××公司财务管理理念与实践

nullnull××公司 财务管理理念与实践财务管理原则全面预算管理 财务管理以预算(经营、投资)为龙头，成本管理为突破口; 预算管理委员会——财务部——预算责任单位(成本中心); 总额控制、分项管理；纵向分级、横向归口(部分) 。财务管理原则财务统一决策 公司资金筹集、对外投资、利润目标及分配 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等重大财务决策，由公司执委会集体讨论通过，报董事会统一决策。财务部以中期规划及年度预算的形式下达各部门执行。会计集中核算 公司实行一级核算，财务高度集中（资金、核算手段等）。驻外财务部门作为财务部的延伸机构，无权进行会计核算。管理环境与财务管理管理环境与财务管理一、全面预算管理的观念一、全面预算管理的观念预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。以各部门的各种计划为基础，包括各部门的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、采购计划、业务发展计划、专项计划等。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标。 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。整体观念全面观念计划观念整体观念弹性观念预算管理组织的职责、权威性预算管理组织的职责、权威性 财务部职责： （1） 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； （2） 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； （3） 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； （4） 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； （5） 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； （6） 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算委员会职责： （1） 审议、确定预算目标、政策和程序； （2） 审定、下达正式预算； （3） 根据需要调整甚至修订预算； （4） 分析预算执行业绩报告； （5） 制定预算控制政策和奖罚制度； （6） 仲裁有关预算冲突等。null全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。*资本预算又称投资预算。null基于销售观的全面预算管理模式null基于中长期预算的年度预算目标年度预算的 架构null预算的“分级归口”管理 归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则 有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。 预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 业务流程中的预算控制业务流程中的预算控制计划 业务需求 支出授权 采购 管理报告监控年度 计划部门付款请求采购实际支出与预算相对比月度 报告授权权限利润报告业务需求损益表 +负债表预算持有人 的绩效评估内部审计监控供应商预算 持有人＄null预算执行过程中的差异分析null二、基于产品生命周期的全价值链成本管理产品研发BOM下的采购材料采购订单生产信息反馈制造安装信息反馈创造价值的服务售后服务产品 研发制造 成本关注 客户精益 生产质量 成本组织 资源成本 工具信息反馈直接材料85%的材料 成本已经沉淀供应商的能力直接人工 制造费用预防成本评估成本内部损失外部损失价值工程，产业工程， 质量体系，等.供应商评估，谈判能力， 质量体系，战略伙伴，JIT.等.作业管理，定额管理, 现场管理质量体系等.BOM=bill of materials ,指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。客户满意研发采购 制造营销null××公司 成本管理（控制）层级战略性成本管理 策略性成本管理经营性成本管理持续 改进业绩 评估产品周期 成本价值链 分析盈亏平衡 点分析成本动因分析目标成本基于作业 的预算复杂性成本对象经营性成本管理： 体现业务活动增值性，充分利用各类资源，将其各项业务的目标落实在“增值”上，任何的决策、各类成本管理措施都须通过经营层得以实现。战略性成本管理： 确保企业持续经营与发展，决定投资方向、投资力度、重大项目的投资额度以及与之相适应的资源的配置。策略性成本管理: 为经营性活动提供支撑服务，管理（效率性/费用控制）。成本管理根据相关业务量身定制成本管理根据相关业务量身定制低信任度与 高信任度成本控制 和管理规模/范围低技能/ 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 与 高技能/经验规模差异战略控制与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险的承受力产品线与地域低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理层的 信任管理技能组织区分null成本控制循环 事前控制又称前馈控制，是企业在生产经营之前进行的控制，目的是为了防止问题的发生而不是出现了问题再进行补救。 事中控制又称过程控制又叫现场或同期控制，是企业经营开始后，对活动进行指导和监督。 事后控制又叫反馈控制，是一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及结果进行总结。它包括财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等内容。null备件销售备件库存备件采购MHF 采购与投资商务与日常费用 采购参考系 供应商，客户，会计，科目销售与客户 会计新车库存 会计显示采购与 供应商商务费用资金管理SAP R/3综合会计会计与预算控制固定资产 管理GIC 保用和故障ABCNet 网点订单系统VVN 新车销售BESOINS 需求计算系统预算管理借贷管理现生产采购神龙公司HERMES 零件仓库管理OeDIPP 预批量管理SHERPA 产成品仓库管理采购预算 与指标MHF 仓储管理零件标准价 计算外委采购HR人力 资源NUP 制造明细表BGS 工艺卡管理整车成本 计算HIFI KD按件发票FAUST 批组件发票PLPR 备件系统PSA集团三、基于SAP的会计核算国家税务 系统 null基于会计核算的内部控制与牵制制度不相容职务相互分离控制； 授权批准控制； 会计系统控制； 预算控制； 财产保全控制； 风险控制； 内部报告控制； 电子信息技术控制等。 null会计工作的准绳——财务会计制度 财务会计 制度外部财务会计制度内部财务会计制度内部控制会计核算内部控制制度内部控制制度会计核算 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 电算化规范会计准则会计制度财税法规具体会计准则会计控制规范null四、基于SAP系统的投资管理模式立项审核阶段董事会公司总经理 预算委员会财务规划部 立项审核、综合平衡业务归口部门 会签、审批投资申请部门 申报需求形成投资预算项目启动选择供应商 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 审批合同执行 （款项支付）项目验收、 结转固定资产项目启动阶段的控制尤为重要项目实施阶段null投资预算形成过程取消调整 下发下发通过通过调整调整通过取消调整 申报需求审核汇总 申报需求 立项审批，综合平衡日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查讨论与审批新项目投资预算结论结论 结论 结论新项目 预算日常投资预算取消 取消申请部门 业务归口部门 财务规划部 预算委员会公司董事会项目优先级null投资项目在执行过程中的审批投资决策收益的计量：未来经营 现金流量流入的计量。 NPV大于0可取NPV小于0放弃计算衡量项目风险，以预期 收益率作为贴现率。项目投资价值判断项目评估 投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。null投资项目在执行过程中基于SAP系统的控制 基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐 。 系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。 预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。