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高级项目计划管理介绍.ppt

高级项目计划管理介绍.ppt

上传者: 叶冰岸 2017-11-23 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《高级项目计划管理介绍ppt》,可适用于项目管理领域,主题内容包含项目计划管理介绍项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制项目进度管理是指在规定的时间内拟定出合理且经济的进度计符等。

项目计划管理介绍项目进度计划的编制过程项目进度安排的工具和技术项目进度安排的成果项目的进度控制项目进度管理是指在规定的时间内拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)在执行该计划的过程中经常要检查实际进度是否按计划要求进行若出现偏差便要及时找出原因采取必要的补救措施或调整、修改原计划直至项目完成。项目进度计划的编制第一步:项目描述第二步:项目分解第三步:工作描述第四步:工作责任分配表制定第五步:工作先后关系确定第六步:绘制网络图第七步:工作时间估计第八步:进度安排项目进度计划的编制(续)编制项目计划的相关人员:mdashmdash项目经理mdashmdash职能部门mdashmdash技术人员mdashmdash项目管理专家mdashmdash参与项目工作的其他人员第一步:项目描述内容:用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行项目完成计划等。目的:对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途:项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据:项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者:项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见第二步:项目分解目的:明确项目所包含的各项工作内容:项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素(工作)直到具体明确为止.工具:项目分解的工具是工作分解结构WBS原理它是一个分级的树型结构是一个对项目工作由粗到细的分解过程.工作分解结构(WBS)WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法WBS按照项目发展的规律依据一定的原则和规定进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细WBS最后构成一份层次清晰可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向ldquo成果rdquo的ldquo树rdquo其最底层是细化后的ldquo可交付成果rdquo该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于ldquo树rdquo状还有多种形式。WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例:轮船建造WBS举例:信息网络工程WBS分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例:新设备安装WBS举例:网络系统工程WBS工作编码由高层向下层用多位码编排要求每项工作有唯一的编码WBS举例:新设备安装企业经营评价系统项目项目工作分解结构表WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素公路桥项目工作分解结构WBS工作分解的原则功能或技术的原则:考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构:考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置:主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则:根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBS注意事项分解后的任务应该是:可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动WBS表达形式mdash层次结构图和锯齿列表第三步:工作描述目的:更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途:作为编制项目计划的依据同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据:项目描述和项目工作分解结构结果:工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表工作列表包含的内容项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步:工作责任分配表制定目的:对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途:明确各单位或个人的责任便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据:以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果:工作责任分配表责任分配表责任分配表(负责〇审批辅助承包通知)销售报告系统项目责任矩阵mdash实际负责mdash一般监督mdash参与商议mdash可以参与商议mdash必须通知mdash最后批准简化的责任矩阵副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划定义WBS建立硬件建立软件建立界面生产监测定义文件建立市场计划准备劳动力估计准备设备成本估计准备材料成本编分配程序建立时间进度第五步:工作先后关系确定概念:任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行这就是工作的先后依赖关系。分类:工作的先后依赖关系有两种:一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系另一种是人为组织确定的两项工作可先可后的组织关系。原则:工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定:这是工作相互关系确定的基础工作逻辑关系的确定相对比较容易由于它是工作之间所存在的内在关系通常是不可调整的主要依赖于技术方面的限制因此确定起来较为明确通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定:对于无逻辑关系的那些工作由于其工作先后关系具有随意性从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难它通常取决于项目管理人员的知识和经验因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定:在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划GERTVERT网络样板网络双代号网络计划这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示国内该方面的软件较多。双代号网络计划(示例)若有工序b和c都需要在工序a完工后才能开工abc若工序c在工序a与b完工后才能开工abc若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工abcd工作之间先后关系的描述()mdashmdash紧前工序与紧后工序示例双代号网络计划图解平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序abc交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序aaabbb交叉作业aaabbb工作之间先后关系的描述()mdashmdash虚工序工序a、b平行作业当工序a完工后工序c开始而当工序b、c完工后工序d开始abcd工作之间先后关系的描述()mdashmdash虚工序(续)虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始A、B两工作完成之后D工作才可以开始如何表达呢?条件箭线图法图形评审技术GERT风险评审技术VERT这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。样板网络一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形通常可由计算机或手工绘制它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明是项目工作的基本描述。东方公司办公楼建设项目网络计划工作表制表单位:亚华建筑工程公司编号:Pmdash任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码时间估计(天)负责人招标无项目经理设计项目经理地勘项目经理主体工程项目经理安装工程项目经理装修工程无项目经理单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络(简称AON),这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型:middot结束到开始的关系middot结束到结束的关系middot开始到开始的关系middot开始到结束的关系在网络计划中结束到开始的关系最为常用它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间先后关系的描述()结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)工作之间先后关系的描述()结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)几种工作关系的表达()mdashmdash紧前紧后工作A工作是B工作的紧前工作或B是A的紧后工作单代号图解示例单代号网络计划几种工作关系的表达()mdashmdash多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况几种工作关系的表达()mdash搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示几种工作关系的表达(续)mdash搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示第六步:绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表通过网络图的形式将项目工作关系表达出来主要有两种方式:单代号网络计划图双代号网络计划图单代号网络计划某饮料市场研究项目单代号网络图双代号网络计划某饮料市场研究项目双代号网络图网络图绘制案例讨论mdash某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作问题界定mdash研究现有系统确定用户需求逻辑系统设计实体系统设计系统开发,系统测试转换数据库,系统转换,网络图绘制案例讨论(续)假设上述工作关系中存在如下搭接关系:ldquo确定用户需求rdquo工作开始天之后ldquo逻辑系统设计rdquo工作才可以开始。ldquo系统测试rdquo工作完成天之后ldquo系统转换rdquo工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢?序号工作代号工作名称紧前工作延续时间A拆开mdashB准备清洗材料mdashC电器检查AD仪表检查AE机械检查AF机械清洗组装BEG总装DCFH仪表校准D案例讨论mdash绘制网络图第七步:工作时间估计作用:工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短则会在工作中造成被动紧张的局面相反若工作时间估计的太长就会使整个工程的完工期延长。观念:网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算因此对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时不应受到工作重要性及工程完成期限的影响要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下把工作置于独立的正常状态下进行估计要做统盘考虑不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求:大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力:资源能力决定了可分配资源数量的大小对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息:许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的主要包括:项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法专家判断:专家判断主要依赖于历史的经验和信息当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下这是一种最为常用的方法类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法(续)单一时间估计法:估计一个最可能工作实现时间对应于CPM网络三个时间估计法:估计工作执行的三个时间乐观时间a、悲观时间b、正常时间m对应于PERT网络期望时间t=(amb)示例某一工作在正常情况下的工作时间是天在最有利的情况下工作时间是天在最不利的情况下其工作时间是天那么该工作的最可能完成时间是多少呢?正常工作时间t=(times)=天工期估计示例工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新项目计划工作列表公路桥项目工序一览表紧前工序工序编号工序名称工序所需要时间mdashA#桥墩和路面开挖AB#桥墩和路面开挖GC#桥墩回填C,HD#桥墩回填AE#桥墩打桩B,EF#桥墩打桩EG#墩身砼F,GH#墩身砼GGrsquo#墩顶二期砼与支承板HHrsquo#墩顶二期砼与支承板C,Grsquo,HrsquoI安装钢梁IJ桥面砼D,JK栏杆、油漆、等装饰第八步:进度安排目标:制定项目的详细安排计划明确每项工作的起始终止时间作为项目控制的有效手段依据:项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员:安排时间进度时项目主管要组织有关职能部门参加明确对各部门的要求据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划.形式:项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制.进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述:什么资源在什么时候是可用的以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时计划的合理安排将特别重要。日历:明确项目和资源的日历是十分必要的项目日历将直接影响到所有的资源资源日历影响一个特别的资源。限制和约束:强制日期或时限、里程碑事件这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术关键线路法CPM:关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度这种最早和最迟时间的差额称为机动时间机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作以保证实施过程中能重点关照保证项目按期完成。计划评审技术PERT:PERT的形式与CPM网络计划基本相同只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间而PERT需要工作的三个时间估计包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b然后按照beta分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。()数学分析网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF关键线路法最早时间参数计算最早开始时间ESES=MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF=ES+工作延续时间t最早时间参数计算示例最早时间参数计算示例最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF=MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS=LFmdash工作延续时间t最迟时间参数计算示例最迟时间参数计算示例时差(机动时间)计算总时差的计算总时差=LFmdashEF或总时差=LSmdashES自由时差自由时差=min{ES(紧后工作)}mdashEF搭接网络的时间参数计算结束mdash开始(FTS):最早时间:ESj=EFiFTSEFj=ESjDj最迟时间:LFi=LSjFTSLSi=LFiDi自由时差:FFi=ESjFTSEFi搭接网络的时间参数计算(续)开始mdash开始(STS):最早时间:ESj=ESiSTS最迟时间:LSi=LSjSTS自由时差:FFi=ESjSTSESi搭接网络的时间参数计算(续)结束mdash结束(FTF):最早时间:EFj=EFiFTF最迟时间:LFi=LFjFTF自由时差:FFi=EFjFTFEFi搭接网络的时间参数计算(续)开始mdash结束(STF):最早时间:EFj=ESiSTF最迟时间:LSi=LFjSTF自由时差:FFi=EFjSTFESi搭接网络的时间参数计算(续)混合搭接:最早时间:最迟时间:LSi=LSjSTS自由时差:ESj=ESiSTSEFj=ESjDjEFj=EFiFTFMaxESj=EFjDjMaxLFi=LSiDiLFi=LFjFTFMinLSi=LFiDiMin按各种搭接网络的计算规则取最小值有搭接情况的网络参数计算有搭接情况的网络参数计算(续)()费用和工期的优化工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括:费用交换:在进度和费用之间往往存在一定的转换关系这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大寻求工期和费用的最佳结合点。工期优化时间一成本平衡法时间mdash成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法该方法基于以下假设:()每项活动有两组工期和成本估计:正常时间(normaltime)是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间(crashtime)是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本(normalcost)是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本(crashcost)是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。()一项活动的工期可以被大大地缩短从正常时间减至应急时间这要靠投入更多的资源来实现()无论对一项活动投入多少额外的资源也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。()当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时必须有足够的资源作保证。()在活动的正常点和应急点之间时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算:例:注:N=正常估计C=应急估计时间一成本平衡法如果仅考虑正常工期估计工期:费用:工期:费用:关键路径:项目周期:总费用:时间一成本平衡法如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成工期:费用:工期:费用:关键路径:项目周期:总费用:时间一成本平衡法用时间mdash成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期确定项目最短完成时间。关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:加速每项活动的每周成本是:活动A:美元/周活动B:美元/周活动C:美元/周活动D:美元/周。时间一成本平衡法为了将项目的工期从周减至周首先必须找出关键路径C-D。然后才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C:美元/周活动D:美元/周。关键路径:项目周期:总费用:时间一成本平衡法活动C:美元/周活动D:美元/周。关键路径:项目周期:总费用:为了再缩短一个时间段从周缩短至周必须再次找出关键路径两路径的工期分别是AmdashB为周CmdashD为周因此关键路径仍是CmdashD它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低但活动C已达到它的应急时间mdashmdash周了。因此仅有的选择是加速活动D的进程时间一成本平衡法再次将项目工期缩短周从周降至周。有两条关键路径。为了将项目总工期从周减至周必须将每个路径都加速周。活动A:美元/周活动B:美元/周压缩A压缩D活动D:美元/周。关键路径:项目周期:总费用:从周降至周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速周。路径C-D均已达到它们的应急时间。加速路径AmdashB的进程会毫无意义时间一成本平衡法项目总工期减少l周项目总成本将增加美元项目工期减少周项目总成本将增加l美元项目工期减少周项目总成本将增加美元。时间一成本平衡法工期优化强制缩短法调整工作关系关键线路的转移强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩调整工作关系根据项目的可能性将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业粉刷房间的项目(讨论)要求:有三个房间要求粉刷其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工:一个准备一个粉刷屋顶和墙一个漆贴面如何安排此项目呢?粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)关键线路转移利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移例:在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了则有可能出现关键线路转移若I的工作时间缩短为天则关键线路转移为:A、B、C、D、G、J、K、L、M。对非关键线路上工作的检查与调整(I)当非关键线路上某些活动的作业时间延长了但不超过时差范围时则不致影响整个项目进度例:非关键线路上作业E的时间由变为增加了但小于时差则关键线路不变(II)当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时则势必影响整个项目进度关键线路就会转移。例:非关键线路上作业E的时间由变为增加了大于时差则关键线路变为:A、B、C、D、E、I、K、L、M。项目进度安排的成果()mdashmdash项目进度内容:项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期当然这里的项目进度仍然是初步的除非每项工作所需的资源已被分配。形式:项目进度可以以提要的形式(称为主进度)或者以详细描述的形式表示尽管项目进度可以表示为表格的形式但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式mdashmdash带有日历的项目网络图项目进度的表达形式mdashmdash时间坐标网络图项目进度的表达形式mdashmdash条形图或甘特图项目进度的表达形式mdashmdash里程碑事件项目进度的表达形式mdashmdash里程碑图项目进度的表达形式mdash项目计划表项目进度的表达形式mdashmdash项目行动计划表项目进度安排的成果()mdashmdash细节说明和进度管理计划细节说明:对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束此外还应包括各种应用方面的详细说明例如:middot对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。middot对于电子项目:通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架它是总项目计划的辅助说明。项目的进度控制项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督然后对那些出现ldquo偏差rdquo的工作采取必要措施以保证项目按照原定进度执行使预定目标按时和在预算范围内实现.项目的进度控制(续)如何做好项目的进度控制项目控制的流程项目控制手段和工具项目进度控制的类型()mdashmdash作业控制项目进度控制的类型()mdashmdash进度控制项目执行信息的收集项目进展报告的内容项目进展报告的形式各种项目进度控制报表(告)如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促.要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况也应定期向客户报告并随时向各职能部门介绍整个项目的进程.项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案.项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段:制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具:重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表项目进度动态曲线图mdashmdash时间坐标网络图项目进度动态曲线图mdashmdash甘特图项目进度控制的类型()mdashmdash作业控制作业控制的内容就是采取一定措施保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷然后由项目管理部门下达指令调整或重新安排存在缺陷的作业以保证其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的类型()mdashmdash进度控制项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段:编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项目进度控制的类型()(续)mdashmdash进度控制进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的比如增强员工信心、完善信息制度等。不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。项目进度控制的类型()(续)mdashmdash进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类:middot项目总进度控制:项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制middot项目主进度控制:主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中这些事件可能就是各个分项目。middot项目详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制这是进度控制的基础。项目控制主要解决的问题是克服托期但实际进度与计划不符的情况还有另外一种即工作的过早完成。一般来说这是有益无害的但在有些特定情况下某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题或支付过多的利息。项目执行信息的收集在整个报告期内需要收集两种数据或信息:实际执行的数据包括活动开始或结束的实际时间使用或投入的实际资源和成本等有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。信息数据收集的五种方法发生概率统计法:即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法主要用于:延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。原始数据记录法:这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。经验法:这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。指标法:对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息寻找一种间接的度量或指标。口头测定方式:这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。项目进展报告的内容项目进展简介:列出有关重要事项。对每一个事项叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件(如采购、人事、业主等)。项目近期趋势:叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。预算情况:一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况并对重大的偏差做出解释。困难与危机:困难是指你力所不能及的事情危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。人、事表扬项目进展报告的形式日常报告:日常报告是为报告有规律的信息按里程碑时间安排报告时间有时根据资源利用期限发出日常报告也有时每周甚至每日提供报告例外报告:此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告特别分析报告:常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。各种项目进度控制报表项目mdashmdash关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告(IBM)项目管理报告(IBM)

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