175 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告清华汉魅

null业绩管理流程业绩管理流程机密二00二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司议 题议 题业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划 每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划 每季度业绩管理程序 每季度业绩管理程序的设计原则业绩管理程序的设计原则描述 全面提高公司经营业绩 建立以为股东价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连 拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例 参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况 通过合理的过渡 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 逐步解决现行实施障碍设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 流程系统化 创造足够激励 可行性高目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致议题议题业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩什么是业绩合同及业绩合同的目的什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标 确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重 参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标 是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施 使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业文化 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流成本支出（固定及变动） 销售收入增长 营运资本周转经理层满意程度 员工满意程度50%40%10%12% 10亿元 12亿元3亿元 30% 20天举例KPI类别质化目标业绩管理流程业绩管理流程选择考核指标设定权重1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.程序一：业绩合同的制定程序一：业绩合同的制定主要工作制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点 各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化 完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素 根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI 选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重 根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商 板块总经理同受约人之间就合同进行协商 达成共识并签署合同业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配业绩合同制定程序中的 上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总 经理、副总经理 及总部职能部 门经理签订业 绩合同业务板块总经理、 副总经理及总部 职能部门经理 业绩合同初稿 (关键业绩 指标与目标值)公司总部领导制定总 公司战略， 年度预算 设定总体 目标制定板块 战略，年度 预算与整体 目标对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见分解业务 板块整体目 标至各个 关键业绩 指标分解业务单 元整体目标 至各个关键 业绩指标业务板块按预 算确定关键业 绩指标目标值按年度预算 确定关键业 绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单 元战略，年 度预算与整 体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务 板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理 者的关键业绩指标和业 绩合同样板，并提供少 数产品部级经理的业绩 合同样板示例业务单元按预 算确定关键业 绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部 整体目标及 预算对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值分解总公 司整体目标 至各个关键 业绩指标业绩合同制定流程中横向的职能分工业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 – 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起– 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）提供意见提出考核方法 制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同 反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板选择考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 设定权重制定战略 规划及年度 经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 – 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见 协助板块内确定目标值提供意见提供确定目标所需的数据制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理议题议题业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标类别关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制 产出/收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利举例投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率员工总数 培训覆盖率 员工满意度营运类组织类衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入 企业规模利润 盈利能力投资资本回报率 资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率 百分比税后净营业利润 亿元人民币投资资本 亿元人民币净营业利润率 百分比商品销售收入 亿元人民币投资资本周转率 次/年毛利率 百分比投资收益 百分比税项 百分比1/营运资本 周转率 次/年1/固定资产和投资周转率 次/年其它业务收入 百分比营业和管理费用 百分比--++x÷÷体现的赢利能力体现资产 管理效率+÷1自由现金流量的定义自由现金流量的定义折旧摊销 亿元人民币NOPLAT** 亿元人民币税息前营业利润 EBIT* 亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润 * 税息前营业利润 ** 扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量 亿元人民币流动资金 的增长 亿元人民币固定资产上 的投资 亿元人民币对EBIT* 所征的赋税 亿元人民币销售收入 亿元人民币成本与费用 亿元人民币++毛现金流量 亿元人民币营业新增投资 亿元人民币--投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量 (NPV)>最高管理层 资本投资者 股东 债权人资本回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨物质方面的投资回报 收入 现金流量零企业营运类指标全面衡量公司创造价值的能力营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本 投资额营运资本运转周期–+组织类指标---360。问卷可帮助考核个人素质组织类指标---360。问卷可帮助考核个人素质管理能力 55%出勤情况(5%) 知识(5%)资料来源： 麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%) 廉洁自律(10%) 作风方法(5%) 工作态度(10%)准确(5%) 细致(5%) 敏感(5%)条理(5%) 协调(3%) 果断(3%) 意志(3%)语言(4%) 文字(4%)决策(5%) 授权(5%) 策划(5%) 创新(5%)大政方针(5%) 业务法规(5%) 民主性(3%) 自我批评(2%) 事业心(5%) 主动性(5%)智体 15% 专业知识(3%) 知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值关键业绩指标的选择原则关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择 营运类指标根据各业务单元的核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因素 由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本） 各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源 尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标 受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标 投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益 息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低 根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 固定资产支出控制指标 营运资本控制指标 员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类 营运类 组织类选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素 根据关键成功因素的重要性对其进行排序 设定目标确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标有效的关键业绩指标的基本特征有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力突出重点可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标应可以被及时准确客观的衡量应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略 成本策略 投资与资产管理策略市场规模 劳动力市场价格价格管制 关税天然气候 土地资源关键业绩指标 的衡量领域关键业绩指标体系应贯穿公司整体， 并在组织的横向和纵向保持指标一致性关键业绩指标体系应贯穿公司整体， 并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调效益强调经营运作总公司高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员操作员净收入，业务单元的投资资本回报率 按业务种类计的贸易额和利润 支出(固定和变动成本)部门净收入，利润 部门支出 部门员工满意度产量/销售额 重要客户满意程度 产品合格率一致的数据库总公司和各板块的税前利润 净现金流量 投资资本回报率(ROIC)在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库产品部管 理人员产品部营业额 产品部支出关键业绩指标权重设定的具体政策关键业绩指标权重设定的具体政策考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益 利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工满意度较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大 在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等管理人员关键业绩指标类别间 的权重依其职层不同而不同管理人员关键业绩指标类别间 的权重依其职层不同而不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类关键业绩指标的目标值关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法 足够的挑战性 上、下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定,原则上不再轻易改动首先确定公司总部基于其战略希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定 综合考察多方面的信息依据 过去三年的历史数据 同国际、国内的业绩最佳典范比照 对未来合理的预测 对称使用考核长期和短期利益的关键目标关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成1002000定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性 根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值 考虑挑战性 参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性 目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大 历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小业绩合同是高层管理的有力工具业绩合同是高层管理的有力工具合同签订 提供建议* 财务部门（不包括风控）例外主管板块副总裁 及模块总经理模块副总经理 （主管业务单元）总部职能部门领导模块职能部门经理* 业绩 合同 业绩 合同业绩合同 业绩 合同 业绩 合同 业绩 合同 可选择作与不作业绩合同(样板)业绩合同(样板)受约人姓名：职位：财务部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财务部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20% 营运类指标：25% 组织类指标：5% 工作目标完成效果 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ：50%关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年 度 总 结工作目标与目的设定参考1. 集团资金周转能力2. 财务分析准确及时评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务 及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费用 总融资成本元百分比 不良资产清算率员工满意度 5%百分比5%10%百分比职能部门考核评分标准参考表财务部总经理职能部门考核评分标准参考表财务部总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）集团具有良好资金周转能力未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）财务分析准确及时财务分析提交及时 财务数据准确全面 财务分析提交及时 财务数据准确、全面财务分析提交基本及时 财务数据较准确也较全面财务分析提交较及时 财务数据基本准确财务分析滞后 财务数据不准确 分析无深度分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深入，对高层决策有重大帮助分析较深入，对高层决策有帮助但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助对高层决策无帮助得分得分议题议题业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪主要工作定期收集数据分析及统计结果公布结果采集量化指标的季度完成数据 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 向上、向下通报本季度业绩完成情况 分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位 业绩管理跟踪体系的必备要素业绩管理跟踪体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件 建立内部业绩信息采集系统 动态的业绩信息分析与反馈 计算机技术的应用 管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作 参与人 输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单 总裁 财务部总经理 企划部总经理 人力资源部总经理 KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源 信息中心设计KPI的报告格式 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息中心 KPI解释清单 KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告表格信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计 完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性 信息中心 所有相关部门 KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人 信息中心 KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据 * Key performance indicator同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群 销量 现金成本 管理费用 投资额 原始数据处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出 管理信息系统. . . . .KPI报告总公司 ROIC=… … 净利=… … 业绩合同公司总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… … KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同月度业绩报表和程序月度业绩报表和程序损益表计划实际差距说明 销售收入 - 销售成本 毛利润 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润 资产负债平衡表现金流量表资金使用表重要项目、商品计划完成表差距 %月度业绩汇报、汇总程序工作截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现指导人汇报人汇报频率公司总裁 板块副总裁及总经理 板块副总经理（主管业务单元）板块副总裁及总经理 板块副总经理（主管业务单元） 产品部经理双月 月 半月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施 发约人听取目标的完成情况，提供相应指导 加强各部门间的协调和合作 不断加强员工对企业文化及价值的认同 季度/年度业绩考核会–会议规则季度/年度业绩考核会–会议规则需提交准备的材料： 材料 财务部门的月度/季度计划完成情况通报 财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员) 各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及拟采取的举措 提前 每月初 1周 3天会议规则： 考核会不只是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题 各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)会后后续活动： 财务部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询目标完成得如何？ (针对主要关键业绩指标)什么原因造成 (无法)达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？ 上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？ 各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？ 各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？ (对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？ (对沉淀不良资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方，买价，交易方式等)？外部环境的变化？ 宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？ 主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？ 主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？ 内部的影响因素(主要驱动因素)？ 人力资源是否充足，配置是否得当？ 资金运用是否得当？ 别的部门/公司对你的支持是否够？(针对提议的解决方法) 这些举措与原计划中的战略有何不同？ 如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？ 为什么这个举措需要多少人员和资金？ 如果没有这些举措，你还能做些什么？经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会总公司 高层领导 财务部 各板块 总经理 财务部 业务单元 下属产品部年度经营总结年度经营总结年度经营总结业绩审核会通过业绩考核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案季度业绩 达成总结季度业绩 达成总结月度业绩 达成总结年度经营 计划年度经营 计划年度经营 计划年度经营 计划上报上报业务单元内的业绩考核会总公司业绩考核会板块内的业绩考核会人事部在业绩考核程序中的职责人事部在业绩考核程序中的职责是 依据考核办法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成 计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量 发现被考核人合同各项目得分中的异常现象并及时向上层领导反映不是 不能在总裁班子没有批准的情况下改变业绩考核程序 审计合同中每项实际完成值的准确性 仅仅作简单汇总议题议题业绩管理是实现公司战略的关键环节 业绩管理主要体现在业绩合同 其灵魂是关键业绩指标(KPI) 业绩需要跟踪管理 激励与业绩挂钩与业绩挂钩的激励与业绩挂钩的激励主要工作收集各种数据及考核表 核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值 根据各指标达成率、能力及综合分数排名 举行考核会各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度 根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权 按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵 各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职负责单位人力资源部（处理、组织） 财务部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议） 各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提建议） 各级领导层（决策）年终业绩考核年终业绩考核工作内容发放与收集各类考核表 个人素质 员工满意度 收集财务数据 收集营运数据收集数据业绩评分核实与统计各项考核分数 财务营运分数 组织，个人素质分数 按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值 计算业绩合同综合分值召开考核会议宣布沟通考核结果负责单位财务部（效益类指标） 企划部（运营类指标） 人力资源部(其它指标)人力资源部(处理) 直接上级领导 财务部(收集、提供数据)人力资源部（组织） 领导层（决策）将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标(KPI) 投资资本回报率 自由现金流 … … 预算目标 12% 150亿 … … 实际完成 15% 180亿 … … 业绩分值 (15%/12% x 100) 125 (180/150 x 100) 120 … … 权重 15% 10% … … 综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重)计算 18.75 12 … … XX==举例如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值效益类指标 营运类指标 组织类指标效益类指标 营运类指标 组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标 xx% 营运类指标 xx% 组织类指标 xx%合同完成率 财务 xx xx% 营运 xx xx% 组织 xx xx% 总积分XX 得分权重股票 期权 业绩 奖金 浮动 薪酬XXX XXX XXX业绩评分浮动薪酬–+:工资上升幅度业绩合同综合分值决定基本工资的增幅业绩合同综合分值决定基本工资的增幅原则 基本工资的变动范围在该职等工资的70-130% 根据两个因素决定基本工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职等基本工资上限 业绩越好，基本工资增幅越高 标准达到上限将不再加薪基本工资增幅综合业绩分值701001300%5%10%业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金获得标准奖金额的百分比*奖金支付曲线80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金 综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额 综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 * 直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶业绩合同综合分值决定期权授予额业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%200期权/或类似期权的远期奖金授予 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 书 综合业绩分值效益类指标KPI权重目标投资资本回报率 利润总额 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本 周转 员工满意度 40% 55% 5% 业绩合同运营类指标组织类指标实际分值 综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后续管理 引导价值取向 激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏业绩考核的结果是人员变动的根本依据业绩考核的结果是人员变动的根本依据超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就低中高高低中能力潜力 可明确地包括诸如领导能 力、智力、价值观等特有品质 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%失败者 淘汰出局业绩 不佳者 给予警 告，提供有针对性的发展支持表现尚可 保留原位中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量 进入下一个发展机会表现尚可 考虑发展