吉野家的逆境经营学

吉野家的逆境经营学 吉野家的逆境經營學 作者：戶田顯司 序 為什麼要講吉野家的經營？ 我與吉野家D&C的安部修仁社長初次見面，是在2004年1月6日。當時日本政府宣佈對美國進口牛肉下達禁令，“吉野家也許不能再銷售牛肉飯”，這在當時掀起了軒然大波。 對吉野家來說，這是關乎生死存亡的重大事件。在這個非常時刻記者是最幸運的能和吉野家的最高領導人通過單獨採訪的方式進行交流的人。在這種非常事態的採訪中，被訪者說出一些平時不會說的心裡話也不稀奇。以前很多經營者在遇到危機後接受採訪時都會出現失言之舉或者是胡言亂語的情形。所以說非常事態下的採訪，可以說是對企業和經營者本來面目的殘酷暴露。 在實際採訪前，我對安部社長的瞭解並不多。吉野家在我印象裡是一個憑藉著280元牛肉飯在經濟緊縮下能立於不敗之地的企業。安部在這裡創造了一段傳奇，他從工業高中畢業後就在這裡打工，現在已是吉野家的社長，並且吉野家成為了東京證券交易所的第一家上市公司。我所瞭解的也就這麼多。 我曾失禮而冒失地想像過的他的樣子，“牛肉飯大王”。既是秉持著精神論在現場能夠運籌帷幄富有魅力的，但又是對於先進的經營學理念很陌生的。我本想在這樣的非常時期的採訪中他一定會和平時不一樣，說出一些過激的話……然而在採訪剛開始時真實情形就將我的預想打破了。 從安部社長的話中，完全沒有所謂的精神論，忍耐論，而是直面危機和我暢談一些問題，比如說對於現狀是怎麼看待的、是否已經有了應對的策略、為什麼不用澳大利亞產的牛肉、對於吉野家來說怎樣算是安全等等。對於這些，他都是很實事求是地回答。從言語的細微之處可以感受到他對所面臨問題的分析和把握以及深入的思考。我現在還記得他就像一個經營學研究者一樣理性分析問題的樣子。 在他身上絲毫感覺不到冷淡，即便是在這樣的非常時期。在一個半小時的採訪中，態度始終親切而誠實。讓我感覺到他是一個值得信任又具有膽識的人。 半年後。原先認為瞭解吉野家經營的我，再次被安部的一句話顛覆了原有想法。 “少賺點錢不是問題，我想讓公司停止運作一段時間。” 當時，吉野家雖然失去了牛肉飯的業務，但業績已經出現了復蘇的跡象。緊接著應該採取旨在擴大盈利的決策了吧。正當我這麼想的時候，安部社長走出了一步不遵循經營常理的棋。我去詢問這樣做的本意，他說聞到了公司裡正在堆積的疲憊感的氣味。 說到下決斷，安部社長在過去破產之後重建的經歷中也有過。1980年，吉野家申請了公司更生法。在公司業績下滑、看不見未來的時候，安部社長作為年輕的領導者竭盡全力將公司重整旗鼓。那時作為親身體驗者的安倍部長就明白了對於未來的不安而引發的心理疲勞的積壓會導致公司人心渙散。 牛肉飯業務的停滯使公司陷入了跟以前破產一樣的境地。日美政府間關於牛肉進口的交涉沒有進展、牛肉飯開張也就看不到希望。而公司內的緊張氣氛卻沒有繼續蔓延。所以公司一旦經過小的修整之後，經營會更上一層樓。在2005年10月公司的外食產業的平均利潤率恢復到了5%，走出了困境。 闖過了倒閉和主打產品衰退2次鬼門關的安倍部長的經營理論應該命名為“逆境中的經營學”。 這是個不管什麼企業都會突然直面危機的時代，甚至是被認為很優秀的企業也會因不良事件而被消費者冷落。既然風險是不可能完全避免的，那就必須考慮在逆境中立於不敗之地的經營策略。 除去吉野家，還沒有哪一家日本企業能夠在二三十年之內兩次從重大危機中脫險。所以相信在安部部長的經驗中隱含著普遍的經營啟發。正是基於這一點，才有這本書。這本書取材于吉野家從牛肉飯經營停滯到重新營業這三年間的實錄。 逆境中的經濟學，這當然不是MBA（經濟學碩士）講座的題目。到底是怎樣的經營方式？安部社長在本書將分10章從人事、商品政策到財務等方面闡述其精髓。喜歡理性，直爽的說話方式的安倍社長的經營學講義很讓你有所期待。 本書各章節添加了一些資料讓大家更加生動地認識安倍其人。其中介紹的逆境中的經營方式和平常的經營常識會有迥然不同之處。在瞭解安倍社長每次決策的背景的基礎上也不乏有從相關者那裡能得到解釋的逸聞趣事。不光能瞭解到獨特的經營學哲理，還能有幸瞭解安倍社長充滿魅力的人格特質。 期待是最大的敵人 公司可能會再次倒閉……2004年開始的牛肉飯暫停銷售，對於吉野家D&C來說，是1980年破產之後最緊急的一次事態。 在這危急時刻，員工們表示“為了生存下去一定要拼盡全力”。但是僅僅這樣公司是不會有起色的。對於經營者來說在面對各種課題時，最重要的並不是想出擺脫危機的策略。因為形勢不同，所面臨的危機也不同。而且在應對新形勢時面臨的課題也是變化著的。 美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛曾提出人類的欲望是分五個層次的。首先是食物和睡眠要得到保障。其次是能無病無災地生活。這兩個欲望滿足後才會有後面的欲望，也就是想要參與社會生活、渴望得到別人的認可、最後是實現自我價值。馬斯洛將其闡述為“基本生理需求”、“安全需求”、“社會需求”、“尊重需求”和“自我實現需求”五個層次。 公司和人一樣也是有著同樣需求的。首先是事業能夠繼續開展下去的“基本生理需求”。能夠持續盈利的“安全需求”。接下來是能夠維持同行其他公司水準收益的“社會需求”。能夠被社會認可的“自尊需求”。最後是成為業內佼佼者的“自我實現需求”。 這次吉野家面臨的危機也可以用馬斯洛的這五個層次來描述。停止進口美國牛肉後最初讓我們產生的就是“基本的生理需求”。所謂吉野家的生理需求，就是繼續開張營業。所以我最先做的就是把員工的意識引領到“公司會繼續開張營業”的這個方向上來。 營業優先 損失不計 破產了也不關張 從期待到疲憊 接下來危機轉移到了第三個階段。就是和其他公司一樣都擁有的“社會需求”。 零售餐飲產業界的平均利潤率是5%。當初我為了鼓舞員工曾挑明瞭跟他們說：“即使沒有牛肉飯的業務我們也不用害怕。”2005年10月通過新增的飯食品種，提高了單價和利潤率，從而達成了“沒有牛肉飯利潤率達到5%”的目標。至此公司的“社會需求”已經滿足，而再後面的就是馬斯洛所說的實現“自尊需求”和“自我實現需求”，所以可以說至此我們已經從危機中解脫出來了。 讀到這裡，也許很多人認為克服最初的那個危機是最困難的。事實上在克服了最初的危機後，向下一階段過渡的過程中隱藏著一個問題，那就是產生了疲憊感。這就是為什麼不能單從經營技術層面來談論風險經營的理由。 如果從技術層面來講，危機下的經營可以概括為“保證好所有局部工作的品質”。也就是條理清楚地處理問題、明確目標及水準，整合每個人的作用和任務。 疲憊感是所有公司在跨越危機之前考慮未來出路時都會有的。所以，為了找到出路必須有個明確的目標。設定這個目標很難。太高難以完成，過低又難有進步。經營者不能對此有合理的解釋的話就難以服眾。所以走到這一步，應該做到讓員工各司其職。 但是僅僅這些是不夠的。 在這次牛肉飯銷售停滯的危機中，面臨的最大敵人是“對牛肉飯重新上市的期待”。員工們都認為牛肉飯重新上市的話就能擺脫現在的危機，所以都期待著牛肉飯能早日回歸上市。一時間恢復進口美國牛肉的流言四起。然而局面並不是想像的那樣，牛肉飯業務遲遲不能開張。這種狀態持續下去，疲憊感漸漸越發沉積，精神遲早會受到重大打擊。 經營者在不知道什麼時候能恢復元氣的時候，需要的是對不利形勢有一個估計。所以接下來講講關於主動關閉牛肉飯業務的經營想法。 從自我尋找 當公司處於黑字狀態的時候，員工們會生出別樣的疲憊感。想當初為了擺脫危機一路上不顧一切拼了命跌跌撞撞地走來。當好不容易步履變得輕鬆時，現在要考慮自身存在的問題。同樣累。 即時的這種疲憊感，通常的業務報告裡不會提到。那我怎麼去察覺呢? 那就是從自我感覺開始。我想當我感到疲憊時，別人也會吧。所以在這時我會和各種各樣的員工談話，從中感受。 因為之前的談話都是自己的假設，所以我需要一些客觀的確認。那就需要從完全不同的角度去瞭解。比如說去營業部以外的員工那裡瞭解他們對營業部的印象，或者去負責產品開發的員工那裡詢問他們對管理部門的印象等等。都是我親自去，從零距離的接觸談話中去瞭解。 當用這樣的方式讓我的想法基本得到確認時，我就會促成與當事人談話的機會。因為只有確認了當事人的問題後才是比較妥當的。基於此，比如說有的員工因為“自己正在工作”這樣的只考慮自己的原因而缺席早上的會議的話，我會直截了當地舉出事例提醒他並且教育他讓他認識到自己的錯誤。 也有犯難的時候。當事人認識到了自己的錯誤，管理卻要求他像以前那樣做。吉野家的店鋪，由於東面的負責人和西面的負責人性格不同，所以管理也不同。我想把管理統一一下也許會有好的效果。 公司有必要讓員工很好地發揮個性的同時找到最可行的管理經營策略。不可以當陷入困境的時候沒有人能夠站出來，因為那樣對公司來說是非常糟糕的一種狀況。 1對於危機作出的相應調整 2應對不同危機時做出的細分化 3 吉野家 牛肉飯銷售停滯 破產 自行開發產品 自我創新 牛肉飯利潤率達到15% 保持著壓倒性的優勢地位 得到外界認可 在競爭中保 確立了吉野家的 持高水準 複數菜單 社會關係需求 渴望與外界 營業利潤率達到 申請更生手續 發生聯繫 5% 安定生活的安全需求 確保 專注於商品檢索與 根據本部的調整和地域 收益即可 店鋪運營的效率化 關閉部分店鋪 確保食物和睡眠的生理需求 確保替代產品 維持24小時的營業 確保能夠營業 P23 4確保工作的質與量 5 明確問題 設定目標 分配任務 最高任務 未來共同的目標 研究可行目標 消除疲憊感 具體策略 廢除牛肉飯業務，營業步入正軌 以5%的利潤率為目標 打消銷售牛肉飯的念頭 安部逸事 高瞻遠矚 在剛進公司不久的時候，同事們做事經常會徵求我的意見，或者把我推舉為代表發言，“你來說吧”，在吉野家大家都很佩服我。究其原因，我想是因為公司的同事都在抱怨、發牢騷的時候，唯獨我有不同見解的緣故吧。 見解不同，我想大半是因為視點不同所造成的。大家都是從自己立場出發來發表意見的。我是抱著站在高處視點的想法來把握認識事物的。也就是這樣，如果是做店長就不站在店長而是區域經理的角度，如果當區域經理就站在營業部長的角度，如果是營業部長那就站在經營者的角度考慮問題。 如此，便需要有意識地自己多站在自己想法的對立面思考的。想想如果把自己的想法放在群體之中是否是正確的，這樣就能做到客觀的去看問題。 考慮問題如果僅僅從自身角度出發，坦白講有8成都是牢騷和不滿。雖然有時會有人幫你指出得到修正，但畢竟這種情況是很少的。 在公司裡工作誰都會有感到矛盾的時候，站在高處看問題的話，就會感到自己對於公司的努力是值得的，也會使自己的目標更明確。再也不會因為一些小事而悶悶不樂和自己生氣。 關於只考慮自己立場的危險性，事實上作為創業者的松田瑞穗先生曾經從不同的角度給我們闡述過。他曾不止一次地說過：“當你付出努力認真的工作，漸漸地就會深入進去，這樣在縱向上雖然變深了但是你的視野也就變窄了。所以不聽旁人的意見是不行的。” 關於這一點有一個笑談。當松田先生的築地店一年的銷售額達到1億之後，曾苦惱於找不到下一個目標在哪裡。有一次在研討會上顧問對他說：“如果開兩家店，銷售額不就有2億了嗎？”據說當時松田先生深受震動。他只想到銷售額已經達到了極致的一家店，卻連多開幾家店這樣單純的做法都沒想到。 松田先生還說過：“不要讓自己視野變狹窄，成天只對別人作評價的人是不會有出息的。”仔細想想，如果不能客觀地看待自己，那麼是學不會經商的。 P33 熱心學習的松田瑞穗和東京築地一號店（右上）。這裡是吉野家的發源地。 不要做好孩子 將“傳言”一直傳下去 安部逸事 數字決定公道感 經過2年7個月的等待，從2006年9月18日開始，以限定日期開業方式重新開張的牛肉飯的單價為380日元。雖然在開張前外界誰也不知道，但這是在2006年春天就決定了的。那麼為什麼暫停銷售前280日元的牛肉飯現在是380日元呢。 首先從公司的角度講，一定要給予商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打，相信顧客也是這麼認為的。在價錢方面也是如此，考慮到這個因素，我甚至曾想把價格定在比以前400日元更高的水準上。 這次牛肉飯重新開張，一開始在價格上給消費者的震動很大，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，就會覺得這是個公正的價格。吉野家不可能每年都改變出售價格，所以必須要預見中遠期的市場行情來定價。 根據這個說法，讓我們回顧一下牛肉飯價格為400日元時的形勢。當時原油價格問題、稅制問題、養老金問題等各種社會問題糾纏凸顯，雖說沒有引起通貨膨脹，但我想至少會發生通貨緊縮。所以後來將牛肉飯調價到了280日元。 帶著預判去考慮經營，最初定什麼價格會在消費者心裡形成一個基準，然後這個定格的基準在此後的數年間都是不變的。就是說一開始定380，那麼基準就是380，但一開始定330基準也就成了330。所以說一定不能作繭自縛讓後面的路越走越窄。當然定的價格也一定是計成本的。 擺正位置 和顧客息息相關的消息就是，短期內價格是不可能再上調了。當然就像老早以前當進口牛肉的配給十分順利的時候會採取降價的措施一樣，以後在有必要時還會採取這種措施的。 正是基於這些考慮，所以認為坦率地在一開始設定380日元這樣一個留有餘地的價位的做法是有效可行的。 當然吉野家的其他產品是和牛肉飯不同的。比如說2005年10月價格上漲了10日元的豬肉飯。極端一點說，這是一次性的調價。有什麼樣的效果我並不關心。因為和牛肉飯帶來 P49 即使比停售前漲了100日元，在“牛肉飯復活節”吉野家的門前也是排起了長隊。（照片提供：村田何聰） 的效益相比，它在我們公司的地位和重要性不同，這是明擺的事實，所以也就沒有長期地去考慮它。 為什麼是一次性，就是因為即便豬肉飯的經營失敗，造成的損失也很小。豬肉飯的漲價一定不會成為像牛肉飯那樣變成決定在大眾心中印象的做法。很自負地說，豬肉飯是我眼中的配角。即便是在2年間的牛肉飯停售期間，豬肉飯的價格也是一次性的，不會再變動的。 我認為不擺正自己位置就難有發展。但不認為和同行業其他公司比較是一件很重要的事情。 關於價格，我常常被問到有沒有參考其他牛肉飯連鎖店。大眾和媒體總愛拿我們和松屋、食其家作比較。當然我知道他們，但是這對吉野家來說不是什麼重要的事情。 和麥當勞 便利店作比較 吉野家和同行業的連鎖店相比，會因為價格的原因在一定程度上影響到顧客數量。另外顧客也不會只光顧幾家牛肉飯的連鎖店，他們有多種選擇。 在人們的日常生活中，有便利店的便當、麥當勞的漢堡包、拉麵館……總之對顧客來說和吉野家有著同樣用途的店有很多，這中間就是一個選擇去哪裡的問題。 說到價錢的公道感，因為這是一種心理作用，所以只有仔細揣摩好人們的心理，才會招來大批的客人。這方面速食零售企業做得好的是麥當勞，綜合類做得好的要數便利店。仔細想想，也許有必要將在店裡就餐的客人和買了帶走的客人區別來分析，反正一切都是為了讓客源增加。 說到牛肉飯，松屋和食其家是率先重新開始其銷售的。所以他們兩家的價格給了大眾的印象就是“這是行情價”。即便如此，當吉野家正式重開牛肉飯銷售後，情況就發生變化了。雖然吉野家是開始營業在後，但是在消費量上吉野家佔有優勢。所以大多數人開始以吉野家的價格作為市場行情的標準。 所以，我們吉野家還是不要太關注同行業的其他公司比較好。似乎是像便利店的便當和麥當勞的漢堡等這樣的相似的產品在吉野家附近的話會產生微妙的影響。 到現在為止還沒有提到商品的原價率。吉野家不光有直銷店，而且還有加盟店。作為加盟店是必須要維持一個能夠確保利益的原價率。當然原價要在之前說過的合適的位置上、還要給予消費者價格公道的感覺。這些都是定價的基本依據。 這樣的想法的誕生和1980年的破產是不無聯繫的，對於開店明知沒有客源還要漲價的那種恐怖感覺，也許只有親身經歷過才能懂。 當時破產前，店鋪的數量急劇增加，牛肉的配給卻跟不上了。沒辦法，只能把已經走味的牛肉經過冷凍後和加工過的牛肉混在一起，以此來作補充。剛開始只是一點點，後來這樣的肉用得越來越多。即便是如此，牛肉的量還是不夠。在此情形下，當時的社長松田瑞穗用提高價格使客人減少的方法來維持經營。 漲價後，客人確實減少了。這是獨一無二的松田式想法。想通過漲價使顧客減少這樣有規律地調整，也許在松田先生心中還有其他的考慮。我們交流的時候他常常說“必須要做和別人不一樣的事”。然而這樣的價格戰略加速了客人離開，最終導致了破產。 我對2004年遭遇牛肉飯銷售停滯時候的體驗也是記憶猶新的。我曾在頭腦中構想了各種各樣再開牛肉飯業務的場景：“如果用國產和澳大利亞產的牛肉讓牛肉飯開張並且抬高價格，等美國牛肉進口正常後再恢復到以前的價格怎麼樣？”之後我又反復計算，思考對策。最終決定不為了重開牛肉飯而提高價格，而是先讓其他產品來取而代之。 因為讓牛肉飯作如此幅度的漲價是必須十分謹慎的。牛肉飯銷售停滯以後在盈利角度上來說確實很困難，但是用實驗性的經營來揣摩客人的反應也是很重要的。 2001年定的牛肉飯280日元的這個價格之前也是經過試驗的。我知道客人們已經覺得牛肉飯不再有之前400日元相應的價值了，所以得思考到底定價為多少才能讓顧客接受吉野家的牛肉飯呢？ 2001年4月把價格定位在250日元，做了一次為期一周的探測消費者消費心理的實驗。結果是店裡蜂擁而至的顧客是通常的三倍之多，出現了牛肉和米供應中斷的情形。把這種情況稱為供不應求也許好聽一點。但是，在我們的心中留下的只是敗北的感覺，因為原材料不能完全滿足特意來光顧吉野家的客人。 降價雖然會提高對客人的吸引力，但是250日元的價格會讓公司受損失。為了找到既能很好地開張營業，又能讓顧客滿意的價格，通過每回做10日元的價格上浮來銷售牛肉飯。發現當價格超過300日元時顧客就大為減少，270日元或者280日元的時候顧客數量沒有什麼差別，基於此最終把價格定在了280日元。 1重新開張，380元的牛肉飯。 2不是競爭所致或單純的在以前基礎上的漲價、是根據自身實際情況、考慮到顧客的心理因素而定的價格。 P55 3 吉野家的思考 ○1分析清楚公司和商品 牛肉飯是吉野家的招牌主打， 不能再高於 所處的位置 很多消費者希望能“便宜”。 400元 ○2給消費者造成定式印象 短期內不會再上調價格、將來 330元的價 有可能下調價格 是作繭自縛 預見到中遠期不會有通貨膨脹 已成為過去的 ○3抱著客觀的態度定合理 但會發生通貨緊縮 280元 的價格 由數位大小決定，大量的顧客 不受同行其他公司 對於人們心理的影響 影響定價為380元 380日元