宝钢股份质量管理及其发展

1 宝钢股份质量管理及其发展 Quality Management and Development of BAOSTEEL 宝山钢铁股份有限公司 【摘 要】宝钢股份实施集中、一贯为特点的一贯质量管理方式，确保了产品质量满足用 户需求。为适应宝钢股份建设最具竞争力企业目标的要求，在管理方面大力推进质量管理 体系建设和整合，以及六西格玛精益运营，从而大大丰富了一贯质量管理的内容。本文主 要介绍了宝钢一贯质量管理的概念、基本思想、特色，以及质量管理体系建设、六西格玛 精益运营的做法和体会。 【关键词】一贯质量管理 体系整合 六西格玛管理 实践 【Abstract】The management system implemented in Baosteel characterized integration and centralization has insureed the satisfaction of customer’s requirements to the product quality. To realize the goal of building Baosteel into the most competitive enterprise, Baosteel has established and integrated the quality and management system together, in the mean time, the Six Sigma management and lean production has greatly enriched the contents of integrated quality management. This paper mainly introduces the concepts, core ideas, characters and the foundation of integrated quality management system, the methods and experiences gathered from Six Sigma management. 【Key Words】Integrated quality managemnet；system Integration Six Sigma management; Practices 宝钢从 1978 年 12 月建设至今已走过 26 年的历程，经过 20 多年的建设和发展，宝钢从无到有、从小到大、从大到强，现已 进入世界级钢铁企业之列。在此期间，宝钢通过引进、吸收、消 化、博采众长，不断创新，逐步形成了具有宝钢特点的，符合现 代化钢铁联合企业大生产要求的现代化管理模式，一贯质量管理 是其中的重要组成部分。 2 一、实施一贯质量管理方式 1.一贯质量管理概念 一贯质量管理是质量管理的原理、理论和方法在宝钢这样现 代化企业中的具体应用。一贯质量管理包括：质量管理的指导思 想、组织体系、规程体系、业务职能、业务流程和会议制度等内 容。概括地说，一贯质量管理是以努力满足用户需求（包括品种、 质量、数量和交货期）为前提，各部门密切配合，从产品质量设 计着手，以规程为依据，按产品系列从原料进厂直至产品出厂进 行以质量为中心的全过程控制（包括效率、成本和进度），并籍助 PDCA 方法来求得最佳的企业经济效益和社会效益。 2.一贯质量管理基本思路 一贯质量管理基本思想是从满足用户需求出发，围绕设计、 开发、生产、服务以及用户和供应商等一系列过程，按照系统方 法，确保实现企业价值最大化和用户满意。一贯质量管理的基本 思想体现在以下四个方面。 （1）努力满足用户需求的思想 ①一贯质量管理以努力满足用户需求为前提，就是要求各 部门围绕品种、质量、数量和交货期等用户关注的方方面面采用 过程方法开展各项工作。 ②一贯质量管理以努力满足用户需求为前提，就是要把质 量管理作为动态进行管理，根据用户需求的变化不断适应这种变 3 化。同时，要与国内外同类企业比，找出产品和管理上的差距， 通过持续改进，为用户提供更好的产品和满意的服务。 ③一贯质量管理以努力满足用户需求为前提，就是要做好 由中间(即生产过程)向两头(即售前及售后)的管理延伸，抓好四 个环节。一是做好市场调查，使生产的产品适应市场需要，二是 售前要了解用户的需求（包括潜在需求），三是售中要指导用户正 确选购产品；四是在售后要指导用户正确使用，有异议时，要妥 善处理，让用户满意。 （2）一贯管理的思想 ①以生产全过程的整体优化为目标 钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为了保证最终产品质 量，必须实行从原料进厂直至产品出厂全过程的一贯管理。由于 任何一个过程因疏忽造成差错都会导致最终产品的缺陷，因此， 要求各工序都必须站在公司(全局)的立场上来考虑问题，既要考 虑单个工序的合理性，更要兼顾整体的平衡，不能自行其是，否 则就无法保证生产全过程整体最优化目标的实现。 ②部门技术、一贯技术的分工合作 部门技术是各工序(生产部门)内部的质量管理，其重点是解 决单一工序内的质量问题，进行局部优化；一贯技术是以生产全 过程为管理对象，其重点是解决生产厂之间有关的质量问题以及 两个生产厂之间的接口问题，进行全过程的优化。一贯质量管理 4 明确，部门技术必须服从一贯技术，并按照一贯技术规定的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与要求，抓好工序的质量控制；同时一贯技术要充分发挥部门技 术的积极作用，使各生产厂内部的质量问题均能由各自的部门技 术自我了结，形成工序内部的 PDCA 良性循环，此时一贯技术还负 有对部门技术的指导责任。 ③技术工作与管理工作的辩证统一 一贯质量管理，就是对产品质量形成的全过程进行有效控制。 质量管理部门既要参与用户调查、用户咨询、异议处理等管理工 作，又要负责技术协议签定、产品质量设计、工艺规程制定、质 量实绩分析等技术工作，只有把技术与管理工作有机地结合起来， 才能了解用户需求，并把满足用户要求落实到每一生产过程中， 才能切实保证和提高产品质量。 （3）以人为本的思想 一贯质量管理是全面质量管理在钢铁企业中的具体运用，全 面质量管理实施以人为中心的管理，在一贯质量管理中得到了充 分体现。一贯质量管理通过生产系统、职能部门、专业管理、规 程体系、设备和信息化系统等五个层面实现了质量的一贯性保证； 同时，通过强化五项基层管理（ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 值、标准化作业、作业长制、 点检定修制、自主管理）确保了一贯质量管理的有效实施。一贯 质量管理坚持以人为本，通过不断强化全员质量意识和培训、有 效的的激励机制充分调动起员工的积极性，确保“满足用户需求” 5 这一思想贯穿始终。 （4）过程控制的思想 现代质量管理要求变事后检验把关为事前预防改进，变消极 被动地管结果为积极主动地管原因。一贯质量管理正是贯彻了这 一“防检结合、以防为主”的思想，所以特别强调过程控制。即 对产品生产的每一道工序、每一项活动进行控制，使各工序、各 环节影响产品质量的“人、机、料、法、环”等诸因素都处于受 控状态，从而预防和消除质量问题的发生。把过程控制的思想贯 穿到一贯质量管理之中，要注意一些问题。控制范围既要全面又 要突出重点，控制方式要符合钢铁工业生产技术特点，控制手段 要现代化，控制方法要数据化。宝钢的实践证明，运用 APQP、FMEA、 SPC 等方法和工具是强化过程控制的有效手段。 3.一贯质量管理的主要特色 （1）集中管理的原则 宝钢按照“集中指挥，统一经营，主要管理权力和业务集中 在公司”的原则，建立集中高效的管理体制。制造部是公司一贯 质量管理的归口管理部门，产品的供货技术标准、工艺规程、产 品质量设计、用户技术咨询、质量检验、异常判定、质量异议处 理等工作，都是由制造部代表公司集中管理。制造部按产品系列 设置一贯质量管理部门，即薄板室、条钢室、宽厚板室，分别按 产品系列负责处理上述管理业务。 6 （2）一贯质量管理实现了一贯性保证 一贯质量管理是按产品系列从原料进厂直至产品出厂进行以 质量为中心的全过程的最优化控制，它从以下几个方面实现了一 贯性的保证。 ①生产系统(line)的保证 生产系统的各管理层次都有质量管理的职责，生产现场主要 进行工序的质量控制，以工序的最优化保证产品质量达到内控标 准的要求，工序控制的要求列入岗位规程。工序质量控制就是严 格工艺纪律，控制影响产品质量的诸因素，建立健全原始 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、 掌握质量动态、搞好质量自检工作，严格执行标准化作业，并在 关键部位建立 SPC 点，实现预防为主。 ②职能部门(staff)的保证 一贯质量管理的职能部门主要是指制造部的一贯质量管理部 门和生产厂的生产技术系统，它要通过生产系统实现质量控制和 保证。 一贯质量管理职能分为横向，即工序(生产厂)内的质量管理 和纵向，即全工序(一贯工序)的质量管理两部分，也可称为部门 技术和一贯技术。前者就是各生产厂特别是技术系统的质量管理 职能，而后者即为制造部各一贯部门的质量管理职能。 ③规程体系的保证 宝钢规程体系包括工艺规程、技术规程和岗位规程三级体系。 7 产品工艺规程是为了保证产品实物质量，并充分考虑生产效 率、成本、经济效益、环境污染、节材、工艺合理性和持续改进 等因素，对主要工序的特性参数和质量判定基准做出明确规定的 技术文件。技术规程是根据产品工艺规程的规定，在保证产品质 量和满足技术条件的同时，充分考虑组织生产的安全、经济和效 率等因素而制定的对本生产单位内各工序的具体技术要求。岗位 规程是根据技术规程的规定，为全面完成质量、效率、成本、安 全、环保等目标，对各工序、各岗位在安全、操作、管理项目、 信息和异常处理等方面操作步骤做出详细具体的规定，是标准化 作业的依据。 各级规程逐级展开，一级比一级细，操作性增强。规程体系 规定，下级规程必须保证上一级规程各项规定的实现，各级规程 内容不得相互矛盾，上级规程修改时，下级规程必须立即作相应 修改。 ④五项基层管理的保证 为了保证集中管理的顺利实施，公司制定了“以计划值为目 标，以标准化作业为准绳，以作业长制为中心，以设备点检定修 制为重点，以自主管理为基础”的基层 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 计划值是为了不断提高生产经营中各种计划的综合水平，加 强全方位管理，提高经济效益，在企业内部共识的基础上，确定 的生产、技术、预算等方面重要的管理基准值。 8 设备点检定修制要求按规定的检查周期和方法进行预防性检 查，即点检，及时掌握设备状态，制订有效的维修措施，把维修 工作做在设备发生故障之前，使设备始终处于最佳状态。点检人 员根据点检工作中发现的问题提出设备检修项目，在定修日，设 备检修人员就要完成这些检修项目，保证设备的完好。在加强专 业点检、维修的同时，还强调生产工人必须对设备进行日常点检、 维护，实行全员设备管理，保证设备安全运行。 作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，以强 化现场作业管理为基础，以确保安全生产、完成产量计划、提高 和稳定质量、降低消耗、提高工效为目的的一种管理制度。作业 长既是第一线的生产指挥者，又是经营管理者。在质量管理工作 中，他们要制、修订岗位规程，组织各岗位生产人员严格执行岗 位规程及各项制度，按标准化作业；进行自主检查，严格工艺纪 律，健全原始记录，确保质量数据的准确、及时、完整。掌握质 量动态，发动生产人员参加自主管理活动，并根据上级安排，负 责新产品试制的实施和现场组织协调工作等。在生产过程中作业 长之间实行工序服从。 宝钢推行的标准化作业，就是对有重复性特征的作业程序和 工作方法制订统一的作业和办事准则及标准，主要是岗位规程和 各级程序文件，以明确各项质量管理业务的工作程序及各部门应 承担的职责。这些规程和程序文件，就是标准化作业的依据。 自主管理活动，就是职工在自觉自愿的基础上自己组织质量 9 管理活动。他们紧紧围绕企业经营目标，以改善车间生产、技术、 质量管理为目的，针对本车间、班组存在的问题，运用质量管理 的原理和方法，自己选择课题，自己研究对策，自己组织实施， 自己总结经验，并在一定场合发表成果。 ⑤专业管理的保证 一贯质量管理充分发挥各专业管理功能的作用，由各部门从 各自的专业分工来共同保证质量。 物资采购部门承担宝钢生产、维修用物资的采购供应和管理 任务，也是物资质量管理的职能部门。销售部门严格按公司产品 标准、技术条件或与用户间的技术协议与用户签订销售合同。设 备部负责全厂机、电设备的管理和检修管理工作，确保设备的正 常运转来保证产品质量的稳定。废钢管理部门根据有关技术条件 规定外购废钢，并对厂内外废钢严格分类管理，保质、保量，按 时按比例供应炼钢使用，保证产品质量。 各职能部门、各管理层次都有各自的质量职能，各部门按自 己的专业分工，自觉履行职责来保证质量。 ⑥信息系统的保证 宝钢完整的四级计算机系统，为一贯质量管理提供了有效的 管理手段。ERP 质量管理系统贯穿于从合同接受到成品出厂的整 个过程，按一贯质量管理的要求设计，跟踪产品生产全过程，在 各个生产阶段对产品进行检验和判定，在产品出厂时为用户提供 10 质量保证书。 宝钢的信息化，特别是从 2001 年起实施的企业系统创新工 程，从根本上改变了狭义的质量管理，一个面向客户的产销供应 链已形成。客户可以通过电子商务实现网上订货、方便快捷。客 户可以足不出户，在自己的办公室里，就能查询他所订的合同在 宝钢的生产进度、物流运输情况、质量信息、结算信息。一旦发 生了产品质量异议，通过信息化系统，可追踪从异议立项、处理、 理赔、整改的全过程。 ⑦自主检查和机动观察相结合的监督管理方式 传统的质量管理以相互制约、监督检查为主，强调一个“管” 字，有很大局限性。一贯质量管理针对传统管理的弊端，根据现 代化钢铁企业的生产技术特点，按照一贯管理、以人为本、过程 控制等指导思想，改变以“管”为主的做法，强调掌握和发展先 进技术，提高人的素质，依靠自主协调，不断优化产品质量的主 客观条件。这样，就引起质量管理方式的转变，形成了以自主检 查和机动观察相结合为特色的管理方式。 自主检查就是由员工对本工序的工艺操作、参数控制进行检 查，对自己生产的产品进行质量检查和判定。 作为自主检查的补充，宝钢在制造部配置有机动观察人员， 其任务是根据产品质量动向对专检和自检进行灵活的抽查，将信 息反馈给生产系统，以促进质检人员和操作人员努力提高工作质 11 量。 二、建立以质量管理体系为中心的融合管理体系 1．按 ISO 标准要求完善管理体系 宝钢在形成具有宝钢特色的一贯质量管理后，没有停步，而 是更强调与时俱进，用先进的质量管理理念和方法不断充实一贯 质量管理内容，以确保质量管理与公司的发展目标一致，更好地 为公司的战略目标的实现提供有力支撑。 为了使宝钢产品在国际市场上更具有竞争力，配合产品出口 和以产顶进的需要，我们把竞争对手瞄准日本新日铁、韩国浦项 等世界一流大公司，在不断完善一贯质量管理和努力提高产品质 量的同时，加快了产品和质量体系的国际认证步伐。我们首先从 船板的国际认证入手，先后取得中国、英国、美国、法国、德国、 和挪威六国船级社的工厂认可；油套管获得美国石油学会 API 会 标使用授权书；石油钻杆和输送管通过 API 的 5D、SPEC.7 及 5L 的认证；热轧结构板和冷轧低碳板通过日本通产省的工厂检查， 获得 JIS 产品标志使用证书。钢管分公司先后接受了壳牌石油公 司，阿姆柯石油公司、雪佛龙石油公司的第二方认证和世界银行 的评估。这些频繁的产品认证、第二方认证，为实施 ISO9000 系 列标准奠定了扎实的基础。 1992 年开始，我们从钢铁行业实际出发，按照 ISO9001 标准 的要求，建立和完善文件化的质量体系，并于 1994 年通过了英国 12 BSI 公司认证。我们在体系建设上采取了以下措施。 （1）实行全员培训，提高全员贯彻、执行 ISO9001 标准的自 觉性。加强内审员培训，重点提高他们对标准的理解，通过召开 内审员研讨会，对内审案例进行分析，总结推广成功的经验，努 力提高内审员的内审和内审有效性。 （2）不断完善体系文件，根据公司机构、质量职能和业务流 程的变化、及时组织修改《质量手册》和程序文件，保证了体系 文件的完整性，有效性。 （3）强化内审工作，在内审形式上，除了一年两次例行的内 审外，还根据产品质量和管理上的薄弱环节及用户投诉等，按要 素、工艺流程安排相应的有针对性的临时内审，以便及时发现体 系运行中存在的问题，采取有针对性地措施，确保体系有效运行。 （4）加强对供应商的评估和管理工作，根据宝钢的特点和要 求，制定了《供应商管理制度》规定了具体的合格供应商评定标 准，定期对供应商开展评估工作，使评估工作和采购工作实现了 法制化。 （5）不断深化体系改革，宝钢始终把汽车板作为公司的战略 产品，并按汽车行业的要求，按照 QS-9000 和 ISO/TS16949 标准 规范质量体系，加大相关技术手册的应用，分别于 1999 年和 2003 年通过了 QS9000、ISO/TS16949 认证。 贯彻、实施 QS9000、ISO/TS16949 标准，使宝钢的质量体系 13 建设和运行不断进入更深层次，质量方针和目标得到深入贯彻和 实施，持续改进、缺陷预防，减少变差和浪费能力大大提高。按 ISO/TS16949 标准建立起来的严密的文件化质量体系，适应了世 界汽车工业不同汽车制造商对质量管理体系的要求，它在质量管 理法制化、突出质量管理的八项原则、重视激励员工与充分授权、 关注员工的工作效率和质量成本、简化流程、持续改进、重视劳 动安全和产品安全性、预防缺陷、防错、开展产品审核和过程审 核等方面大大丰富了一贯质量管理的内容。现在，宝钢的质量管 理体系已覆盖一、二、三期工程所有项目。产品质量先期策划 （APQP）和控制计划（CP）、潜在失效模式及后果分析（FMEA）等 相关手册广泛应用于质量管理。 与此同时，宝钢在环境管理领域，开展了建立、健全环境管 理体系的工作，1998 年成为我国冶金行业首批完成 ISO 14001 认 证的企业。为了提高计量管理工作水平，宝钢于 1998 年完成了以 ISO10012 标准为主体的企业计量检测体系的认证。所有这些专业 管理体系的建立和完善，为宝钢满足市场需要，提升宝钢的整体 管理能力起到了巨大的推动作用。随着宝钢的发展和外部环境要 求的提高，宝钢在职业健康 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 OHSAS 18001、材料物流管 理 MS9000 等领域也分别按国际标准或专业标准建立、完善了相应 的专业管理体系。 2、建立一体化综合管理体系 在各项管理体系推进中，我们感到尽管涉及的专业不同，但 14 总体管理思路和方法都是相同的，标准中有许多管理要素重复、 交叉。随着中国经济与世界经济的融合，今后将会在更多的领域 提出认证要求，如近年来正在开展的社会责任 SA8000 认证等。这 些认证，一方面提高了相关专业领域的管理水平，另一方面，由 于认证工作量的增加，也使公司在资源的投入和精力上无法发挥 最佳的效率。企业的运行管理是一个完整的整体，由于体系不同， 牵头部门不同，难以系统协调，使公司资源不能得到有效配置， 在交叉的领域甚至出现矛盾，造成公司内部体系的整体运作不能 取得最佳效果。 为进一步提升体系管理水平，根据 ISO9000、ISO14001 标准 中提出的“组织应该考虑各系统的融合性” 和 2000 年宝钢创全 国质量管理奖时，评审专家提出的“宝钢应该考虑各管理体系的 融合性问题”，公司决定对体系管理进行整合，由企业创新部统一 负责管理。 整合的重点是对体系管理业务进行调整，重新分工。总体目 标是在公司总体策划的基础上，建立统一的体系管理架构。通过 建立综合管理部门和专业化职能管理相结合的管理体系，统一内 部审核活动和外部审核活动，统一管理手册和管理评审活动，最 终达到系统整体策划、资源合理配置、精益高效，全面提升宝钢 体系管理水平。 实施的第一阶段叫做平稳过渡阶段（2003 年）。其任务是全 面归并公司管理评审会议（形式整合），完成相关体系年度复审。 15 对各推进组织体系进行整合，对各类内部体系审核进行合并，逐 步建立综合内审员队伍。质量管理体系全面提升到 ISO/TS16949， 并通过认证。 第二阶段是发展阶段（2004 年）。在质量、计量和环境管理 体系继续正常运行的基础上，理顺各相关单位在综合管理体系中 的定位，按公司业务流来优化各项管理制度。同时，建立健全职 业健康安全管理体系，完成 ISO/TS16949、ISO14001、OHSAS18001 三标体系整合，通过综合管理体系（IMS）认证。 第三阶段，巩固提高阶段（2005 年）。充分发挥综合体系管 理的资源优势和运作效率，达到有效和高效的目的。 3.体系整合成效和需关注问题 宝钢体系整合一年来，取得了以下初步成果。 （1）建立起了体系综合管理网络，推进组织由原来的 5个精 简到 1个，有限资源得到充分利用，极大地提高了工作效率。 （2）文件体系进行了归并和优化。管理手册由原来的 5本归 并为 1 本。5 个不同体系的方针统一为一个综合管理方针。各级 文件经过筛选、归并得到精简，消除了重复、烦琐甚至个别地方 矛盾的弊端，提高了办事效率。 （3）经过培训、整合，组建起一支精干的综合管理体系内审 员队伍，内审员由过去的 250 人减为 98 人。内部审核也由过去每 年 10 次减为每年两次，管理评审和外部审核也由过去各体系的单 16 独评审和审核归并为统一的综合管理评审和审核，大大节约了时 间和精力。 （4）公司绩效明显提高，与 2003 年比，公司销售额增长 40%， 利润增长 37%，交货周期缩短 9%。 体系整合中，我们对以下问题给予充分关注。 （1）体系整合坚持从系统的角度来考虑，实现从职能业务的 “块管理”向系统化的“流程管理”转变。各级管理者已开始从 系统、流程的角度来考虑问题，改变了过去只关注本专业领域， 不考虑专业之间的协调、沟通及相互支撑。 （2）正确处理综合体系管理和专业体系管理的关系。综合体 系管理与专业体系管理是总系统和子系统的关系。综合管理部门 是管理各体系共性的内容，目的是减少重复浪费，协调各子系统 间的关系，它不能替代各职能部门的功能。专业职能部门必须发 挥部门职能的功能，从专业深度加强管理。综合管理与专业管理 在体系管理业务上分中有合，合中有分。坚决摒弃“要么你全管， 与我不相干。要么全我管”的典型“孤岛型”管理思想。各部门， 特别是各级管理者，要从公司大局的角度，做好体系整合管理的 工作，精益高效，全面提升公司体系管理水平。 三．建立以六西格玛精益运营为框架的持续改进机制 六西格玛和精益运营是两种在著名企业被成功应用过的有效 的管理方法，宝钢经过深思熟虑后决定将解决“缺陷”、“波动” 17 问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”、“速度”问题的“精益 运营”有机结合起来，以建立起宝钢特有的六西格玛精益运营持 续改进机制，进一步完善和强化过程质量管理。通过推行六西格 玛精益运营，充分挖掘生产运营系统的各种潜力，加速培养形成 支撑公司持续改进的人才队伍，提高各级管理者追求卓越的创新 意识，以达到“强化用户驱动、全员参与追求零缺陷生产、提升 质量持续改进能力”的效果。 1、六西格玛精益运营导入 2002 年，公司以热轧工序作为试点，探索建立精益运营体系。 调查发现热轧线在产能利用率、产品质量、交货时间等方面仍然 有较大的改善潜力，通过使用鱼刺图、整体设备效率分析、潜在 失败模式分析（FMEA）、统计过程控制等精益工具，建立相应的持 续改善系统和流程，缩短了年修、定修时间和设备故障停机时间， 减少设备准备时间，从而提高了热轧产能利用率，产品质量稳步 提高，交货周期缩短。试点6个月的时间实现直接经济效益达6310 万元，年度化效益 1.5 亿元。2003 年，热轧单元的 OEE(综合设备 效率)提高到 91%，创历史最佳水平；热轧单元的 COPQ（劣质成本） 降低到 8.16 元/吨，较上年下降 50％，热轧单元的 12 项精度指 标中，11 项创历史最好水平。 2003 年公司全面推进六西格玛精益运营，将六西格玛管理与精 益运营相结合，系统策划，全面推进“六西格玛精益运营”。 宝钢实施的六西格玛精益运营是通过自上而下的发动、专家 18 人才的培养和全员性广泛参与，以营运改善项目为载体，倡导基 于事实与数据进行决策和系统解决问题的方法论，以追求突破性 提高产品和业务过程满足顾客需求的能力，实现交货周期、质量、 成本、产能利用等企业营运绩效持续改善的崭新的管理方式。 在公司内部建立了六西格玛精益运营推进委员会、推进工作组和 推进办公室三级组织结构，制定了详尽的年度实施计划和五年发展规 划。在 2003 年和 2004 年公司战略经营目标中明确指出要强势推进六 西格玛精益运营及黑带项目数量。 注重六西格玛精益运营人才的培养。2003 和 2004 年，公司 通过项目实践和系统培训已培养明星 172 名，黑带 134 名（其中 黑带大师 8 名），绿带 201 名。 追求内部过程质量管理经济性。强化了质量和成本关系意识，原 工序局部改进向全流程系统改进转变。比如针对重点汽车板产品的改 进，在原工序工艺参数优化的基础上，开展了“降低换辊周期”、“降 低辊耗”、“提高检化验精度”、“提高成分控制精度”、“提高轧 机尺寸控制精度”以及“降低汽车板用高强钢性能改判率”等等一系 列项目，流程的系统改进提高了顾客满意度，大大强化了职工质量成 本意识，过程质量经济性得到了充分体现。 六西格玛精益运营在新的战略发展阶段是宝钢现代化管理的 重要支撑，强化了客户导向的流程观念和团队协作的文化培育。 2.六西格玛精益运营成效 2003 和 2004 年公司共推进 165 个 6sigma 精益运营项目，财 19 务收益超过 5.6 亿元。其中冷轧厂“提高 1550SACL 机组产能”项 目将机组产能从 3.71 万吨/月提高到 4.3 万吨/月（年度化效益 1750 万元）；制造部“缩短 2050 热轧直发卷制造周期”项目将制 造周期从 20 天缩短到 13 天（年度化效益 255 万元）；炼钢厂“减 少二炼钢 OB 吹氧量”项目将每月 OB 吹氧量减少了 50％以上（年 度化效益 927 万元）等等。“提高汽车板用高强钢产品性能合格 率”项目大大提高了高强钢产品性能合格率，改判率由 3.38%下 降为 0，财务效益达 80 多万；“IF 钢成分及工艺优化”项目通过 对IF钢成分及工艺的优化，取得财务效益达900多万；“降低1420 轧机液压、润滑系统油耗”项目，财务绩效达 400 多万。 2004 年 9 月在北京举行的全国六西格玛大会上，宝钢荣获 “2004 年度全国六西格玛推广先进企业”，有 3 个项目被评为 “2004 年度全国六西格玛优秀项目”。 3．关键成功要素 （1）最高决策层的认同和决心。 最高决策层对企业经营业绩改进具有强烈的使命感和紧迫 感，并把六西格玛精益运营作为企业追求持续突破性改进的基本 平台和标准路径，以十分鲜明的方式传达给全体员工，并给予可 持续地关注和推动。 （2）项目角色到位、人员选择恰当。 项目明星在选择项目、检查推进项目等方面的责任是至关重 20 要的；黑带人选必须精心选择，要挑选那些业绩突出、有潜力的 技术业务骨干来担当。 （3）流程经验和团队作用的发挥。 六西格玛精益运营强调用科学的方法收集分析数据，但同样 强调流程经验的重要。要充分利用经验，通过头脑风暴法、六顶 思考帽等科学方法有效地激发团队智慧和作用。 （4）管理体系的有效支撑。 实施六西格玛精益运营不能代替现有的 ISO9000 等体系管 理，相反业务流程的有序运行、改善项目成果的巩固、保持均依 赖于扎实有效的体系运作。 实践证明，一贯质量管理较好地适应了宝钢这样的现代化钢 铁企业，体现了集中、一贯、优化的特点，实现了质量管理中间 向两头延伸的全过程整体优化。宝钢在自己的质量管理实践中， 不断吸收世界先进的质量管理理念和方法，与时俱进，进一步充 实和丰富了一贯质量管理的内容，从而适应了“建成全球最具竞 争力的钢铁企业”这一战略目标。