中阶管理者管理技能训练教材

null 课程简介 课程简介Management Training Program，简称为MTP，是依据中、高阶主管管理发展的需要，针对由具有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。 本课程是以起源于开发中先进国家之MTP（Management Training Program）课程为基础，针对企业内部管理的现况需要，以及中国大陆地区特有的文化背景，从组织发展及人性管理的观点深入探讨现代管理的基础、理念，业务的管理（ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、目标管理、执行、控制、调整、评估、考核）、有效的协调、沟通、会议管理技巧、部属的培育、指导及能力提升，激励及成长的理论及实务应用，团队领导及团队建设，以及领导力的实践及变革管理，是一套兼具理论与实务，以培养跨国企业中、高阶主管企业经营战略、战术及战斗力、的管理发展能力的最佳课程。 MTP全部课程精简浓缩为四天（32H），全部用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 普通话教学，课程中引用大量的国内实例作实务的研究及分析，使学员能够在参与式的研讨中，接受新观念的启发，活用案例的技巧，每个课程的模块均有很强的针对性及实用性，能真正掌握课程的精华，运用到日常的管理工作之中。使企业内中、高阶管理者能全面深入管理的精髓，并熟悉管理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。 Management Training Program 课程目标Management Training Program 课程目标教导企业中、高阶主管深入了解现代管理的理论及发展的趋势，并学习运用管理的基础，技能（SKILLS），发挥在日常管理活动中。 教导企业中、高阶主管有效运用组织、计划、协调、控制的管理技能在管理循环中，因应环境及情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运绩效。 培育部属熟练沟通、协调的步骤及方法，以有效解决日常问题增进工作关系，并能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。 建立公司依据策略性人力资源的发展计划，如何规划及培育未来所需人才，并教导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。 教导各阶主管，有效的激发个人及组织团队的动机，善用激励员工的技巧、方法，以激发员工潜能维持团队高昂的士气。 透过团队领导技巧，如何引导员工培育团队精神，激发团队协作意愿拟聚共识，引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。 教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。 Management Training Program 课程大纲Management Training Program 课程大纲nullManagement Training Program 管理研修课程 管理的角色及原则 （管理基础）管理者的工作随着环境发生改变管理者的工作随着环境发生改变策略性 工作管理性工作专业性工作 事务性工作昨日策略性 工作管理性工作专业性工作 事务性工作今日（增加）（增加）（减少）专业性工作 事务性工作null管理的四个层面及其整合管理的四个层面及其整合管理者的立场 管理者的任务问题解决与改善 部属培育与发展管理功能与目标 人际关系与团体 我是主管，该如何做？又如何做好呢？我是主管，该如何做？又如何做好呢？忙茫盲没有时间没 有 方 向没 有 头 绪主管工作行为方式调查主管工作行为方式调查1、我没法管；喜欢做业务工作─不善于管人 2、是我的功劳；习惯依靠个人努力去完成任务，不善于建立有效的工作团队 3、主要由我做，我真不放心；事无巨细，不善于授权一把抓(非我不可) 4、管它有没有完成；虽有工作目标，但缺乏目标控制(交差了事) 主管工作行为方式调查主管工作行为方式调查5、我喜欢随意，走一步看一步；不善于、不习惯做计划 6、怕什么？有问题再说；救火现象普遍 7、谁能帮帮我；未经过系统的管理技能培训，知识不够 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。 null管理者的角色主管应具备的涵养主管应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个 字：智、信、仁、勇、严。 智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。 仁（仁德）：要有仁德、待人宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工中的困难 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，有魄力执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。主管管理的三项基本原则主管管理的三项基本原则“影响力”原则 “执行、执行、再执行”原则 “一手抓业务、一手抓管理＂原则 null管理者的四大职责1.日常要项管理 2.教育训练 3.工作改善 4.人际关系成功主管的八项准则成功主管的八项准则（1）明确的目标 （2）做正确的事 （3）合作致胜 （4）积极的心态（5）沟通无极限 （6）以主人自居 （7）在客户身边 （8）追求卓越null如何做好管理?人的方面1.选对的人,放在对的岗位,做对的事情. 2.给予教导与培训. 工作教导的要领: 做给他看 说给他听 让他做做看 夸奖一番 3.绩效考评.(分层级)null人的方面4.重点关照 (20:80原则) 5.定期考核 考核的原则: 公平 公正 公开 6.奖罚到位 奖罚原则: 有法可依 执法必严 违法必究 有功必奖null机的方面1.了解,熟悉所使用设备的工作原理. 2.依设备的操作规范作业. 3.日常点检维护. 4.敢于改善创新.不能随意更改操作参数. 安全,防呆null料的方面1.了解产品BOM. 2.严格依表单领/退料. 3.完工成品/半成品及时入库. 4.生产物料异常及时预警. 5.防止异常损坏. 6.作业现场物料管控. 不断料 不余料 不混料null料的方面7.贵重物料动态盘点 8.及时工令结案(每日/周) 9.耗料分析检讨 10.责任到人 适时 适质 适量null法的方面1.100%依SOP/FLOW CHART 作业. 2.训练作业人员背诵SOP. 3.现场稽核执行的纪律. 4.挖掘问题,提案改善. 5.追根究底,止于至善.null环境的方面(5S)1.讨论制定5S标准 2.区域责任到人 3.建立稽核制度 4.常抓不懈(念经精神)null早会的运用1.做好会前会(要有充分的准备) 2.创造氛围的原则(内容生动,能提高士气) 3.报告内容有根有据(数字化,具体化) 4.报告的缺失项目,要有相应的改善对策. 5.时间的把握(5~10分锺)null现场巡视的重点1.动作落实 -------- 2.人员的纪律 -------- 3.物料半成品的取放 --------null 4.曾经出过问题的地方 -------- 5.紧张感 -------- 6.异常问题的处理 --------现场巡视的重点泰勒与圆锹作业的故事泰勒与圆锹作业的故事你是否曾作过作业效率分析研究 本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中 请试用一个图形表示之超链结nullManagement Training Program 管理研修课程 目标管理及绩效评估 （PRD的再深化）投篮活动的启发投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？ 他们的活动与MBO之间有何关系？ 从投篮活动中，我们得到什么启发？人类行为的通则人类行为的通则人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，他们会工作的更有效。 人们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完成预期的目标。 如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于预期绩效的认同及达成程度。 人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则更会激励他们去完成。null主管目标个人目标企业的目标与个人的目标相结合建立主管与部属定期沟通的机制工作辅导定期检核员工参与目标的拟定公司总体目标考绩与薪资配合调薪奖金训练发展以事实作评估不以意见作考核工作辅导评估面谈目标修正定期检核绩效产生建立公平的游戏规则部门目标nullPerformance Management & Development 绩效管理系统Vision of Organization 组织愿景Core view of value 核心价值观Operating Strategy 经营策略Annual operation target 年度经营目标Key Performance Index 主要绩效指标Div.Objective/Action Plan 团队目标/个人行动计划Performance Improvement/ Development Plan 绩效提升/发展计划Performance Tracing/ Coaching Feedback 绩效追踪/指导回馈Irregular Performance Review/ Regular Review 不定期绩效评核/定期评核Training plan/Knowledge/ Skill/Attitude 训练计划/知识/技能/态度Career Development/ Promotion Argument/Assignment/ coaching and counseling 生涯发展/升迁论调/任务指派/咨商辅导Salary Welfare/Salary adjustment 薪资福利/薪资调整持续评估Continue Reviewnullnull期待结果 期待行为 行动计划回馈指导 激励指正 记录绩效评估面谈 绩效提升 绩效奖励目标设定 （期 初）绩效评估 （期 末）绩效追踪 （期 中）null目标管理体系 MBO System 目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系管理阶层董事会最高管理阶层中阶主管基层主管目标类别长期目标年度总目标单位目标个别目标 订立公司总目标 订立直线部门的目标 订立幕僚部门的目标 订立各层共同目标null打保龄球 的乐趣Clear TargetInstant FeedbackChallenge & Achievablenull高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管一 般 员 工尊重式 管理指挥式管理参与式管理null组织部门个人null个人发展意愿特定问题之改善跨部门与部门内的专案组织/部门年度目标个人的职务 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 未完成的目标目标设 定依据null动词 （Starting with a verb)明确的活动 （A specific activity)可衡量的标准 (Measurable criteria)nullSPIRO模式Specific 明确的Performance 表现Individual 个别的Realistic 务实的Observable 可觉察的null （Specific) 具体明确的 (Measurable)结果可衡量的 （Motivating)具有激励作用 （Achievable)可达成的 (Relevant)与主要工作职责相关的 (Time-Based)有时间限制的null下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合SMART的叙述。 1.一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下 2.三个月内完成新厂5S标准作业程序 3.尽快设立南美分公司 4.在年终前要把电脑学好. 5.缩短调薪作业时程20%. 6.今年年底前,员工流动率必需改善. 7.三年内提升员工工作生活品质. 8.编制每月财务报表. 9.今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加20个经销商，以提升欧洲地区业绩15%。 10.保持厂房干净. 11.降低不良率至5%以下. 12.每天至少花一小时学习英文. 13.提高客户满意度. 14.开发新客户,每月至少访谈10家新客户,并维持良好关系. 15.提高作业员士气. 16.于六月底前完成修订版之调薪作业系统,并确保其可执行性,并执行顺利. 17.定期维修厂房机器设备. 18.协助业务人员处理订单及出货事宜. 19.每周定期检查各安全出口,并保持畅通. 20.每月将转帐传票键入电脑,印制试算表及费用表,并负责总帐系统的维护.null目标具有层次性：销售目标产品开发目标产品生产目标行销目标达成品质设计目标设计评价目标数量目标达成成本目标达成通路目标达成广告目标达成销售人力目标达成零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标达成准客户家数目标达成null例如:生产经理的目标是[控制生产成本]null关键性绩效指标（KPI）的设立及分解（销售范例）增长利润利润增长率 利润达成率销售额增长率 销售额达成率国内市场销售增长率 国内市场销售达成率国外市场销售增长率 国外市场销售达成率新客户的开发毛利率费用占销售额之比生产成本与制造费用 同比降低率材料与售价比制造费用降低标准成本达标外加工成本降低CSF一级KPI二级KPI三级KPI四级KPIGMS.managerS.managerS.managerS.manager地区manager地区manager地区manager地区manager业务manager财务manager采购manager车间manager车间manager外协manager客户代表客户代表客户代表客户代表业务代表销售代表采购员采购员null依据公司或上级主管的目标及重点提示（范例）从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（KPI）提高客户满意公司目标从公司目标→部门目标→个人关键性目标领域→主要管理工作及目标→关键性绩效指标生产经理1 产品质量管理2 生产成本控制采购经理1 材料备运时间控制2 材料价格控制1 制程良率进步至98%——直通率（First Passed Yield）2 出货合格率98％——出货质量（OOBA、PPM）1 生产效率提升20%——工厂效率、生产力（VAP）2 制造费用降低20%——费用与营业比（Exp/Sales）制造周期效能（MCE）建立供应商评核制度——备运时间、库存天数、免检制度实施价格分析（VA）体系——材料销价比（M/P）部门关键性目标领域主要管理工作目标关键性绩效指标KPInull有效进行评估面谈的要决塑造一个轻松而正式的气氛 表明面谈的目的 解释所涉及的程序，如表格等 解释你所希望的进行方式 要求属下员工先行评估其个人绩效 利用开放式的问话以维持讨论的继续进行 如内容遗漏或属下答复过于笼统时应提出询问 确保你们的讨论涵盖所有主要的工作要项.工作标准及短期的紧要事项 使属下了解你对他的评估看法 讨论每一次因你的评估看法所引 起的话题 赞许工作圆满达成的部份 指出需要改进的事项及原因 说明何以你认为这些事项定能改进 鼓励 不时的作小结 (段落结论) 要下属员工表示对其个人未来发展的看法 商讨未来训练及发展需要 以简短的总结来结束 说明每项行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 之可能后续发展,如将参加某训练课程 说明所记录下来的每一项目 以积极的语调结束面谈 null 列出员工优点以及需要发展的方向 列出发展计划,不但能符合组织的需 求,也能满足员工的需求 得到主管与部属充分的认可Employee Development Plannull绩 效 管 理 1.你对绩效管理的理解是什么? 2.请提出工作中关于绩效管理执行中的 困惑有哪些?(列出 最优先的三个问题)null工作辅导面对面的商谈● 双方是否认同问题的存在? 50%的工作辅导时间 ● 只花在以下两个有说服力的话题上: A. 其他人对于属下工作成果 / 成效不好的看法 B. 属下对于如果情况不改善对他可能产生的后果 的看法 ● 总结或重复已所认同的事项 ● 表示了解 ● 澄清可能的误解 ● 得到属下愿改善的承诺 ●相互讨论可能的解决途径 ●探讨需要什么明确的不同行为 以改变绩效不彰的地方※ 如果没有得到结论,不应进入第三步※ 如没有得到结论,不应进入第二步第一步第二步第三步null ● 相互认同可解决绩效问题的可行方法 ● 确定不同而能使投入的精力能被觉察的行为 ● 确定何人、何时、何处和如何？● 追踪以确保正确的方案已被执行 ● 检视新行为改变的持续性/经常性 ●给以工作辅导以确保属下的成功　● 对任何改进的成就加以肯定 　● 提供积极的后果 　● 当有疑问时立即采取行动工作辅导面对面的商谈Work Coaching Interview第四步第五步第六步null如何处理绩效差的员工加强训练、指导 正面鼓励，晓以利害，督促改正 指出问题，采取措施，软硬兼施，奖惩并用 充分肯定，提醒改善，珍爱自己 挥泪斩马谡　　　　新的工作世界，由观念到行为彻底的改变——新的工作世界，由观念到行为彻底的改变——工作的本质，由简单变为多层面。8人15人1234567人null衡量绩效由活动转变为结果 对员工绩效的衡量不在于员工花多少时间，或个别的效率如何，而是以结果为导向。 例如：订单成交的笔数，金额。 交易后的利润 服务的品质（顾客满意度） 晋升员工由表现转变为能力 依表现而给薪，依能力而升职，员工晋升到一个新的职位是因为能力够，而无关于表现的良莠。经理人由监督者变为教练经理人由监督者变为教练由提供建议，解决问题的教练，取代原有管理、控制、监督的角色。 把设计及分派工作的职责改由流程小组自行负责。 经理人扮演顾问、协助者、推动者，以及教练、啦啦队长的角色，使组织内成员贡献最大的价值。组织结构由垂直趋向扁平 传统的企业中，一位经理人通常只能监督6-7人，在改造后一个经理人可以指导将近30人。主管由评分者成为领袖主管由评分者成为领袖主管不再高高在上，他与顾客、员工间的距离拉近。 主管要以身作则，苦口婆心，继而影响并加强员工价值观及信仰。 除了塑造流程外，也要提供员工工作动机。null李经理与王科长的绩效面谈演练 1、会谈的气氛如何？ 2、被评估员工是否得知个人绩效的优劣？ 3、在面谈中可曾有效的处理员工的绩效问题？ 4、员工在面谈结束前是否了解他将后续的做些什么？ 5、主管在整个面谈中，可有把握面谈应有的发展程序和技巧？请以实例说明之。 6、你对整个会谈的印象为何？ 7、给参与角色扮演人未来改进的建议有哪些？绩效面谈案例演练中区营业部李经理与王课长绩效辅导案中区营业部李经理与王课长绩效辅导案个案背景 经理：李培德—中区营业部经理 七年前，王壮伟加入创新公司担任营业处的业务员职务。他工作勤快，而专业销售技能也深受同事们的肯定和上司的爱护。两年前奉命出掌中区营业三课，担任课长一职。他表现积极，而辖区内大小问题也均能迎刃而解。去年底当你与他一起作年度绩效评估时，你对他的综合评语是：“工作积极有效，所付予之工作目标，均能达成预期设订之标准。” 王课长今年的重点工作目标之一即为负责召集一个中区营业部跨部门的专业小组，希望能集合部内之精英，以创新的作法来扩大业绩。年初，专案小组成立时，各项进展都能依照原订计划进行，但近数月来，无论是业绩达成的量与时间方面都屡有延误码。一个月前的一次区际业务检讨会后，你曾与王壮伟就所发生的现象私下商讨过，并表示你对他的关切。然而最近几周来不仅未见有任何改善，专案小组中的部份成员开始抱怨王课长做事独断独行。 反观王课长课内的情况，他过去对课内的业务人员都能充分的给与辅导，协助解决各项问题。因此，业绩目标始终都能按时达成。但近数月来，三课的业务月报连续延误，而业绩也明显的落后。每月总公司的处级会报上，曾为此而穷于解释应付，颇感难堪。 上周，与王课长辖区内的超级经销商林阿财见面时，他向你投诉：最近三次留话要王课长回电，但始终没有音讯；而所订的货品也常被延误。这是你近数个月来，第二次接获重量级经销商有关对王课长的抱怨。这种现象显然有违目前公司的业务形象。为此，你颇为不悦。 就你目前对王课长的看法，他的问题显然不是能力方面，而真正发生困难的可能是时间管理或激励方面。 身为王课长的直属上司，你有责任协助他解决他的绩效问题。一周前你约他来做一次彻底的问题了解，十分钟后他就会到你的办公室来。 null个案背景 课长：王壮伟—中区营业部三课课长 自你加入创新公司已经七个寒暑，由于你工作努力，业绩始终在各课之冠。因此，自业务员开始一路发展顺利。五年前接掌中区营业三课课长职务，直接向经理李培德负责，并且深得他的信赖。去年底年终绩效评估会商时，他对你在各项应负责的成果方面，赞誉有加，认为你的各项业务目标均已按时完满完成。由于你的长久经历，他以为你在专业销售技能方面很强，并且能以积极进取的态度去承担各种交办事项。 今年年初，中区营业部组成了跨部门的专案小组，全力推动展业计划，而你本人被指派担任专案小组的召集人。你深知这个专案小组的重要性，成败必然是大家的关注所在；而对你未来的前程发展也关系颇大。因此，你下定决心要使这个专案只能成功、不能失败。然而从一开始，你就感到推动的困难，每件事都要花很长的时间才能看到结果。为了贯彻你自己的期许，你只能事必躬亲，希望能扭转劣势。 另外让你伤脑筋的是：你的上司李经理经常丢给你好些不相干的临时交办事情，颇使你穷于应付。虽然你每次都勉力圆满完成，但对你份内之事却造成严重的后果。譬如说：你最近花在课内每位业务员的时间就相对的减少；最近一两个月更发生月报延误的现象。 对近况的掌握，虽然你感觉有些手足无措，但你的工作一向都做得很好，你对属下的培育训练工作也很踏实，而在营造辖区内与经销商的关系方面（尤其是重量级的大经销商）更是不遗余力。因此，纵有些不周到之处，你的经理都会为你担待一二。 一周前，经理约你详谈目前的业务进展状况，十分钟后你就要到他的办公室去。nullManagement Training Program 管理研修课程 计划的执行及控制 如何树立及推进部门计划如何树立及推进部门计划计划是实现的开端 人们合理的行动通常是依 计划（Plan）→执行（do）→检讨（See） 过程进行，因此，管理者要依照此上步骤进行首要的工作就是如何树立及推进你的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 null短期计划与中长期计划计划种类短期(年、半年、季、月）中期（1-3年）长期（3-5年）部门计划与综合计划生产、销售、设备、人事等为部门计划将各部门计划综合成事业计划，损益计划为综合计划数量计划与价值计划以生产数、销售数或人员数量等以量来表示者称为数量计划以金额来表示者称为价值计划架构计划与业务计划属于经营架构有关者（例如设备更新、生产线设立）之计划称为架构计划属于产品销售有关者，称为业务计划计划制定的程序与要领计划制定的程序与要领明确目的 目标为何？最终的目的掌握事实 人、物、时间、场地、钱、方法针对事实 针对事实进行整理、区别、评估制订计划方案 列出计划方案及日程时间表计划决定 是否符合 上级的目 标及方针一个好的管理者，同时也是一个好的规划者（Planner）一个好的管理者，同时也是一个好的规划者（Planner）PLANDOACTIONSEE日程表工作分配实施计划方针、目标 策略、任务标准化修正做法找出问题的原因检查结果跟催执行训练长期计划（Long-Term-Plan）的Check Points长期计划（Long-Term-Plan）的Check Points是否对下列目标订有数量化的指标： 净收益 股价 盈余分配率 每股盈余 投资报酬率 市场占有率 销货成长率 生产成本 员工人数 是否有明确的事业范围？ 是否明确当前环境中的潜在威胁及机会？ 是否考虑企业的营业范围、资源分配、长处及弱点决定企业的相对优势？ 是否有各种选择策略？ 是否能让组织与策略配合？ 是否根据策略规划人力、物力、财力等资源的取得及运用？ 是否经过评估，能确保策略可以达成目标？年度计划的Check Points年度计划的Check Points您的年度计划是否能做到： 事前对业界、经济、社会有关情报加以规集、分析与反映。 计划能明确地反映公司整体经营方向及未来展望。 目标的订定相当明确且数据化。 “计划”能与公司中、长期发展相连结。 与去年度经营检讨有所关连。 对目标的订定上下之间能充分沟通。 部门之间协调、连系良好。 对计划的执行有明确的进度表。 严格控制进度，如期完成。 各部门对计划的达成有所承诺，且全力以赴。 目标计划的展开，能落实至基层。 各级人员对于重点项目都相当清楚。 对计划达成程度能定期检讨并提出因应对策。 对执行成果有明确的标准加以评鉴。行动计划（Action Plan）行动计划（Action Plan）行动计划（Action Plan）我们称为执行计划或实施计划，它对计划实施执行过程的管理。 因此必需明确指出5 WIH何时（WHEN） 何地（WHERE） 用什么资源（WHICH） 期望完成什么（WHAT） 如何完成（HOW） 谁负责（WHO）行动计划中最常用的进度控制表——甘特图 XX新产品上市进度控制表行动计划中最常用的进度控制表——甘特图 XX新产品上市进度控制表计划个案模拟计划个案模拟案一.大东塑胶公司新产品生产 模拟该案,提出下列计划 生产计划 人员计划 设备计划 品质控制计划 超链结null理想的命令方式要 用 自 已 的 话脉 络 一 贯 完 整 周 祥避 免 部 属 误 解激 发 部 属 关 切 与 意 愿Tell younull命令下达的方法吩咐胡小姐，请照这项格式打字，并在PM 3：50以前用限时寄出请托郭先生！请参考这个案例，拟出一份生产报告书的格式好吗？征询我认为不妨如此，你以为如何？暗示将办公室里的办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内更宽敞些吧！征求工作必需彻夜加班，谁愿意留下来？部属是否理解您的命令？部属是否理解您的命令？ 在日常的管理案例中，到处都有类似案例1、2、3的情形不断的在组织中发生，问题到底出在哪里？ （讨论、分析、报告、分享）超链结null控制：为达成组织的目标，所作的修正活动差异修正错误绩效测定绩效计划、基准、方针控制过与不及的影响控制过与不及的影响案例1、2、3 <阅读、团体讨论、心得发表>超链结控制（Control）的Check Points控制（Control）的Check Points各单位有祥细的年度预算？ 是否有预算执行的控制系统？ 是否采用弹性预算制度，当收入超出或未达目标时，其它相关预算能适时的调整及控制？ 是否采行标准成本（Standard cost）？ 是否每月对差异提出分析与改善的做法？ 全公司由上到下，每个人是否有明确的报告对象？ 对各事业部的营运，（如专业发展方向、目标设定）是否有适当的控制？ 是否有客户经常倒账？ 各种控制的执行，在时效上是否缓不济急？ 是否要求每年检讨一次企业的内控制度？人生赌局体验教学人生赌局体验教学1、你是否设定明确的人生目标？ 2、你是否依照计划去分配适当的资源？ 3、你的计划目标实际达成的结果如何？ 4、玩过人生赌局体验教学之后，有什么感想？nullManagement Training Program 管理研修课程 有效的协调及沟通 了解你 Getting To Know you了解你 Getting To Know you您的姓名______ 职位______ 工作________ 家乡__________ 最崇拜的人______________________ 最好的成就______________________ 最难忘的时刻______________________ 最喜欢的颜色______________________ 最喜欢的节目______________________ 最喜欢的食物______________________ 最要好的朋友______________________null每一个人所面临的第一个挑战 是由人际关系的成败而来的。null 如何赢得合作的人际关系？ 自我管理：遵守规定，不给别人带来困扰 控制情绪，充满活力、热忱、愉悦、感恩 同 理 心：站在别人的立场考量 不私下批评别人是非 与其他部门协调合作 主动关怀、帮助他人null 赢 得 合 作 的 人 际 关 系 的 基 本 要 件 是 良 好 的 沟 通 。 良 好 的 沟 通 必 需 在 沟 通 上 讲 究 谈 话 的 技 巧。 1、用建议代替直言 例如：我们要让客户觉得尊重他，打领带是不是更有礼貌？ 2、提问题代替批评 经由批评无法改善时，更好的方法可以用提问来替代。 如何赢得合作的谈话技巧3、让对方说出期望 了解对方的期望，针对不同点知道满足对方期望的方法。 4、诉求共同的利益 异中求同，把竞争化成共同利益。 5、顾及别人的自尊null与你的上司建立良好的人际关系理解上司的立场 有事先向上司报告 工作到一个段落，需向上司报告向上司提出自己的意见及看法 向上司提供情报 依上司的指示行事 不要在背后说上司的闲话null最佳牌档★ 每人发给一张朴克牌 ★ 要求自由找最佳牌档，组成最大牌的获胜 ★ 最大组合顺序 1.同花顺 2.四色 3.胡芦 4.同花 5.顺子 6.三条 7. 二对 8.一对沟通协调的体验活动null最佳牌档游戏解析1、领导者如何合理、妥善使用资源？ 2、如何协调、沟通与别人策略联盟取得优势？ 3、团队中的成员善用协调、沟通有助于任务的达成？null组织发挥效率最大化的原则------------ 就是分工与合作 协调即是促成合作的重要步骤null 协调是── 和他人取得共同决定，协议! 目标与状况共有 彼此履行职责的认知 鼓励员工士气 真正的协调必需包含:null 制订办法、规章 制订目标与计划 组织层级及报告对象 专案(项目)小组及解决方案 项目经理人或特别助理组织内协调的手段null协 调 的 步 骤 掌握事实 陈述事实 明确目标 选定正确 的协调 对象 发表及听 取彼此的 意见, 以求状 况共有 整合目标 达成目 标共存 秉持共同 负责主次 商讨办法STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6使用实际数据、资料 说明状况意见统一 确立相互协调达成的目标找有决定权的人 获得组织的承认发表自己看法 注意对方意见 获取共同观点及认同互相了解彼此状况 摒除本位、创造有价值的目标目标共有 共同负责 相互合作null 建立良好的协调环境 注意用词、用语 注意倾听 状况及目标共有 不要强制妥协协调过程应注意事项信息传递沟通活动信息传递沟通活动活动方法: 传递者:看图形后,用口述(不可以用手比)说出所看的图形.限时在三分钟内完成 解读者:依据传递者的口述(不可以提问),在纸上描绘出正确的图形.限时在三分钟内完成信息传递沟通活动解析信息传递沟通活动解析1、作为信息传递者是否能够很清楚、正确并让对方理解所传递的图形内容？ 2、信息的解读者是否能够很专心、深入的理解对方所要沟通的信息内容，并正确地记录下来？ 3、信息传递的双方必须将正确的资讯传达到，才能算有效的沟通。null有 效 沟 通 的 重 点1、正确回应对方的话语 2、注意沟通的态度 3、注意倾听 4、经常不断地确认沟通的讯息 5、表达出让人印象深刻的沟通话语null协调时的沟通理想的表达方法了解对方理想的倾听方法理想的沟通方法心理准备 能对对方产生好感 找出共同认同的地方，重新对话明确目标措词适当掌握时机客观事实尊重对方争取信任言词适切态度亲切条理分明了解对方想法 争取对方赞同 有效沟通双方差异null1.正确回 应对方 的话2.注意沟通时的态度3.注意 倾听4.经常不断地确认沟通的讯息5.表达出让人印象深刻的话语理解对方的意思 正面的 回应有效 沟通尊重对方 同理心 坦诚、率直 期望、谅解注意力 集中 正面的肢体语言 感同身受确认对方的意思 完全理解 勿加入主观意识 勿用有色眼光看对方依当时的情境创造难忘的话语 赢取对方正面回应null明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分交换讯息整理初步的结果再行 沟通找出 最好的 方案（7）双方建立信心 达成最佳的方案（6）对无法达成一致 的部分收集资讯， 深入了解再沟通（1）想达成什么沟 通的目的（2）在什么地方沟 通比较适合（3）如何保持愉快 的沟通气氛（5）整理出双方一致的 看法、保留双方无 法达成一致的地方（4）充分理解双方 意见及看法沟通（Communication）的Check Points沟通（Communication）的Check Points您是否能做到‘沟通是增进双方面的了解，而不仅是单方面的说服’。 您是否尽可能的让员工了解您对企业愿景、经营理念、价值、企业文化的看法、想法，并也了解员工对这些的想法的落实程度？ 您是否坦诚的让您的主要干部知道您对他们的看法？因为只有部属知道您对他们的看法时，才会坦诚地跟您沟通。 您是否会主动的关心您的公司是如何建立企业的沟通管道？效果如何？ 您是否能认清，随着部门工作的专业化，行销、研发、财会、行政、生产等部门间的了解愈加的困难。面对这种状况，您是否能有效地让组织间更容易沟通，发挥组织的活力？ 您是否相信沟通时的态度、语气、用语往往和沟通内容一样重要？ 您是否注意使用沟通的管道如会谈、会议、简报、手写便笺、集会、Party……等。沟通活动-----疑人盗斧沟通活动-----疑人盗斧故事内容: 从前有一个人他很不喜欢他的邻居。为什么？也许他的邻居得罪过他吧。有一天，他的斧子不见了，他越看他的邻居越象偷他斧子的人。过了几天，他的斧子居然自己出来了。于是他再看他的邻居，邻居的样子好像又不像偷斧子的人了。 小组研讨结果: null活动规则： 1、当别人讲述自己的理解时，要仔细倾听，不要反驳，或急于发表自己的意见。 2、组长要详细地记录下每位组员的见解。 造成沟通上客观接受的原因---造成沟通上客观接受的原因---1、没有仔细的聆听（神游课堂，没有理解） 2、根据自己的需要吸收信息 3、只注意自己感兴趣的信息 4、自我感知导致主观非客观存在的事物 5、自己期望某种事物而非客观存在的事物 6、运用弯曲信息或逃避的方式来保持知觉的平衡null 沟通的禁忌 不良的口头禅 例如：『你不懂…… 』 『废话少说……』 『少罗嗦…… 』等 只顾自己表达看法（特别是主管级） 用威胁的语言 例如：『你最好这样，否则…… 』 『如果你不能……别怪我…… 』 易受干扰的环境，不适合沟通 忽略了确认不了解的讯息 不懂不要因不好意思而装懂。特别是不同语言的沟通。 只听自己想要听的 过度自我中心，不信任对方 nullManagement Training Program 管理研修课程 部 属 培 育[教育是永无止境的] [管理者应花40%-50%的时间教育和激励部属] ——Endicott IBM教育中心——[教育是永无止境的] [管理者应花40%-50%的时间教育和激励部属] ——Endicott IBM教育中心——管理者既然是透过部属的努力完成组织目标 部属能力的高低决定了业务执行的品质 因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本任务及职责null1.明确部属的培训需求2.做出培训计划日程表3.执行部属培训计划4.管制您的执行步骤5.检讨及评价知识 技巧 态度训练项目 预定日期 OJT OFF JT计划、执行 跟踪 效果确认激发学习意识 提供学习环境 塑造学习风气观念是否改变 行为是否改变 知识、技能是否提升 绩效是否改善培育部属的进行方法张红军培育资格条件范例张红军培育资格条件范例单位:_______ 类别:_______ 姓名:张红军培育部属三年计划（范例）培育部属三年计划（范例）nullOJT要点发掘和指出部属的成长可能性协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感部属OJT的需求查核表部属OJT的需求查核表 在职训练（OJT）是部门主管对部属培育最重要的工作，也是最重要的途径。下面两个查核范例，是在世界级的公司被广泛应用的标准，现提供作为OJT培训的参考。部属OJT的需求查核表（推销人员范例）部属OJT的需求查核表（推销人员范例）部属OJT的需求查核表（一般STAFF范例）部属OJT的需求查核表（一般STAFF范例）管理者本身是否就是障碍？？管理者本身是否就是障碍？？（培育部属的自我检讨项目）超链结，请就1-8题作答 并交付小组讨论交换意见管理能力的培育方法管理能力的培育方法1.你自认为能力如何? (发掘问题)2.让部属掌握事实 (提高分析、预测及归纳能力）3.把部属派到上级那里去 （彼此了解、信任，提示授权证据）4.让部属去监督别人 （学习及了解组织监督的实务）5.要让部属负起 责任 了解组织目标 了解如何执行目标 体验管理要诀 培养责任心、使 命感养成正确判断事物与决策的习惯训练部属处理及解决问题的才能提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信培养部属的指导才能体验责任感及使命感 建立主动积极、独立处事的能力个案研讨个案研讨案一对部属指导案例案二难以晋升的郭君（分组讨论、案例解析、报告分享）超链结管理者的反省—— ————管理者的反省—— ————对部属的指示对部属的要求培育部属的能力与部属有效沟通nullManagement Training Program 管理研修课程 授权及激励管理 授权(Delegation): 将职权和责任指派给下级，由他来执行某些特定活动,由部属自行作决策 授权(Delegation): 将职权和责任指派给下级，由他来执行某些特定活动,由部属自行作决策参 与: 由部属参与决策的决定，将职权共享(Sharing)授权的障碍----为什么管理者抱怨工作太多? 为什么无法授权?授权的障碍----为什么管理者抱怨工作太多? 为什么无法授权?管理者怕失去权力，被部属替代 担心部属犯错引来更高层主管的责怪 部属缺乏授权培训 职权 / 裁决范围 / 予期绩效 / 完成日期 / 控制制度 管理者喜欢作自己兴趣的事或简单的工作 开展有效的授权技巧 （Developing Effective Detegating Skills)开展有效的授权技巧 （Developing Effective Detegating Skills)明确指派任务 选择适当的人 决定授权事项 确定予期成效及工作进度哪些工作不适合授权？？哪些工作不适合授权？？绩效回馈 惩罚性的行动（如责备、停职、裁员） 政治敏感的事指明部属可以裁量的范围：指明部属可以裁量的范围：对权责行动界定限制范围 在特定条件及特定议题下规范行动的职权 使部属明白自由裁量的范围让部属参与：让部属参与：多少责任就给多少权力 任何决定让部属参与 愿意为授权绩效负责告知他人告知他人主管、部属及可能被影响的任何人要被告知授权事项。（组织内 / 外的人） 告知事项 授权事项、授权大小、授权对象、授权 时间 问题解决方案：问题解决方案：下属遇到问题要自己寻求解决方案 下属要自己作出决策 上级要减少干予建立回馈控制建立回馈控制侦测部属工作进度，确保任务的品质及交期 回馈内容 工作完成时间、定期回报、重大问题、 裁量范围及程序 危机处理赫兹柏格（Frederick Herzberg）理论赫兹柏格（Frederick Herzberg）理论职场基本需求提高职场工作动机激励的重点激励的重点激励A的方法，不见得能激励B 相同的一个人也需要不同的激励方式 如何在有限的资源下进行激励 部属感到不平，即抵消了激励的作用 物质与精神激励并重激励的策略激励的策略适时满足部属不同的需求 生理→安全→认同→尊重→自我实现 奖励部门赞同的行为 经常由日常的管理方式激励部属 拟定一些奖励办法激励部属 唤起部属的需求策略针对不同人的激励方式针对不同人的激励方式让上层了解你的希望和他们的需要吻合。 例如：利用新的系统改善管理资讯。上层主管同阶管理者让其他部门管理者感受其所作所为是在帮助、支持你。 例如：为节省办公费开销必需做出整合计划。部属鼓励部属思考、追随你的期望，可以让他们获得成就感。 例如：负责整个工作的推动。从错误中学习从错误中学习到底是什么地方、什么时候、什么环节出错？ 失败的原因是什么？ 第一次错误出现在何时？ 为什么没有针对警讯采取行动？ 怎样才能预防再次的失败？激励个人的方法激励个人的方法让每一个人有明确目标，促使他们表现得更好。 热忱的对待新加入成员。 客观的评价员工的表现。 对不同的成员，选用不同的管理风格。 适时给予适当的奖励。激励团队的方法激励团队的方法选出每个小团队领袖，并对各团队有定期互动。 激励每个团队成员的企图心。 如果制度不良，应立即采取行动，改正不良制度。 和组员一起制定计划及目标，鼓励他们实现。 如果激励无效时，要考虑改变你的营运制度。如何预防士气低落如何预防士气低落不要到年度考核时，才告诉员工的表现如何。 时常和员工讨论工作相关的事情。 了解员工工作动机低落的原因。 坏消息要尽快宣布。 改革若不受欢迎，要强调改革后员工会得到的利益。nullManagement Training Program 管理研修课程 团队建设及领导null员工心态：(Employee Mindset) 全体员工都能在企业共享价值观与道德 规范的指导下分工合作 员工能力: (Employee Competency) 员工具备因应企业现阶段与未来发展所 需的知识及技能 员工管理：(Employee Management) 人力资源管理资讯系统 组织设计功能 规章制度null领导者特质: 影响力、国际关、以身作则 奉献、正直、诚信、开放及冒险精神 企业导向： 敏锐度、组织力、决策力、追求高绩效 团队协作： 目标承诺、关系管理、团队建设 执行行动： 行动方案、有效执行、解决方案 学习成长： 教导、自我成长、接受新观念的能力null科技 财务指标 组织力 竞争力 利益关系者null杰出的团队在于领导者能不断创造企业活力 企业活力来自主管的领导力及让员工能发挥所长，并透过受训及研习鼓励部属追求自我成长 企业今日所产生的活力，能保证明日的成功与发展 AT&T总裁 弗德烈·柯佩尔 Vitality in a Business Enterprisenull倾听 Listen 说明 Explain 援助 Assist 决策 Decide 评估 Evaluate 回应 Respond学习 Learn 鼓励 Encourage 行动 Action 发现 Discover 助成 Empower 创新 Reinvent良好团队形成的要素良好团队形成的要素每个成员都能为团队作出贡献 在参与讨论中形成团队目标 目标执行中成员彼此协调、扶持 每个计划都有明确的期限 领导者善于团队士气激励如何建立团队互信如何建立团队互信意愿能力一、学习授权——了解被授权者的人格特质null二、促进开创气氛、鼓励创意。 领导者要开诚布公，解除戒心，培养忠诚及凝聚力。 鼓励公开讨论意见。 倾听及尊重下属及同仁意见。 三、发挥最佳绩效。 每个成员必须至少具备代理团队其他成员的能力。 每个成员很清楚自己与团队的目标。 每个成员都能对自己的目标负责。 鼓励每个成员找到最好的工作方式，并为工作尽全力。null招聘策略:用人策略:培训策略:团队策略:＊有