张瑞敏与海尔

第一章 张瑞敏与海尔 一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠…… “这个人，就是现在的我。我感到残酷。”历时十多载，终于创造了今日辉煌的海尔集团总裁张瑞敏如是说。 在中国，几乎没有人不知道海尔的。 在中国企业界，几乎没有人不知道张瑞敏的。 张瑞敏是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，“顶班”父亲当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。1984年临危受命，接手海尔。初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。 1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来，只觉得心里在流血：10亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本!就从这时起，他开始了艰难的跋涉，再也没有“好日子”过了。 20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业家们的目标，同时也成为一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口。”因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。如果一味地借用别人的牌子，不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。 出奇终于使张瑞敏制胜。如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德、美是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一，空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。 1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行，海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。” 包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。 在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他是超乎寻常的热情与关注。 张瑞敏说：“中国从20世纪80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。” 当年，张瑞敏第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。 张瑞敏的海尔创造了OEC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，做到“精细化，零缺陷”。 张瑞敏还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓：海尔管理模式。 张瑞敏把实现管理的最高层次“自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任。” 1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次带着自己的企业文化来中国交流。这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。在紧张整洁有序的生产现场，工人们全神贯注的工作状态、墙上各种精细的统计报 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 、职工合理化建议箱、攻关揭榜栏等等使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了!” 都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单划等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。 对于张瑞敏，工商界有三个疑问：第一，张瑞敏是“老三届”加上三年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧?第二，与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，张瑞敏在上下内外人缘极佳，几乎是没有争议的人物，是不是有点不可思议?第三，张瑞敏也是20世纪80年代创业，90年代崛起，与他同时成名的企业家中好多人都倒下了，为什么张瑞敏这么稳，这么“长寿”? 张瑞敏读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。他还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文，抒发了“有容乃大，无欲则刚”的博大情怀，也显露了心中拥着惊涛骇浪，雷霆万钧的非凡气魄。他时时事事就是这么一个人：静而不止，智而不诈，勇而不刚，诚而不僵；他所驾驭的海尔就是这么一个企业：不跟“热点”，不凑热闹，不追求“轰动效应”，不朝令夕改，静处从容，无所畏惧，直面市场。 “海尔学不了。”好多考察过海尔的人都这么说，“因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是惟一的。” “惟一的”张瑞敏，其全部秘密就在于：他是一个集古今智慧的思想者和企业家，一个有东方式修养的现代人。 与大多数20世纪80年代初开始创业的企业家一样，张瑞敏也是在一个很低的起点上起步的，但10多年后的今天，当年勇于开拓的企业领袖大多数已经销声匿迹，不为人知了，但张瑞敏却将海尔由负数干到了几百亿元。不但让不少中国人佩服，而且成了让不少外国人佩服的企业家。 张瑞敏的创新精神帮助海尔赶上了每一趟急驶的列车：资本运作、多元化扩张、国际化、新经济、西部大开发……张瑞敏每一个机遇都能抓住。由此另一种担心产生，按中国人惯有的思维模式，凡是个人崇拜盛行的企业或组织最后可能都会因为领袖个人的因素影响整个群体的命运，于是人们不断地发出这样的疑问：张瑞敏之后的海尔会怎样?海尔高速运转的状态能维持多久?对于这样的疑问，张瑞敏1999年4月份曾做过一次正面的回答：我至少还能干10年，这个问题还不是问题。但进入2000年之后，家电行业不断爆出的高层地震的消息使人们再一次将目光聚集到了张瑞敏的身上。有人就此问题问张瑞敏，他这样回答：市场经济时代没有个人崇拜，只有市场认可，今天市场认可你了，你说崇拜也好，狂热也罢，都无所谓，因为市场认可你了。但是你头脑热了，明天被市场抛弃了，谁来崇拜你?市场才是试金石。 其实回头想一想，哪一家进行高层重组的企业冠冕堂皇的调整理由之后隐藏的不是业绩的大幅下滑?如果张瑞敏能引领海尔继续快速前行，任何的假设都没有意义。张瑞敏所倡导的创新并不是几件产品的翻新或规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 的改进，他要求的是一个立体的创新模型，这其中自然会包括组织结构的创新，事实上，海尔在这方面也一直在变。如果非要用某种模式去套用的话，那可能就是张瑞敏关于接班人问题的创新。 如果张瑞敏不综合全体员工的智慧，创造出让员工认同的理念，海尔绝对不会走到今天。创新理念实际上是一种“说是有形却无形，道是无形又有形”的东西，这种东西可能很难具体化，也很难模式化，所以就很难被所有的员工认同，而一旦被认同，进发出的力量却又是无穷的。 张瑞敏说，他就是集合了全体员工的智慧。张瑞敏从干企业那天起就开始研究美国通用电气的韦尔奇，日本的松下幸之助和盛田昭夫，他说他要学习美国企业的创新精神和日本企业的团队精神，他最佩服韦尔奇能让通用连续保持20年的高速增长，也最欣赏日本企业的员工能将企业当作自己的家。海尔的一个普通司机曾说，海尔就是他的家，他开车能省一点就绝不破费。一个幸福的家需要每一个成员的悉心照料。海尔的中层干部会告诉你，他们努力工作并不是为了赚到眼前的收入…… 年长张瑞敏17岁的杰克·韦尔奇离任，照此推算，张瑞敏还可以干上十几年。海尔由一个营业额348万元濒临倒闭的小厂发展成2001年全球营业额突破600亿元的跨国集团，恰好用了17年，海尔能成为通用电气那样的跨国公司吗? 张瑞敏总喜欢引用杜拉克的一句话：在信息社会，不管企业规模有多大，没有比你御驾亲征更重要的了。“御驾亲征”，让张瑞敏对市场始终保持一种比较准确的感觉和把握，他的“如履薄冰”才不会有太大风险，因为他一掌拍下去很可能就是几十个亿甚至上百个亿，而这一掌注定是由他来拍的。 海尔选择了张瑞敏，但张瑞敏此刻别无选择。 然而，张瑞敏透露，他将在届满60岁那年退休，预计届时海尔将成为世界品牌，并且达到“中国名牌、外国制造”的目标。 思考题： 1、​ 张瑞敏作为一名优秀的企业管理者，他成功的原因是什么？ 2、​ “市场才是试金石”，你是怎么理解这句话的？ 3、​ 了解海尔目前的管理情况。 第二章 通用电器公司营造公司的学习文化 ——“如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。因此，一个组织的竞争优势最终将取决于该组织学习的能力，以及将学习到的知识快速转化为生产力的能力。通用电气就是这样一个充满想法与学习气氛的地方，成千上万名员工同时扮演着老师与学生的角色。” 壳牌石油公司总裁曾经说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”《财富》杂志也有类似的话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！20世纪90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。” 20世纪末，全球企业正在形成一个共同学习的社会，以往那些在全球各行各业称雄的超大企业，一家独霸的局面已发生改变，例如IBM、柯达、宝洁、施乐等已不再独领风骚。特别是在制造业，新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司学习于日本公司、而日本公司又学习于韩国和欧洲的公司。 随着信息社会的到来，世界更息息相关、复杂多变，学习能力也需要增强，才能适应此一变局。任何企业都不能再只靠像福特、斯隆那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业家，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的人。 学习已经成为领导职能中不可缺少的一部分。不肯学习的领导者绝对不可能生存。今天的领导者必须同时领导和学习。这显然是一种必须面对的重大改变，也是重大的挑战。杰克·韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休了。” 麻省理工学院的彼得·圣吉教授表示：“我们对领导者的传统看法是，确定方向、做出关键性决定，并激励团队的特定人物。这种看法深深地根植于个人主观和非系统的世界观之中。特别是在西方世界，领导者等于是英雄，他们常常在危机时刻挺身而出。我们对领导者的向往，仍然停留在骑兵队队长率领麾下部队冲锋陷阵、从印第安人手中救出移居者的印象。只要这种传奇存在一天，它们就会强化那种大刀阔斧式的具有传奇色彩的英雄形象，而不是去强调依靠制度的力量和集体的学习精神。” 英国管理学家贺森曾经分析过一些企业领导者，最后得出的结论是，旧式的领导方法和风格再也无法适应当今的局面。新时代的领导者必须同时作为教练、启蒙者以及问题解决者来为企业增加价值；必须让我们因为成败而接受奖励和承担责任；而且必须持续地评估并强化本身的领导角色。 按照专家的观点来衡量，如果要在全球评选一位这样的企业领导人的话，最能够高票当选的，就是通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇。为什么这样说呢?因为杰克·韦尔奇在领导通用电气的20年，始终在全力追求把通用电气这个百年企业巨人塑造为一个学习型组织，一个思想和智慧超越传统的新型企业。韦尔奇喜欢说，通用电气竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大本营，共享思想、金融资源和管理人才。 “让创新的思想在公司内自由流动” 通用电气是一个多元化的机构，它制造发电机、灯泡、飞机发动机以及机车；通用资服务公司是全美最成功的金融服务公司之一；通用电气麾下的NBC则是全美主要的电视网之一。很多分析家认为——在杰克·韦尔奇就任之前，鉴于通用电气高度的复杂性和其庞大的组织规模，通用电气将很难实施有效的管理。 1981年，当杰克·韦尔奇开始出任通用电气首席执行官的时候，他脑海中并没有在通用电气建立学习型组织的念头。当时，韦尔奇首先将注意力集中于并不符合其标准的公司业务组合上，一旦在其硬件(例如重组、裁员、并购和“数一数二”)阶段进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。 华尔街总是爱批评大的组织，说这些所谓散乱的集合体缺乏一致性。杰克·韦尔奇反对这种说法，他正告世人，通过营造一种“互相学习的公司文化”，通用电气的多样化和复杂性完全有可能转化为公司无可比拟的无形资产。 互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部(或是外部)的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。 韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，或者说，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。然而，仍有许多人怀疑这样一个拥有350个事业部的巨大公司怎么能够有效地交换信息。通用电气某一事业部的人如何从另一个迥然不同的事业部学到东西呢? 对此，杰克·韦尔奇说，这些事业部之间互相学习非常简单。即通用电气的各个事业部门来分享各自所拥有的知识。这样，知识共享将有可能赋予公司强大的竞争优势，并最终带来年增长率的大幅度攀升。韦尔奇力劝雇员不要把事情搞复杂。当然，韦尔奇心里明白，庞大的、多样的公司本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，更需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。只有这样，或者说惟有如此，才有可能实现整个组织的运作有效性优于各个业务部门运作有效性的简单相加。 韦尔奇一直提倡好学精神，不过早些年里他使用“协调的多样化”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以开发新见解、拓宽经验，从而把通用电气各个事业部门有机地结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。 杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独一无二之处在于它是一个具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。“必须强制分享和运用那些新主意。这种无界限的好学精神否定了通用之路是惟一的道路、甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的办法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它讨诸实践——而且要快。” 杰克·韦尔奇经过仔细的观察，发现只有在多样化经营组合的各个组成要素——即通用电气的各个业务部门本身具有强大的实力时，融合性的多样化经营组合才能够奏效。杰克·韦尔奇对华尔街声称，这便是自己为什么在80年代大力提倡各个业务部门自身必须成为业界强者的一个重要原因。为了说明自己的观点，韦尔奇解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许多公司在业务的融合上十分出色，但是却只有为数很少的公司意识到融合性多样化经营的真正价值所在，那就是建立真正有效的互相学习的企业文化。” 对于营造企业的学习气氛，杰克·韦尔奇的评价很高，认为它至少能够从以下多个方面有效地促进公司业绩的提高： 1、毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都少于10％，1999年，这一数字提高到17.3％。2000年第一季度，通用电气毛利率水平首次突破18％大关，同年第二季度，该数字继续攀升，首次超过了20％。 2、库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到3次或4次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年8次。 3、公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。 90年代初，杰克·韦尔奇提出了“合力促进”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。“合力促进”计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：“无边界的互相学习的文化，杜绝了人们‘通用电气就是最好、最佳’的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。作为企业领导者，特别是像通用电气这样的超大企业的领导者，一定要知道，想法的质量并非与人的地位高低成正比，好的主意存在于任何地方。所以我们说，让我们搜寻世界的各个角落，并获得好的主意。我们愿意与别人分享自己的知识，更希望从别人的知识中汲取营养。我们将建造一个知识共享的‘酒廊’，在那里，我们相互交流和沟通，并在品尝美酒的同时共同分享知识和信息。” 通过“合力促进”计划的推动，通用电气掀起了一场公司上上下下、各个层级之间的广泛的知识共享运动。“合力促进”计划的最佳运行状态是一种无边界、无壁垒的知识的交流和共享，就像杰克·韦尔奇所大力倡导的那样：不仅是通用电气公司内部思想的自由交流，而且是通用电气公司和其他公司之间自由的沟通。 “我们的确把通用电气和它的各个事业部看作是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。不论是家用电器事业部，还是照明事业部，或者是塑胶材料事业部及其他，它们的成功都离不开三个最基本的要素，那就是：建立良好的团队，广泛交流信息，并给予行动所必要的资源——就这些!” 谈到公司内思想的自由流通，杰克·韦尔奇最津津乐道的，莫过于通用电气各个事业部门之间充分的资源共享——技术、设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、人事报酬制度、考评制度、制造工艺、用户以及本地化的信息等等各种资源，都是通用电气各个部门共享的对象。而像燃气涡轮事业部与飞行器引擎事业部共享制造的相关技术，或是发动机事业部与交通系统事业部联手研制火车头推进系统，以及照明事业部与医疗仪器事业部合作改进x射线管的工艺等等相互学习和知识共享的实例，在通用电气早已屡见不鲜。为此，通用电气特地成立了通用金融事业部，以资助各事业部之间的创新与合作项目。 通用金融为通用电气的快速发展立下了汗马功劳，与其说它是一个金融部门，倒不如说它更像是一个信息和资源的集散与分配中心：通用金融首先得到来自电力系统事业部的市场情报。由于身处公用事业行业，所以该部门提供的市场情报翔实地反应了电力发电站的行业情况。然后从该市场情报中，通用金融了解到，电力系统事业部在系统控制操作方面遇到了麻烦。于是，由通用金融牵头，一个新的、专门针对电力系统操作控制产品的事业部门正式成立。 90年代中期，杰克·韦尔奇开始向通用电气的所有员工灌输一种相互学习以及向外学习的责任意识。“总体而言，通用电气的核心竞争能力就是各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系。”这句话，差不多成了杰克·韦尔奇的口头禅。他希望，通用电气能够真正把自己看作是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。 1999年底，韦尔奇在年度管理会议上这样说：“我们很快发现，开放和相互学习对于一个多样化经营的组织来说，是何等的重要。人们能够从很多途径学习知识，譬如说向那些伟大的科学家学习，或是从历史上那些伟大的管理实践和市场推广的理论中汲取营养等等方式。但是，我们更应该注意，单纯的学习是没有意义的，我们务必做到融会贯通，并把学习到的东西运用到具体的实践中。” 2000年4月，杰克·韦尔奇对通用电气股东大会发表演说，再次强调了贯彻相互学习的企业文化的决心。“我们坚信学习的力量，于是我们采用了组织扁平化的策略，并打破了组织结构中存在的各种本位主义壁垒，构建了一个无边界、无壁垒、能够促进知识自由流通的组织形式。我们试图使得无私的思想交流和永无止境的对新思想的追求成为公司所有员工的本能行为。我们彻底清除了那些传统的‘防疫’措施，而开创了一个开放的、对信息和知识‘贪得无厌’的全新的公司风格。这一工作进行得非常艰苦，直到因特网的出现。现在，通过因特网无所不在的触角，信息的传播变得快速而畅通。在新兴的因特网时代，那些不积极搜寻新思想的公司，不采取对外开放思想的公司，注定将落伍于时代，最终将被时代的脚步所淘汰。” 当杰克·韦尔奇注意到通用电气已经培养起他期待已久的、独特的学习气氛时，他由衷地感到欣慰。当然，让杰克·韦尔奇最为自豪的，不是通用电气拥有众多的市场领导型的业务，也不是通用电气非凡的多样化经营组合。通用电气——全美惟一的，拥有如此大规模的多样化业务组合的同时，还具有学习型企业文化的杰出企业，这，才是杰克·韦尔奇的骄傲。 对杰克·韦尔奇来说，主意是有价值的，但如果没有被实施，那么它就一文不值。必须确保那些最优秀的思想精髓真正地贯彻和实施，用他自己的话来说：“通用电气之所以能够出人头地，能够有别于其他的公司，就在于公司具有这样一种文化氛围：我们把公司多样化经营的舞台当作了学习的无限机会，当作思想的仓库，在这里，人们不分地位和贫富，自由地交流与沟通。这种学习的企业文化的本质便是要求人们真正地理解：一个组织最终、最持久的竞争能力，就在于该组织学习的能力，在整个公司范围内推广所学习到的知识的能力，以及快速地消化吸收并应用到实践的能力。因为，如果找到了那些最有价值的思想，而就此罢手不加以应用，最优秀的思想也会生锈，也会散失它应有的价值。” “正大光明地剽窃” 在韦尔奇上任之前，通用电气被《财富》500强执行官选为美国最优秀的公司。韦尔奇的前任雷格·琼斯在同一次调查中被选为顶级首席执行官。通用电气的逻辑就是：如果公司能够获得所有这些荣誉，那么一定有其很好的理由。假如通用电气不能知道答案，那么任何人也不可能知道。 这种回避现实的自满自大是学习型文化的对立面，因为他的领导层竟然弥漫着这种“我知道一切”、“我就是老大”的氛围!杰克·韦尔奇坚决反对这种盲目自大的态度，他认为，真正的真理其实是：你总能够从别人那里学习到有用的东西。“一个主意的好坏与它的出处无关……好立意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。” 然而，杰克·韦尔奇在上任之初，并未着力于建立一个学习型组织。因为他知道，萎缩的业务以及官僚主义正困扰着通用电气，学习型文化不会在一个自大而逐步萎缩的组织中建立。因此，要在通用电气建立一种学习型文化，必须首先解决通用电气自身的问题。 韦尔奇将一个官僚习气浓厚、等级森严、以命令和操纵为主的组织转变为无界限的、开放的、学习氛围浓厚的组织，这是他创新经营最具开创性的成就之一。 在通用电气，一个员工可以获取他想知道的重要信息，并可以提出解决问题的创造性办法。韦尔奇致力消除通用电气的界限并塑造一个相互信任和协作的氛围。在通用电气，信息是属于大家的，是可以分享和获取的。韦尔奇说：“每次得到一个想法，我们就追不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传太早了点，最终没有淘出金来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡的会议进行讨论。” 在一个学习型的文化中，学习被置于企业的中心。韦尔奇从没有停止谈论学习以及新思想的重要性。他通过投资于学习，也得到了丰厚的回报。 为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，通用电气建立了一个公司行动集团，即业务招展部。这是惟一一个经韦尔奇批准可以扩大人员编制的公司部门。 1991年，韦尔奇聘用了波士顿咨询集团的加里·雷纳担任业务拓展部的总负责人，将该部门的主要任务从收购、兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右的MBA管理人员组成，这些人已经做了三到五年的咨询工作，他们都在这方面拥有丰富的经验。 加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想，他们也会创造自己的思想。加里发现，通用电气的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，利润也就越来越低。 加里把他的这一分析结果提交到9月份的公司会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，通用电气两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出厂如何降低进货成本的方案。 在随后的4年里，各部门负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者韦尔奇本人出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。 按照杰克·韦尔奇的想法，学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励从竞争对手那里“剽窃”最好的思想，还要确信员工们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。 在以前的通用公司，一直倡导一种称为“NIIH”(“不是土生土长的”)的理念。假如某种想法不是产生于通用电气内部，那么公司便不会对它感兴趣。 如此的自大与韦尔奇的想法背道而驰，他觉得在一个学习型组织中，思想是至高无上的。韦尔奇实施了自己的无边界规则来鼓励员工们汲取最好的思想，而不必在意它们来自哪里。 韦尔奇说：“最重要的假设是某些人、某些地方有更好的想法”。通用电气核心价值的内容之一就是要“对来自任何地方的思想进行开放”，这是通用电气学习型文化的根基。 杰克·韦尔奇推翻了那种认为最好的思想只来源于公司内部的狭隘观点，要求各部门领导应使员工都意识到，应该把目光放眼到世界的各个角落，并从中汲取最优秀的思想精髓。 杰克·韦尔奇鼓励他的“部队”经常地、快速地扫描公司的各个角落，以搜寻那些有借鉴意义的东西，并加以研究，最后把其中有用的部分应用到公司的经营活动中。韦尔奇为这种积极吸收外界思想的行为取了个专门的名字，叫做“合法的剽窃”，并鼓励员工“正大光明地进行剽窃”。即积极采纳那些最优秀的思想——而不必考虑它来自何处。 这看起来似乎很奇怪，杰克·韦尔奇怎么会要求他的员工从外界“剽窃”信息和思想呢?通用电气难道不是全美最强大的公司吗?而多年来，令整个商界的领导者们趋之若鹜的，不正是通用电气的战略和战术吗?难道通用电气不正是教导别人“什么是经营”的最佳人选? “事实绝非如此”，杰克·韦尔奇正告世人， “我们千万不要被这些愚蠢的念头所蒙蔽。你们为什么会主观地认为我，杰克·韦尔奇，就知道如何经营呢?我自己从不认为自己通晓经营的秘密，相信我，我真的不知道。” 杰克·韦尔奇还认为剽窃点子并不可耻。通用电气采用过克莱斯勒和佳能公司的新产品研发技巧；从通用汽车和丰田汽车学会了有效利用资源的技巧；从摩托罗拉公司学到了品质提升的方法。韦尔奇说： “撷取好点子，加以利用，不管来源是哪里，这才是真正的荣誉象征，本质上没有错。确实，这该是一种美德。” 对于杰克·韦尔奇而言，能够吸取外界的养分，并付诸实践，而不考虑它的出处，是件很光荣的事情。从本质上讲，这绝对没有任何错误。相反，这正好是个难得的优点。 1991年10月，沃尔玛公司的老板萨姆邀请韦尔奇去阿肯色州的本顿维尔出席沃尔玛的高级经理会议。早在1987年纳什维尔举行的一次沃尔玛公司地区经理会议上，韦尔奇就认识了萨姆。 在参加本顿维尔会议的那天，韦尔奇“剽窃”到了一个他最喜欢的“沃尔玛理念”。 每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。 如果两个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。在那次本顿维尔会议上，沃尔玛的经理们 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。 最基层水平上的用户、在每一家商店柜台旁的消费者的脉搏随时都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。 作为美国乃至全世界的一个大型商业连锁销售公司，沃尔玛拥有非常先进的计算机控制系统。在本顿维尔会议上，来自全国各地一线的销售经理们，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。出席会议的公司信息系统的高科技人员则随时对地区经理的各种要求做出反应。 从本顿维尔回来后，杰克·韦尔奇非常兴奋，他一直思考着一个问题，那就是如何学习沃尔玛的做法，如何在通用电气公司应用沃尔玛的这种做法。在萨姆的同意下，韦尔奇安排了通用电气公司的管理团队到本顿维尔，出席沃尔玛周五的会议。 这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，深深吸引了通用电气公司的管理人员。他们把这种理念移植过来，将其融人到通用电气的企业文化中。 他们每周都要跟一线的销售团队联系。除了CE0，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理都要接听电话，这样他们可以随时发现问题并立即做出反应——不管是运输、价格还是产品质量方面的。 这种被韦尔奇称为“快速市场信息”的做法，已经在通用电气广泛展开。这一做法非常有效，它拉近了管理领导人员与用户之间的距离。这种做法能在现场解决产品的适用性纠纷，并能发现一些产品质量问题；如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。 向员工学习 真正的好学精神要求不放过任何一块可能蕴育着新知识的园地。然而，领导者通常忽视丁一个重要的智慧源泉——他们自己的员工。他们总是错误地以为，关于公司的经营方略，员工是最不具发言权的。 杰克·韦尔奇的想法恰恰相反。他对员工集体智慧的信任，使他做出决策时往往倚重于此，有时甚至取决于员工的判断。当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。韦尔奇深知，运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模地广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。 在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。在一次调查中，员工提出通用电气该改进质量，韦尔奇当即完完全全地采纳了员工们的建议。他深信，员工是公司完善经营和发展业务的基石。 自l994年以来，每年4月份的第一个星期，韦尔奇都要对通用电气的全体员工发放被称为首席执行官 问卷 关于教学调查问卷关于员工内部调查问卷员工内部调查问卷基药满意度调查问卷论文问卷调查格式 的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。 韦尔奇进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意是否与公司实践一致。逐渐地他意识到，问卷调查的价值决不仅仅局限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所极力推动的学习精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇领导下的通用电气可以及时纠正其经营策略。 自80年代，杰克·韦尔奇便开始大力推行他的无边界、无壁垒的通用电气战略，以及他的开放的、非正式组织的通用电气的思想，之后，杰克·韦尔奇便开始着手创建自己心目中的新型的通用电气。 90年代末期，杰克·韦尔奇更是投入了极大的精力，进一步巩固和加强学习文化在通用电气的广泛传播和深刻理解。 韦尔奇为学习型文化奠定了一个基本的前提假设：“我们并不能知道所有的答案。”在通用电气的历史上，只有发明创造者而非工作者才被奉为英雄。托玛斯·爱迪生不是一个很好的商人，是摩根在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是摩根成为通用电气公司19世纪90年代的英雄。然而今天的通用电气，不仅可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。已经成为通用电气员工心目中“圣人”的杰克·韦尔奇清楚地知道，如果通用电气的一切决策都依赖于一个“杰克·韦尔奇”的话，他苦笑着说： “那么，通用电气这艘航空母舰将在一小时内沉没。我只知道，我们必须变得更具竞争力。而获取更多竞争力的惟一途径便是发挥组织中每位成员的智慧。让所有的员工更多地参与到公司的经营中来，不再有人是旁观者了。” 像通用电气这样大型的企业，其触角遍布全球，其信息和新思想的来源也是全球性的。但是，要把这些信息和思想转变为现实的竞争优势，则只有惟一的一种方法，那就是开发出一种被杰克·韦尔奇称为“广泛传播、对新思想求贤若渴”的企业文化。此外，还应该建立一种机制，要求组织内的所有员工进行信息的有效交流和共享，以及对新思想的快速的实践应用。 然而，要想调动所有员工的积极性谈何容易，正如杰克·韦尔奇所说，通用电气善于调动人力和物力。但是，调动思想却是件非常困难的事情。曾担任过克罗顿维尔领导中心负责人的史蒂夫·科尔，这样向人们描述了杰克·韦尔奇所营造的学习氛围，他说： “杰克·韦尔奇告诉我们，调动思想其实很简单。一旦你的思维被打开，你的脑子里就会不断地出现这样的念头，‘为什么不向塑胶部门学习呢?’杰克·韦尔奇让人们相信，有一些最好的经验值得你去学习，而如果你没有发现这些值得学习的东西时，你便会感到十分遗憾。” 杰克·韦尔奇最为得意的有关“学习型文化”应用实践的例子，当属医疗仪器事业部研制的远程控制型CT扫描仪技术。该技术使得远程的在线检测和维护成为现实。这一特性也使得通用电气的客户服务水平大为提高，往往在客户自己尚未发现设备的潜在故障时，通用电气已经通过远程的监控，排除了故障。 医疗仪器事业部奉献出这项技术，与其他各事业部进行分享，例如喷气式引擎事业部、火车头事业部、发动机与工业系统事业部以及电力系统事业部等。应用这项技术研制出的各类新一代产品普遍增加了远程监控的功能，例如喷气式引擎在飞行中的监控，火车头负载运行中的监控，发动机在造纸厂的工作状态的监控，涡轮发动机在用户发电站的工作情况的监控等等。 有人曾经问杰克·韦尔奇，他是如何来保证信息在各个事业部门之间的沟通与交流的。杰克·韦尔奇解释道，在通用电气，每个季度都会在克罗顿维尔举行一个由30名高层领导人员参加的、为期两天的商谈会议。来自各个部门的领导，如网络部门总经理、电力系统部门总经理等聚集一堂，就某个特定的领域出主意，想办法。 “48小时之后，会议结束，大家纷纷离开克罗顿维尔。此时，我们不敢说自己是世界上最聪明的一群人，但是，我们却自信，此时此刻，我们将是世界上最了解某个相关领域情况的团队，因为在过去的48小时里，我们深刻地探讨和交流了对该领域的看法。中国在发生着什么变化?这个行业或那个行业有些什么新情况?48小时里，人们自由地交流看法，每个人都了解了世界上正在发生着的、有意义的事情。克罗顿维尔就像一个家庭俱乐部，而我所要做的，就只是坐在某个角落里，促使并维护眼前的这一切顺利进行。” “学习，一切都取决于学习，这是我们信奉的原则。而一个相互学习的组织已在通用电气实现。大多数的组织并不渴求利用开会来得到什么新鲜的东西，这是为什么呢?因为出席会议的每个人都来自相同的部门，他们谈论的一切，都只与一个领域相关。而我们则不同，我们热烈地讨论各个部门的互补计划，谈论兴起的中国，谈论某个新奇的经历……” 看起来似乎轻轻松松地学习型企业文化，实际上让通用电气各部门的管理层感到了莫大的压力。正如史蒂夫·科尔所描述的那样：“有时，一些管理人员对我说他想到了一个‘极佳的主意’，接着，杰克·韦尔奇便会亲自来看看这个‘极佳的主意’。之后，他还将继续帮助我把这个‘极佳的主意’推广到整个公司。而杰克·韦尔奇的到来，使我放弃了独自享用这个‘极佳的主意’的任何想法。” 所有的管理人员都明白，在通用电气，只是想出好的办法或点子是没有任何奖励的，只有无私地与别人共同分享这些好的思想，才会受到奖励。 在杰克·韦尔奇的大力推动和领导下，通用电气各事业部之间共享了很多东西，包括技术、设计、人员补偿和评价系统、生产以及顾客的地区信息。例如，汽轮机事业部分享了通用飞机发动机事业部的制造技术，通用发动机事业部和通用交通事业部一起致力于新的机车推进系统，照明事业部和医用系统事业部合作改进X管，通用资本事业部为各事业部提供革新的财务计划等等。 好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。照明事业部负责人卡尔霍恩对此颇有同感。 “在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。” 通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。该事业部的负责人花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。 该部负责人说：“在集团中处于中，游的位置将是使人沮丧的。继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进、提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。” 通用雇员调查显示，87％的人认为他们的主意很重要，如果20年前，这个数字可能仅为5％。韦尔奇很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。 1997年夏，通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验。那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每一个人都在努力去寻找更好的办法，那么它就能够自我完善。 到20世纪90年代后期，韦尔奇所倡导的学习精神已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用电气本身。因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。 韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用电气大量借鉴并得益于其他公司的好主意。尤其令韦尔奇得意和自豪的是，通用电气的质量计划不是自己发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它，而后通用电气才根据自身的实际情况学习运用的。 韦尔奇在1997年夏天说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从摩托罗拉或其他什么地方那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如果这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。” 有人认为通用电气的成就主要依赖于它独特的企业文化，尤其是杰克·韦尔奇所全力推动的学习气氛。梅里尔·林奇的两位分析师，第一副总裁珍妮·D·特里尔和助理副总裁卡罗尔·萨巴格写到： “我们认为通用电气是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业——发电、医疗器械和飞机发动机——也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的浪潮能推动整个通用前进。 英特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而，通用，不管是在好日子还是坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于经营管理艺术了……像16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带来了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的经营管理艺术总能使它有所发展。公司可能像又大又老的古木，但通用的经营管理绝不是这样。 分析师们整理出来的这些东西也可称之为杰克·韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的经营管理艺术”就是由杰克·韦尔奇创造的。 的确如此，学习型企业文化使杰克·韦尔奇及其通用电气走向令人瞩目的成功。因此，我们完全可以这样说，没有通用电气在全公司范围内传播其智慧和价值的学习氛围，也许就永远没有杰克·韦尔奇传奇般的成功。 思考题： 1、​ 通用电器营造学习型文化的途径有哪些？ 2、​ 韦尔齐领导通用电器的方式和他的前任有什么不同？ 3、​ 学习型企业是否适应了时代？说明你的理由。 4、​ 你是怎样适应学习型社会的？ 第三章 此日，中国入世承诺开始兑现 中国于2001年12月11日成为世界贸易组织（WTO）正式成员。 2001年11月11日，外经贸部部长石广生已代表中国政府在中国人世议定书上正式签字，并向WTO秘书处递交了由国家主席江泽民签署的中国加入世界贸易组织批准书。意味着中国加入世贸组织的法律程序已全部履行完毕。外经贸部已宣布于近期公布中国人世的全部文件。 12月11日，中国政府将开始行使世界贸易组织正式成员的权利，包括享受最惠国待遇及国民待遇等，同时也将承担起世贸组织正式成员的相关义务，包括按照人世时间表的安排，取消一些限制、开放一些经济领域。 根据中国此前公布的入世承诺，于12月11日日起实行的条款包括： 银行保险业： 中国政府在12月11日取消对外资金融机构外汇业务服务对象的限制。外资金融机构外汇业务的服务对象，可以扩大到中国境内的所有单位和个人，但必须相应增加营运资金或资本金，更换金融业务营业许可证或金融业务法人许可证。 12月11日起，允许设在上海、深圳的外资金融机构正式经营人民币业务，设在天津、大连的外资金融机构可以申请经营人民币业务。 12月11日起，外资非银行金融机构可以按照中国人民银行即将公布的有关管理办法的规定，申请设立独资或合资汽车金融服务公司，办理汽车消费信贷业务。 12月11日起，外国投资者可以按照中国人民银行公布的《金融租赁公司管理办法》的规定，申请设立独资或合资金融租赁公司，提供金融租赁服务。中国人民银行将根据修订后的《中华人民共和国外资金融机构管理条例》和《中华人民共和国外资金融机构管理条例实施细则》等有关管理办法，受理外资金融机构的各项申请。外资金融机构已向人民银行递交的设立机构等申请仍然有效，但申请者须按修订后法规的规定补充申请材料。 此外，还将允许外国非寿险公司在华设立分公司或合资公司，合资公司外资股比可以达到51％；外国寿险公司在华设立合资公司，外资股比不超过50％，外方可以自由选择合资伙伴，合资企业投资方可以自由订立合资条款，只要它们在减让表所作的承诺范围内；外资保险经纪公司方面，合资保险经纪公司外资股比可以达到50%。 外国寿险公司、非寿险公司在上海、广州、大连、深圳、佛山提供服务。 外国非寿险公司从事没有地域限制的“统括保单”和大型商业险保险，外国非寿险公司提供境外企业的非寿险服务、在华外商投资企业的财产险、与之相关的责任险和信用险服务；外国(再)保险公司以分公司、合资公司或独资子公司的形式提供寿险和非寿险的再保险务，且没有地域限制或发放营业许可的数量限制。 保险公司的营业许可的发放不设经济需求测试(即数量限制)。 关于保险“统括保单”经纪业务，将实行国民待遇。外资保险经纪公司地域范围可在上海、广州、大连、深圳、佛山范围内办理业务。 零售服务业： 中外合资企业可在5个经济特区，以及北京、上海、天津、广州、大连、青岛、郑州、武汉成立。 电信业： 增值服务(含互联网服务)与寻呼业务，上海、广州及北京允许合资企业外资占少数30％股权。 移动话音与数据业务，外资占少数（25%）股权的合资企业可以在上海、广州、北京及这些城市之间开展业务。 资产管理业： 外资占少数股权（33%）的合资企业可以从事国内证券投资基金管理业务。 外方可在合资管理咨询公司中占多数股权。 会计业： 通过中国注册会计师资格考试的外国人将获得国民待遇，即可以合伙或合并成立会计师事务所；已有的合资公司不只限于雇佣持有中国注册会计师证的会计师。 建筑业： 外资企业可在合资建筑企业中占多数股权。 旅游业： 外资企业可占中外合资饭店多数股权，4年内准入不受限制，且可有外资独资。 据中新网 思考题： 1、​ 中国加入世界贸易组织以来，各行业有哪些变化？ 2、​ 以电信业为例，说明中国加入世界贸易组织带来的有利方面。 第四章 创办你自己企业的两个道德困境 在你的工作生涯中，你已被计算机包围了。5年前，罗布·菲尔曼请你加入了他新成立的数据处理公司。今天你在菲尔曼20人的企业中成了一名销售经理。但你确实想拥有一家属于自己的数据处理公司，在过去几个月中，你已花了数个晚上编制预计财务报表，策划顾客服务项目表，而且还勾勒出了公司的轮廓。菲尔曼对你的计划一无所知，你打算在公布前告诉他。 与此同时，你还在公司里勤奋工作，不过现在困难的情况出现了你面临两个困难的选择。 道德困境一：关键雇员 现在是5：30，就在这时有人敲你办公室的门。当你正请来访者进来的时候，你又快速地最后一次演练了一下你的推销程序。来访者是程序设计员洛利，他进来后坐下，面带微笑。 “你听说了吗?”他问，“好像老板要我打上领带开始以一名经理的身份工作。” 你祝贺他，但是疑虑再次映入了你的脑海。你的公司的创立需要洛利，他是你所认识的人中最麻利的技术能手。他有一种令人难以置信的妙法来使顾客感到轻松愉快。而且他不止一次告诉过你，他想在某一天能加入一家新的公司。 如果不是正在菲尔曼公司上班，你现在就会给他提供一份合适的工作了。 面对这一问题，你想到，菲尔曼使你拥有了今天的地位。他不仅雇佣了你，还培训了你，他给予你比你准备的还多的职责。你确信你已经在这其中得到了成长。不过很快，你就被他有时的骄傲自大的权威所激怒。如果你离开，菲尔曼会觉得你背叛了他。但你藏起了自己的自责，那是生意，菲尔曼不过是个大孩子。 但洛利怎么办呢?也就在上个星期，菲尔曼告诉你他对年轻人的期望。他谈起了扩大洛利的责任，谈到最终要将他提拔到管理岗位上去。他说这正是他需要的人，洛利正是可以帮助他的公司突破200万美元大关的人。 你又看了一眼洛利，他在你办公室坐着，微笑着。你知道他对菲尔曼的重要性。但你也知道他的长远打算是什么，并且如果你提供给他一个合适的位置，他便会加入到你的新公司中来。你甚至想，如果菲尔曼不是站在他个人立场上的话，他会鼓励你的。他喜欢说：“一个人得照料好他自己。” 道德困境二：客户 利萨·玛格特呷着咖啡，话说了一半。你咬了一口面包，一边慢慢嚼着，一边在飞快地想着。 玛格特是一家咨询公司的经营合伙人。这家咨询公司是菲尔曼的客户之一，并且一直由你和她打交道。今天你邀请了玛格特共进午餐，公开和她讨论长远的数据处理需要。实际上，你想借机跟她谈你的新公司。你已经谋划好了，你可以向她提供她从菲尔曼公司那得到的同样的服务，而费用比其少30％。现在她已经留有余地，你可以用你的小型计算机打进去。 “我恐怕给你带来了坏消息，”她说， “我希望你不要单从个人角度看这个问题。因为我总是乐于和你一起工作。但是计算机现在那么便宜，我们正计划将我们的数据处理工作改由自己来做。这样我们应该能从支付给你们的费用中节省20％，除非你能把费用降到这个水平，否则我将不得不终止我们的合作。” 让我暂时打断一下，你想，我不仅能说服她，我还能准确地指出她哪里算错了。她没有算出雇佣、培训和监督将招聘来从事数据处理的新雇员的成本，她还没算管理费用。这项计划没经过仔细推敲，而玛格特的公司也许是你计划中的新公司的一位大客户。但这并不是真正困扰你的问题。 今天你正想去吃午饭时，菲尔曼进来了。他很着急。 “听着，”他对你说“别跟这些人磨嘴皮子了，我和一位他们的合伙人在那边打高尔夫球，他已打算买我们的新计算机了。我请你听听他们打算自己干的大计划，看他们能省多少钱!” “我的态度是让他们去试试。到那个时候他们就知道这并不像他们想得那么容易，他们还会爬回来找我们的。我们不是在玩掷筹码的游戏。如果那是他们的计划，就跟他们说再见，祝他们好运。”我说。 现在，你的思路又回到饭馆，玛格特正抬头望着你，期待你的反应。你可以采取菲尔曼的方法，即使(你禁不住要想)这是在欺骗顾客。或者你可以按照自己的计划，为玛格特提供她可能得到的最好的交易，并且说不定她是你的第一个客户。 问题： 1．你怎么应付困境一，你会给洛利提供一份工作吗?你会放弃创办自己的公司的念头吗?或者闭口不提你的计划直到离开吗? 2．你怎么应付困境二，你会像菲尔曼说的那样干吗?向玛格特表明你的意图?或者等你离开菲尔曼后，你才说出你的计划? 3．你的反应与你同班的其他人相比有什么不同?同学们应该讨论他们做出决定的推理过程。 第五章 东方电器开关厂推行滚动计划 一、东方电器开关厂为何要推行滚动计划 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。随着市场经济的深入发展，国家计划下达的任务大幅度削减，工厂为了自身的生存和发展