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39-员工招聘实务PPT模板.pptx

39-员工招聘实务PPT模板

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2018-06-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《39-员工招聘实务PPT模板pptx》,可适用于项目管理领域

员工招聘实务人力资源部内训之八‹#›‹#›目录页CONTENTSPAGE第一章招聘知识概述第二章第三章招聘的实施过程招聘误区及原则‹#›招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则‹#›过渡页TRANSITIONPAGE第一章第二章第三章‹#›一般人认为HR工作中招聘最容易:不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而实际上招聘或选才恰恰是最难的招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究一场不正规的招聘例如通过见面、谈话来确定人选这种招聘的可信度非常低只有再加上心理测评、取证完成整个流程这样的成功率也只有。也就是说工作做足了才刚刚及格。所以整个招聘与选才的过程就像打仗一样要多学一点技能把这场战斗做得更专业一些才能招到更合适的人选。第一章招聘知识概述‹#›第一节招聘的定义、目的、内容招聘指组织为了发展的需要根据人力资源规划和工作分析的要求寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职并从中选出适宜人员予以录用的过程。以最低投入招到最合适的人实现组织最佳人岗匹配。定义目的内容一是招募使尽可能多的人参加组织的应聘二是选聘从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。第一章招聘知识概述‹#›招聘工作的好坏关乎一个单位的生死存亡。招聘处于人力资源管理价值链的前端:这意味着假如企业在招聘这一关犯了错误将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是每家企业日复一日年复一年要不断开展的工作。招聘一个人的成本除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外还包括招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的工作耽搁等这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。、招错人带来的代价杰克韦尔奇说“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。第二节招聘的重要性第一章招聘知识概述‹#›有位作家在家写稿时四岁儿子吵着要他陪。作家很烦就将一本杂志的封底撕碎对他儿子说:“你先将这上面的世界地图拼完整爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟儿子又来拖他的手说:“爸爸我拼好了陪我玩!”。作家很生气:“小孩子要玩是可以理解的但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!儿子非常委屈:“可是我真的拼好了呀!”作家一看果然如此:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:“你是怎么做到的?”儿子说:“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼只要这个人对了世界也就对了。”、人对世界就对了第二节招聘的重要性第一章招聘知识概述‹#›人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人决策用人是企业最大的风险解决风险的关键是有效招聘。据研究:错误选拔所造成的损失约占职务年薪的左右而出色的员工可以比普通员工多创造的效益工作越复杂出色员工带来的效益越明显。、人对世界就对了第二节招聘的重要性第一章招聘知识概述‹#›什么样的公司能赢?不是靠产品特色也不是靠成本领先而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。、招聘给公司带来竞争优势第二节招聘的重要性第一章招聘知识概述‹#›随着市场经济改革的深入发展中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步新市场的出现大大影响了人力资源管理的各项实践。人力资源的招聘工作也呈现以下各种新的趋势:第三节招聘的发展趋势招聘媒介进一步多元化和网络化中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化校园招聘成为招聘工作的重点招聘工作的愈来愈专业化等等等等欢迎朋友们补充。。。第一章招聘知识概述‹#›有人认为招聘是人力资源部的工作与直线经理无关您认为呢?请看下面的两个微博段子:【微博段子:招聘是谁的工作?】)谁对吸引人才负责?Everyone)谁是人才渠道的建议者?用人部门和HR)谁是人才评估的参与者?HR和用人部门(分工不同)多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现)谁是人才录用的决策者?用人部门HR的专业意见只为降低决策风险。【微博段子:招聘经理vs直线经理】)招聘经理责任是淘汰“错误”的候选人直线经理是找出正确的那个)招聘经理专注于发现候选人有何不妥直线经理关注于找出其余候选人中哪个是最好的)招聘经理筛选的是候选人的软性技能直线经理筛选硬性技能。在用人权上HR只有否定权没有决定权。第四节招聘的职责分工第一章招聘知识概述‹#›目前国际上在人力资源管理方面形成一个理念即人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色因此人力资源管理人员与各级管理人员协调建立伙伴关系是人力资源管理发展的必然要求。一线管理人员应该主动得加入到这种伙伴关系中。在人员招聘上也不例外只有人力资源部门和人员需求部门各尽所能各取所长才能引进到合适的人员。那么综合以上这两个微博段子我们对招聘工作的职责分工如下供大家参考:第四节招聘的职责分工第一章招聘知识概述‹#›人力资源部的职责制定公司年度招聘计划并在实际执行中加以调整指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选设计人员选拔测评方法并主持实施测评程序应聘者初试(综合素质是否跟公司文化合拍)为用人部门的录用提供建议与候选人商定薪资待遇并发送《预录用通知书》主导招聘效果评估工作为用人部门的面试官提供面试技能培训。第四节招聘的职责分工第一章招聘知识概述‹#›用人部门的职责根据业务计划提前提出招聘需求草拟招聘职位的职位描述和任职资格参与对候选人的测评对其专业技能进行判断做出录用决策新人能力等级资格评定并给予薪酬建议协助HR进行招聘效果评估。第四节招聘的职责分工第一章招聘知识概述‹#›招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则‹#›过渡页TRANSITIONPAGE第一章第二章第三章‹#›误区一:岗位难讲清惟要高学历误区二:招聘无计划忙乱如救火误区三:轻主动出击坐等凤凰来误区四:渠道欠选择甄选不规范误区五:偏爱有经验冷落应届生误区六:重业务知识轻道德素质误区七:录用凭感观鉴别无量化误区八:完全依赖招聘外包误区九:招聘是HR部门的事与其他人无关。招聘是一场理性的婚姻轻率的招聘既是对员工的不负责也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为:一是寻找人才的源头难即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结说来招聘工作存在以下误区:第一节招聘的误区第二章招聘的误区与原则‹#›其实招聘就像是一场赌博万一招来一个极不适合的人就“请神容易送神难”了。即使是经过科学设计的招聘程序其成功率也不过我们还没发现有哪个组织总能找到完美的应聘者也没有任何方法能保证找到完美的员工。但是如果能够建立正确的人才甄选理念使用正确的甄选方法就可以将招聘的机会风险降至最低。能岗匹配原则全面考察原则着眼于战略和未来的原则“快速抢人”的原则主动发现人才不放过的原则公平守法原则规范操作原则。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›能岗匹配原则招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人:他是最适合某个特定岗位的。实际上我们在招聘之前已经有了这个人的轮廓(岗位说明书中的任职资格)并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的就是找到对号入座的人如果没有合适的人选则宁缺毋滥因为选对人比培养人更重要。能>岗优质人才流失快组织与个人两败俱伤能<岗组织业绩下降会形成恶性循环能=岗组织成熟、稳定业绩上升团队战斗力强。【观点】管理学者詹姆斯柯林斯将合适的人请上车不合适的人请下车。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›全面考察原则新人进来后是为了加强组织的战斗力而不是拉后腿(招这个人能给公司带来什么好处?)除了考察应聘者的知识、技能和能力之外招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。为什么宝洁这样的公司选人成功率非常高?宝洁更多关注内心层次的东西包括你的求职动机、价值观、追求和素质特征、潜力等。中国很多企业选人时过多地关注候选人以往的经验并希望候选人能把他所在公司先进的管理体系带过来甚至希望把别人的制度换上自己企业的名字就用其实这是选人非常大的隐患。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›着眼于战略和未来的原则招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。要招聘优秀的而不只是达到底线的候选人今天的选拔质量决定了年后的干部质量!同时选人工作永远不要停止(人力储备)。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›“快速抢人”的原则无论是一线作业人员还是办公室白领员工现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。随着中国多年计划生育的影响中国的人口红利逐渐结束且前沿城市生活成本越来越高因此一线作业人员的“用工荒”频频出现。另外求职招聘的过程是一个双向选择的过程应聘者的选择机会也非常多。因此如果企业不迅猛出击、快速行动那么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此从简历筛选到组织面试从录用决策到录用通知都必须要迅速快捷不容迟缓。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›主动发现人才不放过的原则千军易得一将难求。顶级管理大师都深知:搜寻天才比训练天才更重要。当我们发现了特种人才就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样应大胆表白真诚追求绝不错失来之不易的罕见机会。对于后天的特种训练一个资质稀松平常的人就算再努力也只可能成为一般高手。比如微软的理念就是:招聘天下最聪明的人(微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。)第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›公平守法原则招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策向所有应聘人员提供平等的聘用机会:即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等人人都享有平等的竞争机会。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›规范操作原则招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作应建立规范的招聘管理制度(含流程、表单)以及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。招聘工作由人力资源部统一管理并组织实施各部门不得自行招聘。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›【案例】华为招聘的大原则华为的成功很大程度上是其人才战略的成功而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则:招聘公司规划中最需要的人才做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。原则:最合适的就是最好的原则:强调“双向选择”原则:坚持条条都要有针对性的招聘策略原则:招聘人员的职责=对企业负责对应聘者负责原则:用人部门要现身考场原则:设计科学合理的应聘登记表原则:人才信息储备就是给企业备足粮草第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›【案例:微软聘用的独到之处】面试更看重必备的竞争条件(多于工作经验长短)严谨而规范的面试过程。不存在例外包括内部流动。筛选及面试的淘汰百分比很高宁缺勿滥。注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。内部人员流动更注重目前工作表现级别及评语。由聘用部门而不是人事部门作最后决定。并不保证所有的合格候选人被聘用(取决于名额)高科技企业中较难也是最长的面试过程。第二章招聘的误区与原则第二节招聘的原则‹#›招聘知识概述招聘的实施过程招聘误区及原则‹#›过渡页TRANSITIONPAGE第一章第二章第三章‹#›现有的岗位空缺突发的雇员离职造成的缺员补充为确保公司发展急需的专门人才现有岗位上的人员不称职随着公司的发展规模需要扩大岗位原有的人员晋升了形成空缺组织结构及职能调整时的人员需求促使企业管理提升必须从外部引进高端人员。为确保公司发展所需的人才储备。每年的第四季度(一般为月初)人力资源部可设计来年的招聘需求统计表并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况:招聘需求的分析与统计第三章招聘的实施过程第一节招聘的规划阶段‹#›)年度招聘计划及预算年度招聘计划及预算的制定人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划并提交总经理审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等)新员工预计到岗时间招聘渠道和方式各渠道或各专项招聘项目的实施时间以及招聘预算包括:招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。)临时招聘计划及预算凡属计划外人员需求无论是新增还是空缺均需填写《招聘申请表》经部门主管领导签字后提交人力资源部审核并经总经理审批同意后方可进行人员招聘。人力资源部根据新的人员需求重新完善原定的年度招聘计划并相应地调整招聘预算。【注】各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式凡以口头、非标准书面格式等方式向人力资源部提出申请的人力资源部一概不予以受理所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。第三章招聘的实施过程第一节招聘的规划阶段‹#›招聘渠道的选择主要的招聘渠道无外乎两种内部和外部。内部招聘的主要方式有:内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有:网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。从哪里获得需要的员工呢?内部选拔还是从外部聘用?这一点需要根据公司的发展状况来定。比如当公司是快速发展之时需要大量引进人才当公司迫切需要改变管理模式改善经营绩效时需要从外部引进高端人才当公司稳健发展流失率很低时则内部招聘渠道是个很好的选择。第三章招聘的实施过程第二节招聘的招募阶段‹#›招聘渠道的选择对内、外部招募渠道的利弊分析如下:招聘渠道好处缺点内部招聘①准确性高②适应较快③激励性强④费用较低①来源局限容易以次充优②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾③最大的弊端是近亲繁殖缺少思想碰撞的火花影响企业的活力和竞争力。外部招聘①来源广余地大利于召到一流人才②带来新思想补充新鲜血液使企业充满活力③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾④人才现成节省培训投资⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系能较客观地评价组织的工作洞察组织的问题。①决策风险大②招募成本高③进入角色慢④流动性强不够稳定⑤影响内部员工的积极性。第三章招聘的实施过程第二节招聘的招募阶段‹#›招聘广告的发布)招聘广告的信息内容单位情况简介(a、背景:如历史规模业务范围地理位置和发展前景等b、文化:如企业愿景、使命、价值观经营理念等)岗位工作描述招聘广告中对招聘职位的介绍通常包括岗位名称所属部门主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助岗位任职资格(教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等)相应的人力资源政策(薪酬水平劳动合同培训机会等)应聘者的准备工作(中英文简历学历学位证书复印件身份证复印件等)应聘的联系方式(通讯地址交通路线一般来说招聘广告的内容主要包括:第三章招聘的实施过程第二节招聘的招募阶段‹#›招聘广告的发布)招聘广告的设计原则招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体与众不同的色彩显眼的位置等最醒目的内容应是单位最具吸引力之处例如单位的名称地址单位的标识公司的优势(如外企或高端技术产品)招聘的职位待遇条件工作地点等。①引起求职者的注意平铺直叙的枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”。②激发读者的兴趣通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的因此一般情况下可以通过强调吸引人的一些因素如成就培训与发展的机会挑战性的项目优越的薪酬福利等激发求职者对工作的愿望。③引发求职的愿望要向应聘者提供联络方法包括联系电话、通讯地址、Email地址等同时用一些煽动性的话例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。④促使求职的行动第三章招聘的实施过程第二节招聘的招募阶段‹#›招聘广告的发布)招聘广告的发布原则应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道(如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等)。网络招聘信息每日刷新。每天整理、筛选简历一旦有合适简历要立即联系不要拖延。在条件允许的情况下招聘信息应尽早发布。)招聘广告的注意事项用人单位可以合理明智的使用甄选权利但是除国家规定的特殊工种外不要标明民族、种族和宗教信仰等限制以免引起不必要的麻烦。第三章招聘的实施过程第二节招聘的招募阶段‹#›简历筛选简历的初步筛选工作一般由招聘专员来进行如果公司规模较大可能会由HR助理来进行并由招聘专员或招聘主管经理进行审核把关简历筛选一定要及时一般至少每天筛选一次。)拿到一份简历应该看什么?总体外观:是否整洁、规范、美观、大方是否结构合理、重点突出生涯结构:时间连贯一致性?是否出现空当或频繁跳槽?工作经验:事业进程逻辑?过去做了什么?完成执行管理还是参与建议熟悉?教育培训:教育水准?专业证书?知识结构?相关性?能力结构:专业技能、通用能力?业绩描述:业绩如何?【说明】如公司有硬性规定的限定门槛要第一时间查看。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›简历筛选)优秀简历的主要特征概述目标职位导向:写简历好比写议论文简历论点是你为什么是最适合此职位的其他一切都是在证明这一点。简洁并重点突出:保持简历长度张A纸依重要程度各模块先后排开。逻辑严谨:议论文没有逻辑就是散文要求面试官秒内读懂一篇散文那就太苛刻了。内容真实:这是一个关于人品的问题别给自己找麻烦更不要低估面试官的法眼。适度修饰:避免太难看或太艺术的照片写真集更不能有除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐模块结构清晰语言精练有吸引力。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›简历筛选)简历中的“危险”信号工作经验或学历与所申请的职位不相符工作经历的断层或重叠、日期冲突不完整的数据或模糊不清的信息混乱无序的描述或不整洁的罗列离职的原因说服力不够跳槽频繁不稳定的迹象。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试通知招聘专员将初次筛选后的简历交由用人部门由用人部门确定具体参与面试的应聘者及面试时间并在当天或最迟第二天反馈候选人名单然后将简历还回到招聘专员处招聘专员当天或最迟第二天完成面试的通知工作。)面试时间确定的技巧面试时间的确定要给对方面试准备或者请假的时间这样来参加面试的几率会比较大。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试通知)电话通知面试的技巧某管理讲师讲到了通知面试的技巧我的印象非常深刻:一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话二是他打电话的时候不是直接通知谁谁来公司面试而是说“很高兴您应聘我们公司我们对您简历上×××很感兴趣请问您什么时候方便来我们公司我们当面沟通一下您看可以吗?”。如果是高端岗位我们建议可由人力资源总监、副总或总经理亲自出面来电话通知。另外电话最好在什么时候打呢?除每年的招聘高峰期外过晚的电话通知也会给对方造成一种公司经常加班的误解。一般最好的电话通知时间一般是在上午::以及下午::。还有就是电话通知完之后再发邮件或短信再次告知应聘者面试时间、地址以及交通路线为应聘者做好贴心的服务也突显出公司管理规范化。常常存在这样的现象精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来这里面肯定是有技巧存在的。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)面试官的确定人力资源部(一般为招聘专员)在接到用人部门对应聘者的面试要求后要与人力资源部和用人部门确定面试官。一般面试官的安排如下:初试(综合素质测试以及是否跟企业文化合拍的判断)的面试官一般为人事经理或招聘主管经理复试(专业技能的测试)一般为用人部门的负责人。当应聘人员为部门主管级以上人员(含主管级)及特殊岗位人员(如技术、财务、法务等)时由用人部门的主管副总总经理与用人部门负责人一同复试。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)面试准备招聘专员在完成对应聘者的面试通知后需要将具体的面试时间知会面试官。同时在面试当天招聘专员在接待前来应聘的员工后要再次知会面试官并提醒面试官要至少提前分钟做好以下准备:熟悉面试维度和评估尺度针对应聘的岗位我们具体该考评什么(任职资格的六个维度)怎样的标准能算合格(任职资格的具体要求)浏览候选人的简历找出问题点并按顺序准备面试问题。同时招聘专员要准备好应聘登记表、笔试试卷、面试评估表、心理测试表(根据不同岗位的需要)等文档资料并准备好面试场地同时做好对应聘者的面试登记及接待工作。面试的接待工作很重要。待人接物的礼仪、细节等方面的安排等这些细节都关系着公司美誉度的建设。曾经有一位候选人在会议室等了两个小时而没人理睬后来就判断这家公司不是一家值得加盟的公司没接受面试就直接走了。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)表格填写及笔试面试之前应聘人员通常要填写一个应聘登记表登记表里主要填写工作情况、教育背景、具备的技能等等。一般最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及登记表格的一个关键请他把证明人的姓名、电话留下以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。另外每个登记表都要写:“我确认以上信息属实如一旦发现有不属实的地方我愿意接受任何处理甚至被辞退”表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。这样一方面是为了今后规避劳动用工风险另一方面是为了吓一吓胆小的人避免作假。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)表格填写及笔试笔试题包括《通用测试题》和《专业测试题》两部分。《通用测试题》由人力资源部提供主要是针对应聘人员基础技能(英语、计算机)、通用能力(IQ、EQ)、价值观、求职动机、职业倾向测试与性格测试等方面《专业测试题》由用人部门提供主要是针对用人部门岗位任职所要求的专业知识和技能进行考核。笔试题要求题量适中以填表及答题时间不超过小时为宜(总计)。答题结束由招聘专员和用人部门分别批改试卷计算出合计得分后再进入初试环节。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)进入面试环节(初试与复试)由招聘专员将应聘者的简历、应聘登记表、笔试试题收齐并准备面试评价表后交给面试官并友善引领应聘者进入面试间开始面试。面试一般分初试、复试两个阶段。初试主要是对应聘者的综合素质进行把关看是否与公司的企业文化合拍复试主要是考察应聘者的专业知识、与技能。复试可以隔天再安排也可以紧接着就进行安排。我们建议缩短面试流程尽量将初试、复试安排在同一天完成。招聘专员主导整个面试过程。为了体现对应聘者的尊重面试开始前应给予应聘者准备一杯水面试正式开始时招聘专员或面试官要主动介绍一下全体面试官成员(注意介绍的顺序)。面试完成后面试官应认真填写面试评价表以作为录用决策参考。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›面试实施)背景调查目前的求职状态往往企业在明处求职者在暗处。求职者可通过企业网站、经营年报等途径了解企业资质、经营状况进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中企业却难以核实。因此对有录用意向的员工背景调查不可少背景调查是拒假于门外的有力武器。哪些应聘者需要背景调查?不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。一般是对中层及以上职位或关键岗位人才如技术、财务、管理人才等。谁去做背景调查?我们建议这项工作要由职务级别对等的招聘人员来实施开展。背景调查调查什么?a应聘者学历及学位证书的调查b工作经历的核查(任职时间任职职位、主要职责、工作表现、人际关系、离职原因)c个性及诚信等。应聘者曾就职的公司较多该如何调查?a临近性原则最近工作过的家公司进行调查b相关性原则相关行业或公司性质c就是工作时间特别长的公司也应该做背景调查。【注意】应聘人员在原单位尚未离职的背景调查时不应向该单位谈及本公司及应聘人员相关信息该部分背景调查可在应聘人员在原单位正式离职后进行。同时背景调查应严格注意询问用词尊重应聘者的个人隐私并不得泄露被调查对象的个人资料。第三章招聘的实施过程第三节招聘的甄选阶段‹#›录用决策在经过笔试、面试或心理测试后招聘工作进入了录用决策阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析确定每一位应聘者的素质和能力特点根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。根据“抢人”原则录用决策同样要快!)选拔录用的标准请试着回答以下两个问题:校园招聘:候选人从来没有工作经验您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功?社会招聘:候选人有工作经验那也是在别的公司的经验您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功?第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用决策)选拔录用的标准→①任职资格(Qualification)什么样的人来做最适合?这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达也称胜任素质(Competency)。一般的招聘广告中对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准我们才能有初步的录用意向。但是经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情拥有相关的经历或阅历但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查万职业经理之后得到如下观点:“具有天生的才干是选拔的核心要点”。另外微软的观点是:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。因此微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”还是“先天的智慧”我们可以用“素质”来概括其含义。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用决策)选拔录用的标准→②素质(Competency)企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。素质(Competency)又称“能力”、“资质”、“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋为前提和基础但素质不是与生俱来的而是成长的积淀。素质具有稳定性素质并不只存在于一时一事中而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性并非天生不可变的。因此我们选人时也要关注候选人的发展潜力而不能局限于其现有的素质表现。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用决策)选拔录用的标准→③胜任素质模型(CompetencyModel)我们一直在寻找这样的人:他是最适合某个特定岗位。实际上我们在招聘之前已经有了这个人的轮廓并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的就是找到对号入座的人虽然很多时候我们找不到完全符合的”“HR??这个轮廓就是胜任素质模型。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用决策)选拔录用的标准→③胜任素质模型(CompetencyModel)胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”但无论是哪一种模型从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度如右图。其中两种模型的外层或表层是外显的特征内层或深层是内在的特征其重要是后者大于前者。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用决策)录用决策的主要方法诊断法。主要根据对某项工作和承担者资格的理解在分析应聘者所有资料的基础上考察应聘者的素质凭主观印象做出决策。该方法简单易行但主观性强。统计法。指事先评价指标的重要性并赋予权重然后根据评分的结果用统计方法进行加权运算分数高者即可被录用。该方法客观、准确但需要事先设计一套完善统一的评价标准。)录用决策的权限人力资源部具备录用的建议权用人部门拥有录用的决策权。一般来讲普通员工的决策权为用人部门负责人部门主管级及以上人员、特殊岗位人员(如技术、财务、法务等)由报请总经理审批后录用。当候选人在素质差不多时重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为工作表现=能做×愿做。因此最终要兼顾“能做”和“愿做”两个方面进行选择。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›薪酬确定应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平应聘者的面试表现市场上该职位的薪酬水平企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴录用决策结束之后由用人部门的负责人(面试官)初步确定应聘人员的能力等级(初级、中级、高级、资深)然后再根据:等四个因素来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员(不含主管级)由人力资源主管副总审批其他人员的工资须由总经理审批。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›薪酬谈判确定了薪酬之后由人力资源部与应聘者进行录用意向沟通和薪酬谈判(有些公司可能直接就是薪酬知会不允许有应聘者有谈判的空间了)。一般普通员工由招聘专员进行录用意向沟通和薪酬谈判主管级及以上由人事经理或招聘经理进行录用意向沟通和薪酬谈判。谈薪酬时要注意的是避免被应聘者薪酬要求引入狭隘的现金收入峡谷认为似乎只有以较高薪酬水平才是吸引人员唯一出路的感觉。切莫就薪论薪涉及的内容只与薪酬相关会让候选人把注意力全部集中到薪酬上而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。而人才职业转换的影响因素是多方面的包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等洽谈时要提炼出企业尽量多的可切实卖点逐步展现给候选人增强其对企业的信心提升整体的吸引力。因此薪酬洽谈时要突出公司的卖点弱化候选人对薪酬的关注度。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›录用通知对于经审批经过确定录用的员工由人力资源部统一向拟录用人员发出预录用通知书并确定其具体入职日期以便于准备新员工的入职办理与培训跟踪。在录用通知方面最重要的原则是及时。要吸引优秀的应聘者必须行动迅速不要让他们过久等待。优秀的应聘者也在挑选企业如果录用决策花费太多的时间就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉应聘者企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。在预录用通知书中应该明确报到的时间和地点应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加人企业。第三章招聘的实施过程第四节招聘的录用阶段‹#›招聘的评估是评估招聘费用的使用情况检验招聘成果与方法的有效性从而节省开支改进招聘方法。评估的三个维度是:成本效益评估数量质量评估信度效度评估(此部分比较枯燥乏味就不再一一阐述大家可找度娘去了解下哈)。评估工作一般由人力资源部在每年的月份撰写年度招聘工作总结报告时开展。年度招聘工作总结主要包含:招聘管理工作的完善情况(招聘管理办法、人才推荐管理办法等制度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、培训渠道的拓展情况)、年度招聘计划的执行情况及分析、招聘效果评估及分析、来年招聘工作初步展望等内容。招聘评估的三个维度成本效益评估数量质量评估信度效度评估第三章招聘的实施过程第五节招聘的评估与总结阶段‹#›

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