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销售管理.doc

销售管理

zhzh2588
2011-02-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《销售管理doc》,可适用于战略管理领域

第讲销售队伍现存问题剖析销售队伍现存问题剖析 【本讲重点】销售队伍的核心作用销售队伍常见的六个问题现存问题的原因及后果分析实际上营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。◆拉动动作就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段使消费者主动上门求购产品或要求服务。◆推动动作则是指企业推动渠道的设计通过销售队伍的推广把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。图市场运作的“推拉太极” 销售队伍的核心作用 图很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。显然销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。◆一方面高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户可以很好地向客户展示企业的形象可以帮助企业实现超越竞争对手的目标◆另一方面销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项同时还要确保顾客满意。总之通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务这就是销售队伍的核心作用。图销售队伍核心作用示意图  销售队伍常见的六个问题 .销售人员懒散疲惫销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫尤其是当销售人员进入成熟期之后更容易出现这种问题。()销售人员的个发展阶段■生存期生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期也就是说如果半年之内销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核那么就能被留在销售岗位上。■成长期成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经成功签单了或者叫“冒泡”了。由于更广泛地接触客户因此对产品和客户的理解也更深业绩会一天天在进步。■成熟期一年半以后销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍往往令销售经理或者销售主管非常头疼。因为成熟型的销售队伍承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。()销售人员懒散疲惫的主要表现■晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户或者找借口从客户那里早回来这是懒散疲惫的第一个表现。■办事拖拉懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖该拿出具体方案也莫名其妙地往后拖直到客户开始催促才去做。■工作消极懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬好像特别累其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题它像一种瘟疫一样容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员其他业务员都看着他如果他表现懒散那么不但他自己的工作绩效会下降而且还会影响其他同事。 .销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱无章可循。客户仅仅提出了一项需求销售员就盲目地把价格报出去了客户仅仅想了解产品销售员就把全部的产品资料都给出去了而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下或者是出于别的原因才最终选择了销售的产品但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象这就是销售队伍常见的第二个问题。 .销售人员带走客户这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。 【案例】A公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解缺乏基本的经验。刘经理对这名新员工很重视亲自辅导他帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践这名业务员成长起来了也开始有订单和销售额了总体看来发展得很好。但是一年以后这名业务员直接投奔A公司的竞争对手而且把将要与A公司就要签约的两名大客户也带过去了他自己也当上了经理。这就是非常严重的带着客户跑的现象。对此销售经理往往极为头疼因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。 销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”是一种什么现象呢?就是能者走劣者下庸者留。也就是说有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了能力确实很差的随着考核早晚被淘汰掉而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在那里不出去跑业务好像都不是来干业务而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪看上去也在工作但是工作缺乏创造力没有激情工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好其中有行的也有不行的但是整体来说队伍素质非常差因为其中“鸡肋充斥”。 好人招不来能人留不住销售队伍常见的第五个问题就是好的销售人员招不进来有本领的销售人员又留不住这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是经理对公司理念理解不够的问题可能是薪酬方面的问题也可能是运作产品方面的问题等等。此外有本领的人的要求会越来越高企业很难满足每一个人于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”其实是到别的公司去上班有的甚至直接去了竞争对手那里。 【自检】很多公司市场开拓的不错产品卖得不错销售人员底薪也不低但是仍然招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的情况吗?如果存在你准备如何解决? 销售业绩动荡难测以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题的典型表现就是:当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候整个销售部都非常激动其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了一旦市场需求进入相对平缓期整个销售队伍的情绪又下去了其销售业绩将大幅下滑。 现存问题的原因及后果分析 原因分析销售队伍的上述常见问题一般是出自个方面的原因:图销售队伍出现问题的主要原因示意图 .结构设置不当销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。销售目标的确定、销售的组织形式(是按产品划分还是按客户群划分或者是简单按区域划分)和流程的搭配(到底什么时候和技术部门配合什么时候向其他部门申请应收账款怎么协调控制)等等这些都属于结构设置问题。如果结构设置不当就会产生诸多方面的问题包括前面所讲的大类问题。 【案例】独当一面单线联系在市场划分上A公司简单地按地区来划分其结构设置是区域型组织模式也就是张三负责东城区李四负责西城区等。例如张三负责东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面单线联系即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期经理给了张三一些名单让张三去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况但随着业务能力的增强他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为所有的客户虽然认识了公司但更多是认识自己在客户眼中公司和张三完全是一体的他代表了公司代表了所有的产品这就是典型的独当一面、单线联系案例。独当一面、单线联系实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下公司和销售经理所掌控的客户信息非常少这就是结构设置上出现的问题缺乏相应的侧面性结构和基础结构。 .过程控制不佳造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因就是过程管理控制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有个方面:招聘、培训和管理控制。如果对这项工作把握得不理想也就是过程控制不当就容易产生问题。 【案例】承包制、放羊式管理A公司的销售部制定了明确的政策只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单销售一定套数的管理软件就算完成销售指标就能够拿到底薪和比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上了而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等都没有了。由于平时这方面缺乏管理销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。显然A公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。 .评价和培训不到位第三个原因是团队的评价和培训存在问题。那么应该怎么做?在团队的发展过程中对销售人员评价之后应该针对不同人员分别采用不同的作法:哪些人应该培训辅导哪些人应该激励哪些人需要继续观察哪些人应该调整岗位或者辞退等。 【案例】疏于培训草莽英雄A公司从来不重视对销售队伍的培训培训机制存在着许多不足的地方结果销售人员只能“八仙过海各显其能”:有的销售员对产品的了解比较深入于是以产品去打动客户有的酒量很不错于是经常与客户“煮酒论英雄”以酒量去征服客户有的则搞一些桌椅底下的交易专走旁门左道。运用以上各种方法A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩这部分人就是所谓的“草莽英雄”。这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意都觉得自己本领很大而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。 后果分析上述点组合起来会出现什么现象呢?最终销售队伍就会形成一种不良风气有种思想就会出现。 .自我陶醉就是每个人都认为自己是公司本领最大的人总是自我陶醉。正因为得意于自己对产品的了解极深或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单或者得意于精通其他的一些小动作所以出现了这第一种现象。 .自高自大第二种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的于是产生了自高自大的思想倾向。 .不满现状第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己“我这么辛苦又有本事公司给我的薪酬奖励太少了”。在自我陶醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和控制才使得他们的思想渐渐地转变使许多消极和负面的东西抬头最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以不能全怪这些人背后的原因是多方面的包括结构的原因、管理控制过程的原因也包括平时缺乏辅导和相应评价的原因。  第讲销售模式与管理风格的匹配 【本讲重点】相同管理方式会产生不同效果销售模式的核心分类不同销售模式对管理风格的要求公司对销售队伍的管理是五花八门不尽相同的。管得松一点有它的好处管得严一点也未必没有好处。具体到每名销售人员也是如此:有的销售人员非常勤奋整天都在外面跑有的销售人员呆在办公室通过电话与客户沟通有的销售人员甚至办公室都不去在家或者在茶馆打几个电话就把事情办成了。面对不同的销售模式和不同的销售人员管理风格自然也是多样性的不过还是有一些规律性的东西可供遵循。下面就介绍一下销售队伍的管理风格和销售模式的相互匹配问题。 相同管理方式会产生不同效果 实例说明:陈经理的成功TR公司是某名牌电脑在我国北方地区的最大代理商它主要通过门市部和二级代理商两种渠道进行销售。首先TR公司在北京有两个非常不错的门市部通过门市部直接销售给个人和家庭。其次TR公司发展了覆盖整个华北地区的众多二级代理商通过他们进行销售。年初公司聘请了一位陈先生任家用电脑即PC销售部的销售经理。这位陈先生以前从事的是个人寿险方面的行销工作表现非常不错。上任后他就把保险行销那套管理模式带过来了采取了以下管理措施:◆强调早晚例会。即早晨八点半要开早会晚上五点半要开夕会不管什么原因早晚的例会一定要开。早会宣布一天的工作、解决各方面的问题然后具体布置一天的工作之后销售队伍分头行动该打电话就打电话该去门市部就去门市部该盯竞争对手则去盯着……◆严格地计件提奖。也就是销售员这个月完成多少销量就给销售员多少报酬销售出去多少就拿多少提成如果超指标则有超指标奖励。◆实行末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯第二个月走人”。也就是说第一个月没有完成任务就要亮红灯提出口头警告第二个月如果还是没有完成任务那就叫他走人。◆超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况陈经理定了一些奖励标准。例如超额以上奖励将大大超出正常计件提奖的范围。年末在他来后不到一年的时间里TR公司的家用电脑销售部的业绩非常出色在所有该品牌电脑的北方地区代理商中销售部出货量是最大的同时还为公司赢得了许多相关的资源。 实例说明:陈经理的失败年TR公司所代理品牌的厂商对市场策略进行了调整决定将战略发展方向放在发展商用机上。该厂商瞄准了个大的行业:教育、金融、电信、政府采购。针对厂商市场策略的调整TR公司也进行了相应调整。他们撤换了原来负责商用机销售工作的经理由原来负责家用电脑销售的陈经理出任商用机销售部经理。很自然陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后他采取了一些同以前类似的改革措施:◆采取强势激励措施降低商用机销售部原来的底薪提高提成比例。◆严格执行早会和夕会制度。◆对整个过程进行严格的控制与管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。显然这时候TR公司的销售对象已经发生了很大变化销售模式也与以往不同以前PC机的销售是通过门市部销售给个人或者是销售给二级代理商进行二级销售而现在则要带着电脑直接面对终端客户而且不是某一个人而是一个组织、一个机构。结果这次改革措施的推行效果与他想象的有很大差距。从年春天起以上措施开始实行到半年后为止出现了以下几种不良结果:◆有的业务代表开始蒙骗客户过分夸大公司的承诺。◆员工之间开始互相拆台。◆业务尖子开始离职。◆整个队伍的业绩水平没有像预期的那样增长甚至还略有下降。月份的时候陈经理只能离开这个岗位离开了这家公司。这个例子告诉我们:相同的管理方式会产生不同的管理效果。为什么会这样呢?其中核心的原因就是销售队伍的风格不一样它的管理方式自然也应不一样两者需要进行良好的匹配。下面就针对不同的销售模式来讲解这个问题。 【本讲总结】本讲探讨了个方面的问题:第一销售队伍对于一家企业营销活动成功的核心作用特别是对于国内中小型企业的核心作用第二销售队伍普遍存在的个问题:销售人员懒散疲惫销售动作混乱销售人员带走客户销售队伍“鸡肋充斥”好人招不来、能人留不住销售业绩动荡难测第三结合案例分析了之所以出现个常见问题的大原因:结构设置不当过程控制不佳评价和培训不到位。 【心得体会】  

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