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《孙子兵法》的应用.pdf

《孙子兵法》的应用

寻踪
2011-03-05 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《《孙子兵法》的应用pdf》,可适用于财会税务领域

在中国第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》他正是运用这些原则才在约公元前年第一次统一了中国。个世纪之后毛泽东运用《孙子兵法》在年打败了蒋介石和国民党人重新统一了中国。孙子的思想对毛泽东关于游击战的论述也产生了影响后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指导。《孙子兵法》大约于公元年被引入日本日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。在西方《孙子兵法》于年首次出现在欧洲它被当时的一个耶稣会传教士翻译成为法语。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。利德尔·哈特(BHLiddellHart)他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的深刻性和指导性。令他感触最为深刻的是孙子的思想和他自己的战争理论极其相似他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。速度是成吉思汗以及他的蒙古游牧部落取得胜利的一个基本因素。罗马人巧妙地运用结盟来“形敌”使得他们能够扩张并巩固其帝国。《孙子兵法》所阐述的秘密行动和使用计谋的原则在第二次世界大战中的许多重要战役中被普遍应用不仅日本将它运用于偷袭珍珠港而且盟军在法国登陆的确切地点上误导德军也是这些原则的成功运用。运用智慧是美国在古巴导弹危机中取胜的关键因素。越南共产党以避实击虚的原则来求得生存苏联红军也使用避实击虚原则在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击。最近孙子阐述的原则又在沙漠风暴中得以检验美军通过控制领空来监视伊拉克军队的行动并掩护自己军队的行动施瓦兹科普夫将军(HNormanSchwartzkopf)在攻击地点上愚弄了萨达姆·侯赛因。施瓦兹科普夫威胁要在伊拉克军队的东部以两栖方式展开进攻实际却迂回到西部攻击伊拉克军队因此以极少的伤亡获得了漂亮的胜利。计谋、速度和攻击敌人的弱点全是《孙子兵法》中的理念导致了作战中惊人的成功。战略目标:不战而全胜就像孙子时代的战国时期一样现在全球的企业为自身生存和繁荣而竞争不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时经营者和管理人员不得不应付涌向他们的来自市场调查和大众传媒的信息洪流再加上咨询顾问们吵吵嚷嚷地要与企业签定咨询合同他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰而是混乱不是平静而是惊愕。这种情况使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能就是非常困难。为了解决这个问题深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲学要有整体上的综合性、全盘性并要经得住时间的考验。《孙子兵法》的战略原则就是这个哲学。战略目标:不战而全胜许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国而最终繁荣兴旺数百年。企业就像国家一样有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢?西方的观点是企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反亚洲的观点是企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同但两者之间有一点是不变的那就是无论要达到哪种目标企业都必须要生存和繁荣。因此就像取得成功的国家一样成功的企业是那些在开始时可能规模很小但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。如果一个企业的目标是生存和繁荣那么企业的战略目标应该是什么呢?孙子的劝告是:必以全争于天下故兵不顿而利可全此谋攻之法也。(III。)企业的战略目标必须是“以全争于天下”占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做企业将能够确保生存和繁荣。在这方面许多公司都可以作为例子他们起初都像是一株小秧苗通过创造性的战略为市场带来价值因此成长得非常快然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势由此获得相对地控制市场的地位。对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响引导行业的变革并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外大量数据和研究表明市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场那么公司繁荣最终就会实现。在年代和年代的日本公司为上述观念提供了例证他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。在美国通用电气公司的杰克·韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔·盖兹对这个行业的影响如此有效以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司一个价值亿美元的公司在年以亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好从年到年它每年的销售额增长每年的利润额增长是。有人可能会以瑞士作为例子认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年但它并不是通过寻求扩张和支配地位而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。同样拥有低市场份额的企业如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。然而这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国在任何时候市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为实现自己的目的服务还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题在最后还是会被消灭。因此控制你的公司命运的惟一正确的办法就是向相对地支配市场而努力这必须成为你的目标。太公曰:“疑志不可以应敌。”(III。孟氏)完整地占领你的市场尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标但在追求过程中也不可盲目。用兵之法全国为上破国次之。全军为上破军次之全旅为上破旅次之全卒为上破卒次之全伍为上破伍次之。(III和III)最好的政策是在达成胜利的时候天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手但最后却使自己也遭到了损坏的例子。在年月以前菲利普·莫利斯公司(PhilipMorris)拥有“万宝路”(Marlboro)这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在年仅在美国的市场上万宝路的销售额就超过了亿美元万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔·索普(Campbell’ssoup)这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元如果万宝路是一家独立的公司那么这么大的利润额足以使它在《财富》强中名列前茅。然而由于一些打折销售的香烟品牌的出现万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额菲利普·莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降美分也就是。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价不久就没有人能够赚到钱了。菲利普·莫利斯公司自己减少了亿美元的利润而华尔街的反应是从万宝路降价那天起其市场价值大幅降低了亿美元。股票价格下降了这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次也是菲利普·莫利斯公司年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力菲利普·莫利斯公司宣布它要裁掉名员工(将近员工总数的)并且关闭四十家工厂。最后由于董事会里没有人支持菲利普·莫利斯公司CEO的裁减计划他只能以辞职告终。就像你所看到的这样向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上是很难从中获益的。航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。在放松管制之前航空公司除了降价之外还有其他一些竞争手段。但是在放松管制和像人民快运(PeopleExpress)这样的竞争者(主要特点是机票便宜、服务简化)进入市场之后竞争的性质就发生了变化。年代兼并、接管、破产和重组风起云涌。年代早期在主要航空公司之间出现了持续的价格战。甚至在美洲航空公司(AmericanAirlines)的CEO罗伯特·克兰度试图通过取消折扣、简化费用结构来恢复行业健全的定价时其他航空公司却选择了对他的提议不屑一顾。相反他们的反应是更大幅度的降价。自从放松管制之后家航空公司走向破产从年到年整个航空业损失了亿美元的利润从年到年整个航空业解雇了名员工同时未被解雇的员工的工资也被迫削减。实际上在年到年间只有一家航空公司能够持续盈利那就是西南航空公司(SouthwestAirlines)。在航空业中因价格战而引起的问题也同样打击了飞机制造业。象波音公司这样的大公司也损失惨重从美国本土的航空业订购的飞机数量来看年是架而在年已经降到了架这迫使波音公司削减了数千个职位。实际上到年飞机和零部件制造业已经损失了个职位其中大部分原因是航空业的问题所造成的。即使消费者也受到了折磨。尽管机票价格的降低使更多的人可以乘坐飞机但大部分旅客对此行业却并不满意。员工数量的减少和报酬的削减降低了为消费者提供的服务水平并且航空服务人员和消费者的怨气都在上涨。新型的飞机为了节约成本机舱的空间比原来小了将近一半乘客们感到拥挤不堪。而远远超过服役年限的老飞机的大量使用使得乘客对飞行安全性的担心大大增加。从这个结果来看从年到年间整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准也没有达到东方的成功标准他们既没有提供利润也没有提供工作职位。正如你所看到的如果行动过后一无所获那么夺取“整个天下”对你毫无意义。战略就像生活一样你做出你的决策然后决策造就你。《孙子兵法》认为:兵者凶器死生存亡系于此矣是以重之恐人轻行者也。(I李筌)中国古代的兵圣都曾对战争所带来的可怕力量敬而远之因为这种力量会引发许多意想不到的境况发生。因此也不应该轻易地就进行企业间的“战争”必须在仔细权衡过竞争对手的可能反应预测了可能出现的结果并详细了解了行动的风险和收益之后方可行动。孙子对此有许多论述:战胜而天下曰善非善之善者也。故举秋毫不为多力见日月不为明目闻雷霆不为聪耳。百战百胜非善之善者也不战而屈人之兵善之善者也。(IVIII)因此战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位还要做到“不战而胜”。不战而全胜你也许会认为这是一个荒谬的题目一本题为《孙子兵法》的书为什么孙子会认为“不战而胜”最好呢?同样这也恐怕不该是致力于争夺市场份额的公司的主要任务吧倘若如此的话不与竞争对手进行争夺又如何赢得整个行业呢?《孙子兵法》提供了更多的真知灼见:不贵杀也。争胜于白刃之前者非良将也。战者危事。故善用兵者屈人之兵而非战也拔人之城而非攻也毁人之国而非久也。以计取之。(III.李筌贾林和王皙孙子和李筌)这一点可以从两种流行的游戏之间的区别来得到说明:亚洲人喜爱的围棋和西方人喜欢的国际象棋。在国际象棋中目标是通过消灭对方的棋子而努力吃掉他的“国王”实际上我们常说的“将死”来自于波斯语中的“shahmat”意思是“国王死了”。在游戏的开始棋盘上布满了棋子但最终国际象棋的棋盘就像是中世纪的古战场星星点点地分布着一些“死子”“国王”被擒获棋盘上除了不多的几个子还在其他的地方已经空空如也。但古老的围棋却与此相反它起源于年前的中国。围棋中的取胜者要通过最少的子力来占领最大面积的地盘(无论黑子白子都是如此)。交手的双方都可以通过包围对方的子来占领地盘。在围棋中吃掉对方的子对于占领地盘这个目标而言则是次要的了。在高手对局中通常没有几个子会被吃掉。与国际象棋不同围棋一开始棋盘是空的双方轮流出子来占领地盘。棋手根据需要将棋子放在棋盘上的任何一个位置要在获得地盘和过度扩张领土之间进行权衡。最好的策略是“围空”也就是先占领一块比较空旷的地盘随着棋盘上棋子的不断增多来攻击对方比较孤立的棋子。如果棋手只满足于防御一小块地盘是不能最终获胜的它必须要以攻为守使对手始终处于防御状态。对于高手来说游戏结束时棋盘上的棋子数量只需要足够控制最大面积的地盘就行了。在商战中应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。更其旌旗车杂而乘之卒善而养之。是谓胜敌而益强。(II。)有许多种方法可以实现“不战而全胜”。对竞争性行业的研究表明那些精心设计的、间接的、不易被察觉的攻击更不易引起对手的竞争性反应。显然任何能够拖延或不引起对手竞争性反应的成功的攻击行动都能使攻击者赢得市场份额。更进一步讲那些对防御者来说是出其不意的攻击或者防御者难以做出有组织的反应的攻击将延缓或是避免他的竞争性反应。例如研究表明尽管对于防御者来说对新产品的侵入有能力在短短六个月内就做出反应但典型的反应时间却是十一个月。事实上一些攻击甚至在四年内依然没有引起反应。相反大张旗鼓的攻击、被认为具有重要威胁的攻击(例如直接指向防御者最重要的市场的进攻)、以及那些被防御者认为自己能够成功地做出反应的进攻大多会引起一种强烈的竞争性反应。此外研究还发现价格上的竞争极易激怒对方相对于其他竞争形式来说防御者更容易对价格战作出反应。价格进攻比其他形式更为迅速而直接地受到回击。很明显如果希望不战而胜就必须使用能够顺利地取得市场份额同时对行业不造成损害的战略和策略。总之必须牢记的是取得市场支配地位只是手段生存和繁荣才是最终目的不能为了战斗而战斗。战斗会消耗有限的资源如果消耗一空最终只能是不堪一击。就像我们看到的作为例证的烟草和航空业一样必须避免直接的价格对抗因为激烈而漫长的价格战会毁灭一个行业。间接进攻和不战而胜意味着你的公司将使用更少的资源并且对整个行业没有丝毫的损害这样才有可能在一个健康的行业中取得支配地位并保持繁荣而不是在一个千疮百孔的行业中苦苦求存。至于如何做到这点并占领市场则要由《孙子兵法》的其他原则来解释。避实夫兵形象水水之形避高而趋下兵之形避实而击虚。年月日美国海军陆战队第师和第师向阻挡他们进军科威特城道路的伊拉克部队发起了攻击。这次进攻的地点正是萨达姆·侯赛因所预料的位置这是美军解放科威特行动所能采取的最直接的路线而这里正是伊拉克独裁者百万大军的布防之地。但是沙漠风暴行动真正的攻击力量却被安排在上述地点以西英里。在美国海军陆战队成功吸引了伊拉克军队注意力的第二天猛烈的炮火宣告了联军第空降军团和第军团联合攻击的开始。这两个军团绕过了侯赛因的防线上最强大的部分轻而易举地突破了伊拉克军队的防御(见图)。尽管在数量上不占优势但是通过集中优势兵力攻击对手的薄弱之处联军俘获了伊拉克数以千计的俘虏和成吨的军事装备并把伊拉克引到了和平谈判的桌子前所有这一切都是在个小时内完成的。在商界如果“不战而全胜”是你的战略目标那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处你就会获得成功。·避实避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克而且几乎没有人员伤亡。在商界如果“不战而全胜”是你的战略目标那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处你就会获得成功。不幸的是以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。让我来给你举一个企业的例子。从年开始凯马特(Kmart)花了三年的时间设立了家新的折扣商店并对原有的家商店进行了翻新这是它斥资亿美元要与前景看好的沃尔玛(WalMart)进行较量的战略。当时沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里凯马特的新店每平方英尺的销售额由美元下降到了美元。凯马特所购进的服装要么积压在库要么以清仓价甩卖。同时由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说:“这非常简单在廉价方面没有人能够超过我们。”在年初凯马特的董事会迫使其CEO辞职。这位CEO对沃尔玛优势的直接进攻给公司造成了巨大损失:使凯马特的市场份额从下降到利润下降或为负数股票业绩平平。而在此期间沃尔玛的市场份额却增加了一倍达到了利润迅猛增长股票价格也涨了四倍。避实击虚的原则使发生的这一切都非常清晰明了。凯马特在沃尔玛的优势成本结构上与其较量因而失败了。它没能在运营成本上取得比沃尔玛低五个百分点的优势。就像沃尔玛的一位经理所说:“全面的价格战意味着他们破产会比我们快。”将不胜其忿而蚁附之杀士三分之一而城不拔者此攻之灾也。(III)这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化还来自于一种危险的简单推理这种思路极具诱惑力而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的:如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是:如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖(或是相机、汽车等等)那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。ATT就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。在年代通讯行业和计算机行业的联系变得更加紧密ATT开始迷恋于用自己的计算机专长向IBM、DEC、惠普(HewlettPacked)以及其他计算机公司发起进攻。凭借巨大的财富积累、贝尔实验室的宝贵的技术优势以及对UNIX操作系统的所有权ATT的经营者肯定感到能够确保成功。经过了八年时间、解雇了数千名员工、损失了亿美元之后ATT的经营者认识到期望落空了。于是在年ATT斥资亿美元恶意收购NCR收购价格比NCR的市价高了ATT试图以此行动在计算机市场中进行另一次尝试但依然没有成功。年ATT又用全球信息系统(GIS)代替了NCR的品牌希望这第三次进攻可以得到回报。在年末ATT终于放弃了。自并购之后ATT损失了亿美元其中的亿美元被ATT从账上钩消解雇了多名员工被GIS所取代的NCR又改回了原来的名称。显然ATT的错误在于采用了竞争模仿战略并且直接正面地进攻主要的竞争对手导致它变成了一个不成功的正面进攻战略的实例。兵非益多也惟无武进。以吾度之越人之兵虽多亦奚益于胜败哉?(IXVI)ATT的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是竞争对手都顽强地拒绝认输。无论是在商业舞台还是在战场上消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售购买了你的商品的顾客无法满意本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持公司的财源枯竭。在短期内每一个小小的失误好象都只是一个小挫折如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力使竞争对手攫取更大的市场份额。这就是施乐公司(Xerox)在几年前的写照他们试图通过消耗资源来打败在计算机、办公复印设备以及文字处理器市场上已有的竞争对手。凭借他们著名的帕罗·奥图(PaloAlto)研究中心提供富有市场前景和潜力的产品的能力以及从利润丰厚的高端复印机业务中积累的雄厚财力施乐公司试图通过攻击象IBM这样的公司的最强项来扩张进入其它业务领域。在每一轮进攻中他们都遇到了竞争对手的反击。在这个过程中他们丧失了进入低端复印机市场的机会。与此同时佳能公司(CanonCo)瞄准了市场并看到施乐公司在低端市场很容易被攻击。他们迅速行动生产出服务于低端市场的产品于是从施乐公司的市场份额中抢走了很大一部分并侵入商场柜台层次与施乐公司竞争。帕罗·奥图研究中心的许多专家离开了施乐公司而后在处于萌芽期的个人计算机市场取得了巨大的个人成功这其中包括帮助苹果计算机公司开创了这个产业的一些人。想想看如果施乐公司除了拥有高端和低端复印机业务之外还创造了个人计算机市场那它现在又会是怎样一番景象?尽管施乐公司后来得以恢复但由于它选择了攻击竞争对手的优势而不是劣势它不但丧失了在原有市场上获取高利润的机会而且丧失了在新市场上发展的潜在机会。如果你向竞争对手的优势进行攻击即使你的资源比竞争对手的多出好几倍并且有坚强的意志成功的可能性依旧很低。因此最终结果不是一场创造性的竞争而是一场破坏性的竞争即使最终你胜利了但在这种状况下的胜利又有什么意义呢?你也许确实打败了竞争对手但却付出了极大的资源代价。你也许会由于这种消耗所有资源的竞争而转移了对其他机会的注意力即使你现在注意到了其他的机会但能够用于这些机会的资源却已经不存在了。也许这就是正面进攻概念的另一个名称是“埋头(headsdown)方式”的原因。当你的脑袋低下去的时候想看清周围发生的事情确实根本不可能。其用战也胜久则钝兵挫锐。夫兵久而国利者未之有也。(II)击虚那么你作为一个战略制定者如何才能成功呢?你如何来掌握这条原则呢?水之性避高而趋下决土赴深谷固湍浚而莫之御也。兵之形像水乘敌之不备掩敌之不意避实而击虚亦莫之制也。(IV张预)千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢?在商业上作为一个战略家你可以有几种途径来效仿这种方法并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强而在分销方面比较薄弱的话那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商他们制造方面的威力再大也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手后者的价值链中的弱处就是制造质量。如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成而你的公司是市场上的主要角色有一种方法可以取得成功。那就是不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额相反应该一次一个地攻击较弱的对手这样你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手但又不与这些大公司发生直接冲突。这就是沃尔玛对付西尔斯(Sears)、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功是多种因素综合的结果其中许多因素是运营层面上的。然而沃尔玛成功的一个重要的战略因素在于他们选择了象妈妈和宝宝(MomPop)这样处于小镇上的小店作为竞争对手而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额并包围了其主要竞争者。用自己的优势攻击竞争对手的弱势还可以采用其他方法。行千里而不劳者行于无人之地也。出空击虚避其所守出其不意。(VI孙子和曹操)你的公司也可以通过创造新的产品攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来“出空击虚避其所守。”就像这些例子中表明的那样作为“第一个行动者”为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击就会取得优势。有意思的是在亚洲的围棋游戏中先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差一些的人执先手也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。就像前面提到的你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击:通过独特的市场细分获得新的顾客(如CNNMTV和ESPN)、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增加具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图列出了一个更为完整的清单它介绍了价值链上那些具有先发制人机会的环节。苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动在其他个人电脑销售商行动之前他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中他们创造了一个非常忠诚的顾客基础。惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是实施先发制人的行动使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改进产品来取代仍然成功的产品使得惠普公司即使在技术转型时期也能保持技术领先。在边界点上击虚另一个虚弱之处会在组织边界上产生。在战争中这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。(见图)(略)在这些边界区域双方的责任范围也许并不明确协调存在困难可能会出现缺口虚弱就会产生。一个好的指挥官常常会发现这些边界区域并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。这样会使他们之间的缺口加大使狡猾的攻击者将他们各个击破。就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界你就能够取得优势。这些边界可能发生在竞争对手的价值链上比如在研发部门和制造部门之间、在制造部门和分销部门之间、或在营销和研发部门之间。这些边界可能是地理上的比如在销售区域和制造场所之间也有可能出现在竞争对手和其商业伙伴之间还有可能是精神或思想意识上的比如竞争对手对其市场边界和其他市场的相邻之处的界定。利用这些就可以找到竞争对手易被攻击的致命的虚弱之处。攻击心理上的弱处对于你的攻击的成功来说进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。故上兵伐谋。其次伐交。其次伐兵。其下攻城。怒而扰之。佚而劳之。(III李筌IIII)以计算机这类高科技行业作为例证能够很好说明向竞争对手的战略和计划发起进攻的策略。如果你仔细考虑一下就会发现这是向竞争者进攻的耗费资源最少的手段。它们几乎并不需要什么投资只要你能很好地运用就会是一种很有效的策略。这就是为什么《孙子兵法》坚持认为“上兵伐谋”的原因。最后需要考虑的事情作为一个战略家你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在而且在情况发生变化的时候以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。例如一个新的机会可能看起来非常有前景。一个新兴的市场看起来正在形成你的公司里的一些人会说对于你来说进入这个市场是非常重要的。他们坚持认为进入这个市场是“战略的需要”或者这是“生存的基础”。采取行动的压力是非常大的。但是在对形势进行了研究之后你发现这个市场现有的竞争对手太强大了此时难以攻击。你作为一个战略家就必须能够立场坚定并克制自己作出立即实施那些注定要失败的进攻的决定。无邀正正之旗无击堂堂之陈。……故用兵之法高陵勿向背丘勿逆。(VII)你必须等待直到你找到了对方的劣势来进攻。兵不敌且避其锋尚俟隙便奋决求胜。(III杜牧)你必须意识到这不但不是进攻的最佳时间而且也并不是进攻的最佳地点。途虽近知有险阻奇伏之变而不由。军虽可击知有穷蹙死斗之变而不击。城虽势孤可攻知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。地虽可争知得之难守得之无利有反夺伤人之变而不争。(VIII贾林)考虑到进行战争的极大风险必须仔细权衡潜在的收益和可能的损失。在权衡的时候一定不能感情用事而要深思熟虑。要记住明智的战略家是不会轻易发起进攻的除非胜利已是囊中之物。故胜兵若以镒称铢败兵若以铢称镒。(IV)了解竞争对手故明君贤将所以动而胜人成功出于众者先知也。(XIII)正如孙子所说要战胜对手、实现目标必须要有“先知”。先知不是根据过去规划未来也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对对手的深刻了解:他的强势、弱势、计划和人员。为了了解并击败竞争对手就必须进行深入的研究和分析而且不能忽略细节。不幸的是大多数所谓的竞争分析都是很肤浅的。很多企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略并预测竞争对手的反应。然而事实上你的管理团队是在黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。要想赢得竞争就必须了解竞争对手了解自己的公司了解自己的市场。了解竞争对手要想成功要想找出对手的劣势就必须按孙子所说的去做:“一定要从熟知敌情的人那里获得情报。”必须“探索对方的详细情况。”作为了解竞争态势的起点应该从基本的情况开始那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场?购买对手的产品并解剖它弄清对手的制造成本。这些就是事实它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。你必须进行深入分析必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且要仔细观察对手以往的行为过去它对攻击是如何反应的?它是怎样发动和实施攻击的?它在采取行动之前管理层发出过什么信号?事先是否有通告?他们进行了什么投资?是否招进了新的人才?应该努力寻找这些信号。众树动者来也。鸟起者伏也兽骇者覆也。尘高而锐者车来也卑而广者徒来也。轻车先出居其侧者陈也。(IX)现在你已经了解到两件事:竞争对手能够做什么以及目前他的进攻计划。然而这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。辞卑而益备者进也辞强而进驱者退也来委谢者欲休息也。无约而请和者谋也。(IX)为了搞清楚这些事你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。凡欲攻战先须知敌所用之人贤愚巧拙则量才以应之。(XIII杜牧)你不但要找出对方管理企业的经营者的名字还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见以便你可以利用。汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹问曰:“魏大将谁也?”对曰“柏直。”汉王曰:“是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也?”曰:“冯敬。”曰:“是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也?”曰:“项它。”曰:“是不能当曹参。吾无患矣。”(XIII杜牧)要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓?他们对你的进攻将如何反应?这些都是你在进攻之前就必须了解的。如第章所提到的惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而即使好的企业也会犯错误。年月下旬惠普公司宣布实施“ASsault”计划这是一场针对IBM公司成功的AS中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端这个宣传描绘惠普公司将要做的广告该广告的内容是一个预言家看着一台AS说:“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS说成是一个濒临消失的产品这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它当时IBM公司的管理团队是另外一些人并且AS的状况也不好。然而惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳(LouisGerstner)所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于年加入IBM公司以来他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS进行宣传的新能力这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。当惠普公司的直接攻击来临时他们在《华尔街日报》上大肆宣扬但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色为了取代市场的主导产品AS在做最后拼死一搏。广告的标题是:“尝试一下吧惠普。”在广告中IBM公司还趁机将拥有AS和拥有HP的好处作了一番比较。结果怎样呢?行业中许多观察家认为惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功但也很有限。有人说:“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手而且只在一两个行业中强大那么IBM会一路欢笑直到最后。”一个行业杂志注意到“对惠普公司的行动进行审视后我认为惠普公司对AS的观念是错误的这导致惠普公司对其系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司ASsault行动的执行官詹姆斯·于承认惠普公司原本就没抱希望将AS挤出市场。他同意“AS是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”在这个实例中惠普公司犯了一个战略错误:他们与最大的竞争对手进行正面较量并且是非常公开的较量。他们之所以犯错是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反在这场竞争中惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。那么惠普公司应该怎么做呢?在这次直接攻击之前的几年中惠普公司一直寻求AS最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS运行的重要应用软件这使得消费者只购买AS而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS的十五家最大的合作伙伴中的家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法而不应当和IBM正面较量。这并不意味着永远不要进行正面的较量而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后你就可以利用得到的对对手的新的了解制订战略攻击对手的更重要的产品种类。某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础必然能够很好地做到这一点因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业错误地估计了当时的情形。在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况但这是因为他拥有一批优秀的雇员他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外格登爵士同投资银行业有着密切的联系他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极至。了解自己先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。故曰:知己知彼百战不殆。不知彼而知己一胜一负。不知彼不知己每战必殆。(III)所以要用自己的强势去攻击对手的弱势并防止被对手打个措手不及认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况:你的顾客是谁为什么他们要购买你的产品产品的成本是多少哪种产品利润最大、哪种最少你的主要流程是什么你的资金周转时间是多长你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况并且应该建立在实时了解的基础之上。知敌之可击而不知吾卒之不可以击胜之半也。(X)作为一个战略决策者为了了解公司的能力必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。在《孙子兵法》中经常提及诸如“五个基本因素”和“九种地形”等军事架构。同样虽然对马尔科姆·波德里奇奖(MalcolmBaldrigeAward)的有效性和作用存在争论但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能:领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此这提供了一个优秀的组织调查的方法可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处(不论你是否想获奖)。通过迫使你回答一些诸如“三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报”的问题并提供证据你可以更清楚地看清你的公司找出它的强弱之处。·利用信息技术信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的因为它可以用来收集大量信息而且有助于对这些信息进行分析。在孙子生活的时代击鼓和摇旗被当作指挥信号现在计算机技术的发展速度和普及程度可能是孙子无法理解的。然而如果孙子熟知计算机技术的用处他应该会很容易的利用它获得竞争优势。例如在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为SKI有限公司。单从公司的名称上看SKI公司是经营滑雪场的然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。SKI有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备用以决定造雪机的水和空气的最优配比这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪万滑雪者的数据库目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好然后直接将邮件发给滑雪者吸引他们到SKI有限公司的滑雪场来。最后这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况再据此采取适当的措施。SKI有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。SKI在年到年的三十年间利润持续增长年收入创记录地达到万美元。需要提醒的是SKI有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番要不然你会认为SKI有限公司只是利用计算机处理事情。SKI有限公司的CEO普莱顿·史密斯说:“这是一种亲身体验顾客经历的方式。”了解你的市场除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外还必须了解自己将要进行战斗的“地形”也就是商业环境。凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计知险易则能审步骑之利知广狭则能识众寡之用知死生则能识战散之势也。(I梅尧臣)要了解商业“地形”需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后你才能够规划市场的“险易”以及力量的使用是集中还是分散。为了了解市场的基本信息你可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而你作为战略制定者为了得到市场信息反馈必须建立基础结构。没有这个基础结构你需要了解的大量市场信息就会被丢失。非常令人吃惊的是在大量的企业案例中这些企业内部本来有关于市场和竞争对手的重要信息但企业内部的基础结构却使得这些信息无法反馈给决策者。我所说的基础结构是指一种“正式过程”它能将有关竞争者和市场信息来源与可以解释这些数据的分析人员连接起来并且分析人员能将这些新的信息传递给管理人员使其适时地采取行动。比如说伯顿公司(BordenInc)是年食品业中业绩最差的企业之一大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从年的亿美元跌到年的亿美元与此同时其普通股股票每股收益为美分。当时的CEO宣称内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题公司CEO解雇了四十多位地区经理

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