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建设工程项目管理 超级完整资料(1).doc

建设工程项目管理 超级完整资料(1)

kdy80257
2011-02-23 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《建设工程项目管理 超级完整资料(1)doc》,可适用于经济金融领域

建设工程项目管理的目标和任务  第一篇 建设工程项目管理概论第一章 建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制因此按项目管理学的基本理论没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。   项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说用有限的资源有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。   项目可大可小其共性:要由个人或组织机构来完成受制于有限的资源遵循某种程序要进行计划、执行和控制等。   项目的属性:一次性独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性和开放性开发与实施的渐进性。   项目要求达到的目标可分为两类必须满足的规定要求和获取的期望要求。   项目管理是通过项目利益各方的合作把各种资源应用于项目以实现项目的目标使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。 建设工程项目管理的类型   ()建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。   项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。   “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。   “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。   “项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。   “进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的都是项目的整体目标只是利益各方实施的阶段不同。   “费用目标”对业主而言是投资目标对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。   ()按建设工程生产组织的特点一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者因此对于一个建设工程项目而言虽然有代表不同利益方的项目管理但是业主方的项目管理是管理的核心。创想生活品牌用品淘宝店http:shoptaobaocom淘宝是阿里巴巴旗下购物网站支持支付宝和网上银行支付方便更实惠   ()按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分项目管理有如下类型:   ●业主方的项目管理   ●设计方的项目管理   ●施工方的项目管理   ●供货方的项目管理   ●建设项目总承包方的项目管理。   投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。   建设项目总承包有多种形式如设计和施工任务综合的承包设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。   业主方项目管理的目标和任务   ()业主方项目管理服务于业主的利益其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标也即项目交付使用的时间目标如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定以及满足业主方相应的质量要求。   ()项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面也有统一的一面它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资欲提高质量往往也需要增加投资过度地缩短进度过低的减少投资会影响质量目标的实现这都表现了目标之间关系矛盾的一面但通过有效的管理例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划在不增加投资的前提下也可缩短工期和提高工程质量这反映了关系统一的一面。   ()建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期如图所示。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行因此可以不单独列为招投标阶段。 ()业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期个阶段分别进行如下工作:●安全管理●投资控制●进度控制●质量控制●合同管理●信息管理●组织和协调等项。构成业主方分块项目管理的任务。   其中安全管理是项目管理中的最重要的任务因为安全管理关系到人身的健康与安全而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。设计方项目管理的目标和任务()设计方作为项目建设的一个参与方其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。()设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。()设计方项目管理的任务包括:●与设计工作有关的安全管理(这是非常重要的他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责)●设计成本控制(本身的)和与设计工作有关的工程造价控制(整体的)●设计进度控制●设计质量控制●设计合同管理●设计信息管理●与设计工作有关的组织和协调。施工方项目管理的目标和任务()施工方作为项目建设的一个参与方其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。()施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中设计阶段和施工阶段往往是交叉的因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。()施工方项目管理的任务包括:●施工安全管理●施工成本控制●施工进度控制●施工质量控制●施工合同管理●施工信息管理●与施工有关的组织与协调。供货方项目管理的目标和任务()供货方作为项目建设的一个参与方其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。()供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。()供货方项目管理的任务包括:●供货的安全管理●供货方的成本控制●供货的进度控制●供货的质量控制●供货合同管理●供货信息管理●与供货有关的组织与协调。建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务()建设工程项目总承包方作为项目建设的一个参与方其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。()建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。    ()建设工程项目总承包方项目管理的任务包括:●安全管理●投资控制和总承包方的成本控制●进度控制●质量控制●合同管理●信息管理●与建设工程项目总承包方有关的组织和协调。建设工程监理的概念、工作性质和工作任务第二章建设工程监理的概念、工作性质和工作任务 建设工程监理的概念()“国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围”。()我国推行建设工程监理制度的目的是:●确保工程建设质量●提高工程建设水平●充分发挥投资效益(参阅建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。()“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实施的监督管理”()建设部规定下列建设工程必须实行监理:●国家重点建设工程●大中型公用事业工程●成片开发建设的住宅小区工程●利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程●国家规定必须实行监理的其他工程(引自建设部《建设工程监理范围和规模标准规定》中华人民共和国建设部令第号年)。()“监理单位与项目法人之间是委托与被委托的合同关系与被监理单位是监理与被监理关系”(引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。()“从事工程建设监理活动应当遵循守法、诚信、公正、科学的准则”(引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。()“工程监理单位应当根据建设单位的委托客观、公正地执行监理任务”(引自《中华人民共和国建筑法》)他除了要维护业主的利益还要维护社会公众利益。()我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质()“监理单位是建筑市场的主体之一建设监理是一种高智能的有偿技术服务”(引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。()“工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查给建设单位造成损失的应当承担相应的赔偿责任(这里指的是失职责任)。工程监理单位与承包单位串通为承包单位谋取非法利益给建设单位造成损失的应当与承包单位承担连带赔偿责任”(引自《中华人民共和国建筑法》)。建设工程监理的工作任务()“工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量进行工程建设合同管理、信息管理协调有关单位间的工作关系”(三控两管一协调)。监理的阶段主要是实施阶段也可以在决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期实施监理。(引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。   ()“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面代表建设单位实施监督”(引自《中华人民共和国建筑法》)。工程项目管理相关的组织理论及组织工具第三章建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具 组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)()组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织:就是为了使系统达到它的特定的目标使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。它有三层含义:目标是组织存在的前提没有分工协作就不是组织没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。   ()常用的组织结构模式包括职能组织结构(图)、线性组织结构(图)和矩阵组织结构(图)等。●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。优点:专家参入管理提高管理效率。缺点:多头领导易造成职责不清。●线性组织结构来自于军事组织系统(长官式)。在线性组织结构中每一个工作部门只有一个指令源避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。优点:机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。但在一个大的组织系统中由于线性组织系统的指令路径过长会造成组织系统运行的困难。●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(图的X)和横向(图的Y)两种不同类型的工作部门在矩阵组织结构中指令来自于纵向和横向工作部门因此其指令源有两个。优点:加强了横向联系有较大的机动性上下左右集权最优的结合有利于解决复杂难题。缺点:纵横向协调工作量大易产生矛盾。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。在图所示的职能组织结构中A可以对B、B、B下达指令B、B、B都可以对C和C下达指令。C和C有多个指令源。在图所示的线性组织结构中A可以对B、B、B下达指令B可以对C、C、C下达指令虽然B和B比C、C、C高一个组织层次但是B和B并不是C、C、C的直接上级它们不允许对C、C、C下达指令。在该组织结构中每一个工作部门的指令源是惟一的。()组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。组织结构实质就是组织内部职权关系的格局。请注意职权指的是组织中成员间的关系。而不是某一个人的属性。()工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中其管理工作的流程、信息处理的流程以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。图所示的设计变更工作流程图就是代表该项工作的流程。每项工作都应编制工作流程图。所有工作流程的逻辑关系就是工作流程组织。()组织工具是组织论基本理论应用的手段基本的组织工具有组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。组织与目标的关系()系统的目标决定了系统的组织而组织是目标能否实现的决定性因素这是组织论的一个重要结论。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。如果把一个建设工程的项目管理视作为一个系统其目标决定了项目管理的组织而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素由此可见项目管理的组织的重要性。组织做为生产要素之一它只是使其他要素合理配置而增值的要素其他要素可以代替而组织这个要素是不能代替的。()控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断首先应分析其组织方面存在的问题。()影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素以及生产和管理的方法与工具等。项目结构图()项目结构图是一个组织工具它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解以反映组成该项目的所有工作任务。图是某软件园项目结构图的一个示例。()对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码这是项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。编码指的是设计代码而代码指的是代表事物的名称、属性和状态的符号和数字。它的作用一是为事物提供一个精练而不含糊的记号二是可以提高数据处理的效率。项目管理的组织结构图()对一个项目的组织结构进行分解并用图的方式表示就形成项目组织结构图(OBS图)或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系(图)。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码它不同于项目结构编码但两者之间也会有一定的联系。图是项目组织结构图的示例它属于职能组织结构。()一个建设工程项目的实施除了业主方外还有许多单位参加如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。从图可以看出工程监理单位向上与土建与建筑设备室主任、副主任有工作关系向下与施工单位建筑设备材料供货单位有工作关系工艺设备室主任向下与设计单位、施工单位、建筑设备材料供货单位有工作关系设计单位与工艺设备材料供货单位有工作关系。()业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。()项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。()图是一个线性组织结构的项目组织结构图示例在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门其指令来源是惟一的。在图中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令总经理必须通过业主代表下达指令而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令他必须通过项目经理下达指令否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图中的设计方、施工方和甲供物资方)的惟一指令来源是业主方的项目经理这有利于项目的顺利进行。项目管理任务分工表()业主方和项目各参与方如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。分工:就是把项目管理的目标、任务分成各级、各部门、每个人的目标、任务。明确干什么、怎么干。应注意分工与协作、责权一致、考核标准等原则。()为了编制项目管理任务分工表首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。项目管理职能分工表()管理是由多个环节组成的过程即:●提出问题●筹划提出解决问题的可能的方案并对多个可能的方案进行分析●决策●执行●检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述但其内涵是类似的。()业主方和项目各参与方如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。()项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中应表明谁负责找出问题、谁负责筹划、谁负责决策、谁负责执行、谁负责检查。   为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能也可以用管理职能分工表表示如表所示的是某项目的一个示例。表中用英文字母表示管理职能P一筹划D-决策E一执行C一检查。工作流程图()工作流程图服务于工作流程组织它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。图是某项目设计变更的工作流程图示例。()在项目管理中可运用工作流程图来描述各项项目管理工作的流程如投资控制工作流程图、进度控制工作流程图、质量控制工作流程图、合同管理工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资采购的工作流程图等。   ()工作流程图可视需要逐层细化如初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图、施工阶段投资控制工作流程图甚至可以细化到每个工序每个分部、每项具体工作等。合同结构图()合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同以及了解项目各参入方的合同组织关系。()如果两个单位之间有合同关系在合同结构图中用双向箭杆联系(图)在项目管理的组织结构图中如果两个单位之间有管理指令关系则用单向箭杆联系。例如业主与设计单位、监理单位、施工总承包单位、供货商、分包商(业主雇佣)有合同关系施工总承包单位与业主、供货商、分包商(施工总承包单位雇佣)有合同关系与监理公司有管理指令关系监理单位与业主有合同关系与施工总承包单位、供应商、分包商有管理指令关系。项目管理规划的概念、内容和编制方法第四章建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法 建设工程项目管理规划的概念()建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件它指导项目管理组织全面开展管理工作是业主对聘用的咨询公司实施监督管理的重要依据。它从总体上和宏观上对如下几个方面进行分析和描述:●为什么要进行项目管理●项目管理需要做什么工作●怎样进行项目管理●谁做项目管理哪方面的工作●什么时候做哪些项目管理工作●项目的总投资●项目的总进度。()建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段它属于业主方项目管理的范畴应由业主方编制。如果采用建设项目总承包的模式业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设工程项目管理规划因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。如果业主聘用工程咨询公司代为管理可由咨询公司编制。()建设项目的其他参与单位如设计单位、施工单位和供货单位等为进行其项目管理也需要编制项目管理规划但它只涉及项目实施的一个方面并体现一个方面的利益可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。监理单位编制的项目管理规划称监理规划。建设工程项目管理规划的内容()建设工程项目管理规划一般包括如下内容:●项目概述●项目的目标分析和论证●项目管理的组织●项目采购和合同结构分析●投资控制的方法和手段●进度控制的方法和手段●质量控制的方法和手段●安全、健康与环境管理酌策略●信息管理的方法和手段●技术路线和关键技术的分析●设计过程的管理●施工过程的管理●风险管理的策略等。()建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度在理论上和工程实践中并没有统一的规定应视项目的特点而定但必须达到应有的广度和深度。建设工程项目管理规划的编制方法()业主方的建设工程项目管理规划的编制应由业主方项目经理负责并邀请项目管理班子的主要人员参加。其他各参入方的项目管理规划由各方负责该工程的项目经理或者负责人负责组织编制。()由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的不变则是相对的在项目进展过程中平衡是暂时的不平衡则是永恒的因此建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。创想生活品牌用品淘宝店http:shoptaobaocom淘宝是阿里巴巴旗下购物网站支持支付宝和网上银行支付方便更实惠建设工程项目采购的基本模式第五章建设工程项目采购的基本模式项目管理委托的模式()在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托提供(高智能、有偿的)代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问(工程咨询)服务。()在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能:●业主方自行项目管理●业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务●业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。设计任务委托的模式()工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别多数设计单位是专业设计事务所而不是综合设计院如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等设计事务所的规模多数也较小因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业与民用建筑工程而言在国际上建筑师事务所往往起着主导作用其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。()我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽也可细如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。即设计竞赛的中奖单位不一定是设计任务的受托单位。()设计任务的委托主要有两种模式即:●业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计●当业主有足够的管理能力可不委托设计总负责单位而平行委托多个设计单位进行设计。施工任务委托的模式()施工任务的委托主要有如下几种模式:●业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工●业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工●业主方有足够的管理能力时不委托施工总包单位而平行委托多个施工单位进行施工。()“提倡对建筑工程实行总承包禁止将建筑工程肢解发包”(引自《中华人民共和国建筑法》第条)。设计任务和施工任务综合委托的模式()业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。()“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位但是不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自《中华人民共和国建筑法》第条)。()“工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市号)。()“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市号)。()建设工程项目总承包有多种方式如设计一施工总承包和设计、采购、施工总承包。设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定承担工程项目设计和施工并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市号)。“设计、采购、施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市号)。设计、采购、施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。物资采购的模式()工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。()在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式如:●业主方自行采购●与承包商约定某些物资的指定供货商●承包商采购等。()“按照合同约定建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”(引自《中华人民共和国建筑法》第条)。但是业主可以按合同约定由指定承包商供货也可以自行供货。 建设工程项目目标控制的动态控制原理第六章建设工程项目目标控制的动态控制原理 项目目标控制的动态控制原理()由于项目实施过程中主、客观条件的变化是绝对的不变则是相对的在项目进展过程中平衡是暂时的不平衡则是永恒的因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。()项目目标动态控制的工作程序(图)●第一步项目目标动态控制的准备工作:将项目的目标进行分解以确定用于目标控制的计划值。●第二步在项目实施过程中项目目标的动态控制:收集项目目标的实际值如实际投资实际进度等定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较通过项目目标的计划值和实际值的比较如有偏差则采取纠偏措施进行纠偏。●第三步如果能用一般措施就能纠偏则采用一般措施如果一般措施不能纠偏则应进行项目目标的调整目标调整后再回复到第一步。()由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理当项目的规模比较大数据处理的量就相当可观采用计算机辅助的手段有助于项目目标动态控制的数据处理。()项目目标动态控制的纠偏措施主要包括:●组织措施●管理措施●经济措施●      技术措施等。应用动态控制原理控制进度的方法()项目进度目标的分解从项目开始和在项目实施过程中逐步地由宏观到微观由粗到细编制深度不同的总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。例如图中的某软件园项目总的要求是年月投入使用(总进度纲要)其中硬件开发、生产功能区年月完成(总进度计划)其中的独立式硬件研发生产基地年底完成(各子系统计划)其中的小型研发生产基地年月完成(各子项目进度计划)通过总进度纲要和总进度规划的编制以分析和论证项目进度目标实现的可能性并对项目进度目标进行分解确定里程碑事件(也称节点上述各项均可做为节点可以作为里程碑事件的常有基础、主体、土建、安装等阶段性工作的完成时间。)的进度目标。里程碑事件的进度目标可作为进度控制的重要依据。()进度的计划值和实际值的比较以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值。进度的实际值指的是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较是定量的数据比较。()进度纠偏的措施●组织措施如:调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。●管理措施如:分析由于管理的原因而影响进度的问题并采取相应的措施调整进度管理的方法和手段改变施工管理和强化合同管理等。●经济措施如:及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。●      技术措施如:改进施工方法和改变施工机具等。应用动态控制原理控制投资的方法()项目投资目标的分解通过编制投资规划、工程概算和预算分析和论证项目投资目标实现的可能性并对项目投资目标进行分解。()投资的计划值和实际值的比较投资控制包括设计过程的投资控制(不是控制设计费用的投资而是控制按设计文件施工、投产的产品的总造价)和施工过程的投资控制其中前者更为重要。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划(也称投资估算)的比较以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括:●工程合同价与工程概算的比较●工程合同价与工程预算的比较●工程款支付与工程概算的比较●      工程款支付与工程预算的比较●工程款支付与工程合同价的比较●工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知投资的计划值和实际值是相对的如:相对于工程预算而言工程概算是投资的计划值相对于工程合同价则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。()投资控制的纠偏措施●组织措施如:调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。●管理措施如:采取限额设计的方法调整投资控制的方法和手段采用价值工程的方法等。●      经济措施如:制定节约投资的奖励措施等。    ●技术措施如:调整或修改设计优化施工方法等。施工企业项目经理的工作性质、任务和责任第七章   施工企业项目经理的工作性质、任务和责任  施工企业项目经理的工作性质      ()年月日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》(国发号)规定:“取消建筑施工企业项目经理资质核准由注册建造师代替并设立过渡期”(引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建市号)。      ()“建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年即从国发号文印发之日起至年月日止”。“过渡期内凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理由企业自主决定”(引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建市号)。      ()“在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”(引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建市号)。      ()“本办法所称建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人”(引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(建建号)。      ()建造师是一种专业人士的名称而项目经理是一个工作岗位的名称应注意这两个概念的区别和关系。      ()在国际上项目经理的地位和作用以及其特征如下:      ● 项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人(领导人)但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人      ● 它的任务仅限于从事项目管理工作其主要任务是项目目标的控制      ● 在有些文献中明确界定项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位      ● 它是一个组织系统中的管理者至于它是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限则由其上级与之签订的承包合同确定。 施工企业项目经理的任务()“项目经理在承担工程项目施工管理过程中履行下列职责:   ● 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策执行企业的各项管理制度   ● 严格财务制度加强财经管理正确处理国家、企业与个人的利益关系   ● 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款   ● 对工程项目施工进行有效控制执行有关技术规范和标准积极推广应用新技术确保工程质量和工期实现安全、文明生产努力提高经济效益”(引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(建建号)。      ()“项目经理在承担工程项目施工的管理过程中应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同与本企业法定代表人签订项目承包合同并在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权力    ● 组织项目管理班子     ● 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系受托签署有关合同     ● 指挥工程项目建设的生产经营活动调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素     ● 选择施工作业队伍     ● 进行合理的经济分配    ●企业法定代表人授予的其他管理权力”(引自建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(建建号)。 施工企业对项目经理管理的责任      ()“要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理对发生重大工程质量、安全事故或市场违法、违规行为的项目经理必须依法予以严肃处理”(引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建市号)。      ()“工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位对工程项目施工负有全面管理的责任”(引自建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知》建市号)。施工企业人力资源管理的概念和任务第八章施工企业人力资源管理的概念和任务 人力资源管理的概念()人力资源管理的工作步骤如下:●编制人力资源规划●通过招聘增补员工●通过解聘减少员工●进行人员甄选经过以上四个步骤可以确定和选聘到有能力的员工●员工的定向●员工的培训●形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工●员工的绩效考评●员工的业务提高和发展。()项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制以实现项目目标。广义的人力资源是指所有与项目有关的人具有的劳动能力。狭义的人力资源是指项目组织成员所具有的劳动能力。人力资源管理的任务()编制组织和人力资源规划组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。根据项目对人力资源的需求建立项目组织结构组建和优化项目管理班子并将确定的项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档。在项目生命期内制订的组织和人力资源计划既要有适当的稳定性和连续性又要随项目的进展作必要的修改以适应变化了的情况。()组织项目管理班子人员的获取项目管理班子的人员可通过外部招聘方式获得也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具以便于在适当的时候获得项目所需的高素质的并且能互相合作(有团队精神)的人员。有时可以通过招标、签订服务合同等方式来获取特定的人员承担项目的一部分或大部分工作。()管理项目管理班子的成员严格管理项目管理班子的成员以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准以确保项目管理班子成员对工作的正确理解并作为进行评估的基础。按照规定的标准测量个人业绩提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足鼓励员工在事业上取得更大成绩。()团队建设形成合适的团队机制以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素并采取措施调动积极因素减少消极影响。建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道创立良好的人际关系和工作氛围。在矩阵式组织结构中项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。在这种情况下应在组织层次在职责、权限、利益等方面处理好项目经理和职能部门经理之间的关系使项目团队能够有效地开展工作。人力资源管理也同项目范围、资金、时间、质量、采购、沟通等管理一样也有规划、实施、检查。纠偏的过程也是项目经理的重要职责之一及时识别和分析人力资源偏离计划的情况并采取相应措施充实和健全项目团队。人是生产力中最活跃的因素项目经理的重要任务就是把人的主观能动性发挥出来当人的主观能动性发挥出来的时候就会取得良好的效果。当然责权一致、才职相称、要素有用、动态相关等原则、原理要充分利用。建设工程项目总承包的理论、组织与方法第九章 建设工程项目总承包的理论、组织与方法  建设工程项目总承包的基本理论    ()“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式改革提高工程建设管理水平保证工程质量和投资效益规范建筑市场秩序的重要措施是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构增强综合实力加快与国际工程承包和管理方式接轨适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求是贯彻党的十六大关于‘走出去’的发展战略积极开拓国际承包市场带动我国技术、机电设备及工程材料的出口促进劳务输出提高我国企业国际竞争力的有效途径”(引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市号)。    ()建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验实现建设生产过程的组织集成化以克服由于设计与施工的分离致使投资增加以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。   ()建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干也不是“交钥匙”其核心是通过设计与施工过程的组织集成促进设计与施工的紧密结合以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式稍大一些的项目也难以用固定总价包干而多数采用变动总价合同。 建设工程项目总承包的组织   在第五章中对建设工程项目总承包的组织已作了初步介绍引用了一些我国颁布的文件。在国际上建设工程项目总承包的组织有如下几种可能的模式。    ● 一个组织(企业)既具有设计力量又具有施工力量由它独立地承担建设工程项目总承包的任务(在美国这种模式较为常用)。    ● 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体以承担建设工程项目总承包的任务(在德国和一些欧洲国家这种模式较为常用特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)。    ● 由施工单位承接建设工程项目总承包的任务而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。    ● 由设计单位承接建设工程项目总承包的任务而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 建设工程项目总承包的方法    ()工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目总承包各有其特点但其基本工作程序是类似的以下工作步骤仅供参考。    ● 第一步业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要它是建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容:项目定义设计原则和设计要求项目实施的技术大纲和技术要求材料和设施的技术要求等。    ● 第二步建设工程项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。    ● 第三步设计评审。    ● 第四步合同洽谈包括确定合同价。      ()国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式而不采用项目构造描述的方式因为项目构造描述的招标依据是设计文件而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。建设工程监理的工作方法第十章 建设工程监理的工作方法  建设工程监理的工作方法    ()“实施建筑工程监理前建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限书面通知被监理的建筑施工企业”(引自《中华人民共和国建筑法》)。    ()“工程建设监理一般应按下列程序进行:    ● 编制工程建设监理规划    ● 按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则      ● 按照建设监理细则进行建设监理    ● 参与工程竣工预验收签署建设监理意见    ● 建设监理业务完成后向项目法人提交工程建设监理档案资料”(引自建设部和国家计委《工程建设监理规定》建监第号文)。    ()“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的应当报告建设单位要求设计单位改正’:(引自《中华人民共和国建筑法》)。    ()旁站监理“是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动”(引自建设都《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。    ()旁站监理“规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序在基础工程方面包括:土方回填混凝土灌注桩浇筑地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑卷材防水层细部构造处理钢结构安装在主体结构工程方面包括:梁柱节点钢筋隐蔽过程混凝土浇筑预应力张拉装配式结构安装钢结构安装网架结构安装索膜安装”(引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。    ()“施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前小时应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理”(引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。    ()旁站监理人员的主要职责是:    ● 检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况    ● 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况:    ● 核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验   ●做好旁站监理记录和监理日记保存旁站监理原始资料(参阅建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。  ()“旁站监理人员应当认真履行职责对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场跟班监督及时发现和处理旁站监理过程中出现的质量问题如实准确地做好旁站监理记录。凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录(见附件)上签字的不得进行下一道工序施工”(引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。    ()旁站监理人员实施旁站监理时发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的有权责令施工企业立即整改发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施(引自建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》建市号)。工程项目管理的国内外背景和发展趋势第十一章建设工程项目管理的国内外背景和发展趋势         建设工程项目管理的国内外背景()建设工程项目管理的国内背景●我国从上世纪年代初期开始引进建设工程项目管理的概念世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。●我国于年由原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。年我国首次采用国际招标建设鲁布革

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新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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