新组织经济学.[麦肯锡]

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 !"#$%&$#’(’$) !$*+,-(.+#/0+1 市场激励，管理层协调，两种最纯粹的形式 我们懂得如何将两者最好地结合起来吗! 未来的公司面临两项挑战：创业精神和专 业知识 在经典的宏观经济理论里，一家公司就是一个“黑盒子”，一个有着 一定目的的实体，它的内部运作情况外人无从观察，它的行为几乎完全取决 于它所参与竞争的市场。而另一方面，经理们和管理人员们却总想改变公司 的内部 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和经营情况，似乎只有这样做才能从根本上提高公司的业绩。 经济学家和管理人员的观点能协调一致吗2在今后34年的商业环境中， 哪一种公司革新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 有可能成功2为了找到答案，我们用两年时间进行了一项 研究。 首先，我们分析了当今最大的几家公司的优势和存在问题。其次，我们 考察了一些有创新精神并取得成功的公司的战略和组织构想。这些公司数量 不多，而且不少是小公司。因此，它们不能作为现成的最佳例子让巨人公司 去采纳。但是它们确实为管理人员展示了一种诱人的前景，因为对管理人员 来说，革新和创业精神是一种抱负，而不是普普通通的现实生活。 由于单纯依靠当前的实践已不能弄清未来成功要以什么为基础，所以我 们同时也借助了组织经济学的学科知识。这门学科认为，组织行动是个人与 个人之间在对外来刺激作出反应时或是追求他们自己的利益时在战略上相互 影响的结果。 组织经济学 ·!"· !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 ! 近期获奖者有!"#$%&’()**+$$%和,)++)"#-)./*$01233456!789:’;"%86!789<’="*%"9.0 和>$)98"*? @$+A$9 1233B56>79"+? <7"%$1233256以及=$*C$*A @)#79123DE5。 " 关于组织经济学的中心主题可参见F"G+ ()+H*7#和!789 >7C$*A%具有高度可读性的著作 《经济学、组织和管理》一书，233I年新泽西州F*$9A).$馆出版。 # 引自>7C$*A J"9)H$+《最佳途径：弗雷德里克·温斯罗·泰勒与效益之谜》一书，纽约，伟金 出版社，斯隆系列，233D。现代管理的很多传统观点都来源于泰勒的思想。 ·!"· " ! 这样，组织经济学通过对激励和协调人们活动这一任务的检验，观察到 公司这个“黑盒子”的内部。这一领域尽管不是经济思想的主流，但也正在 迅速成熟，有几位学科带头人 已荣获诺贝尔奖金。 像>79"+?<7"%$6 K+)L$*,)++)"#%79和=$*C$*A@)#79等思想家的工作就提供了很多关于当代 战略和组织的实际情况的信息。 组织经济学与经典的宏观经济学不同 ，它并不与讲究战略和组织的管 理学观点相对立。实际上，它是对管理学观点的一种补充，给我们以 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和 改革组织的工具，而无需更多地依靠诸如“社团”、“托拉斯”、“文化” 等含糊不清的概念。当然，这些概念并没有什么本质上的错误，但它们很难 有明确界限，很可能妨碍经管人员的思想交往。 组织经济学以所有权、决策权和刺激因素等概念为重点，为大家提供一 种设计公司的实际工具，使所设计的公司能够迎接I2世纪的挑战。 一、组织的职能是什么 组织的存在是为了激励和协调其成员们的活动。总的来说，公司如果缺 乏激励作用或协调作用，甚至二者皆无，则它的业绩必然受损。 对很多公司而言，主要的问题是缺乏创业精神，即不能激励顶尖人才抓 住机会并尽量利用这些机会。对另一些公司而言，其问题则在于不能从开 发、应用新技术和新业务并从中获取价值，不能在工序、业务单元和核心职 能部门之间建立起创造价值的关系。我们可以把这个称之为主要是知识问 题，或称之为缺乏协调。 科学管理之父弗雷德里克·温斯罗·泰勒是这样描述经典的指挥控制组 织的：“每个雇员必须每天接受明确而肯定的指令，告诉他该做什么和怎样 去做。这些指令不管是对是错，必须准确无误地执行。” 这里，协调就是对 雇员们的活动进行集中的详尽督导。这样处理的结果很容易导致动力的丧 失，因为为了保障工作完成而设立纪律和监控手段同样会使人们只能达到最 低限度的要求。 # !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 关于本课题的研究 本文是麦肯锡研究计划“创建并领导未来的公司”的工作成果。此 计划开始于!""#年，其目的在于弄清那些在今后十年中将获得成功的公 司是如何设计和经营的。对于经验的研究，特别是对个案的研究，是同 组织经济学的研究相结合的，因此采用了一些组织经济学的重要概念。 麦肯锡公司方面参加研究组的有克里斯蒂安·巴克、希拉·邦尼 尼、乔希·鲍特姆雷、雅各布·达尔、乔纳森·戴、凯瑟琳·杜赫斯 特、纳撒尼尔·富特、迈克尔·帕特萨洛斯$福克斯、戴维·米恩、马 丁·墨菲、杰森·默里、布顿恩特·普拉夫西克、朱里安·斯奈尔德、 约翰·斯塔基、詹姆斯·温德勒和安$弗朗索瓦斯·韦恩斯。 参加研究组的还有两位经济学教授，他们是斯坦福大学的约翰·罗 伯茨和麻省理工学院的本特·霍尔姆斯特罗姆。他们的思想一直是这一 项目的主要思想，从这一项目起步以来，他们一直对小组进行理论上和 实践上的指导。本文中的很多看法在约翰·罗伯茨!""%年在牛津大学克 拉伦顿讲座中已经提出。 由于我们的目的在于实际应用，而不在于概念上的纯正无瑕，因此 我们在实际应用中会与学院式经济学的某些概念颇有距离。麦肯锡公司 参加撰写此论文的作者愿对文中的一切错误负责。 今天，几乎没有一位公司总裁会如此机械地看待组织。现在要想取得最 佳业绩，就要依靠充分发挥有才华的个人的潜力，使之达到以往的组织意想 不到的，从未发掘出来的主动精神和技能水平。因此，激发和协调这一对挑 战就变得比过去任何时候都重要。对某些公司，特别是对那些处于技术飞速 发展行业和制药业的公司来说，很难确定哪一个挑战更为紧迫。但是对多数 公司来说，居支配地位的挑战总是其一。 !"激励与创业精神 我们大家都知道这种症状：如果缺乏创业精神，公司的中心地位就会凸 显出来。即便是在公司宣布已授权给下面时，还会经常是由公司总部来作出 重大决定，或是由公司来提出主要倡议。由于一线经理和职能部门经理缺乏 独立自主权，缺乏资金和信息，因此什么也干不成。 位居公司总部的总裁们负责重大的决策，特别是对那些与资金投入有关 的问题。但由于他们通常对公司经营领域的那些市场缺乏直接的了解，他们 麦肯锡高层管理论丛 ·!" !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! · 新组织经济学 ! 见麦肯锡!"#$年的论文《调整政策，迎接变化的形势》，美国管理学会综合管理丛书%&!!’。 ·!"· 的决策很可能是不管用的。重大问题难免仅受到他们极小的注意，甚至完全忽 视。 旷日持久的审批和谋求一致的过程压制了积极性。谁都知道，公司总部会 经常对重大事情进行干预。业绩很难衡量，个人的 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 心很薄弱，因此不可能 采用以业绩为基础的刺激手段。由于这些问题的存在，就难以吸引和留住有才 华的管理人员，因为这些管理人员会发现在别处干待遇会更好，也更有机会将 自己的想法付诸行动。 这样的公司，其业务关系会很僵硬，营业增长的机会会被错过，紧迫的决 定会迟迟做不出来。它们那些有用的客户会被较小的然而目的明确的竞争对手 抢走。 !"组织协调和专业知识 一家公司在协调其活动的过程中可能遇到的最大的挑战，有许多与专业知 识有关。尽管专业知识遍布于所有形式的活动之中，但使人惊奇的是除了技术 领域之外，专业知识曾经很少引起管理界的重视，但现在已大为改观，专业知 识已成为企业管理的关注焦点了(见本书《知识战略》一文)。 人们很容易忘记，并不太久以前金融界也经历了同样的变迁。这种变迁起 初是部分受詹姆斯*·麦肯锡那本关于计划和预算的著作 的驱动，并在过 去+,年中随着现代公司财务管理的发展达到了最高点。我们目前所依靠的理 论手段和实践方法如净现值和资本资产定价模型，对于前几代经营人员来说是 根本没有听说过的。所以，我们必须学会以同样明确和统一的方法去管理知 识。其理由仍然是：这样做有经济价值。 很多管理学著作的作者在总体上都承认无形资产特别是知识的重要性。今 天几乎没有一个经理会只凭会计对有形资产和财务资产的分析去了解公司的价 值。然而，尽管对知识资产的兴趣越来越浓，许多公司在知识管理和将知识变 成经济价值方面的所作所为仍然是杂乱无序，令人失望。 某些公司为了激发积极性，设立了一些业务单元，但紧接着就发现自己不 得不忙于促进在各个业务单元之间的交流和协调，因为充分的沟通才是知识生 成和价值创造的基础。另一些公司即使在其产业领域里联合已成为创造价值的 ! " " 有一些经济学家和管理学家指出，许多大公司的制度与社会主义经济有共同之处。二者都是集权 式资产所有制，二者都实行纵向信息流通和中央集中规划，而不是分散决策、横向信息流通和由 市场机制来控制价格的调整。二是都受经济学家所说的“有限的合理性”之苦，即经理们由于受 人的才智的限制，不能出色地起到合理的经济代理人的作用。系统动态理论的创始人杰伊·-· 福雷斯特在与马克·科夫和安德鲁·多曼访谈录“作为组织设计人的总裁” 中对这一主题有所 发展。见《&./01234 5678938:4》(麦肯锡季刊，!""$年!!月$日，第###,页)。 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 麦肯锡高层管理论丛 ·!"· 强大手段的情况下仍然闭关自守。还有一些公司缺少控制力和技能去适当分享 其合伙人所创造的价值。许多公司既缺少激励手段又缺少资源!人员、工作流 程、系统、知识本身等"，无法生成、更新和分享知识。 然而对另一些公司而言，专业知识的挑战并不在战略方面，而是在经营 方面。不善于有效地分享专业知识，意味着在公司的业务单元中，虽然有一 些已经意识到机会的到来，但由于另外还有一些尚未意识到，所以机会就会白 白溜走。当问题发生在一线运作部门时，本来很有影响的专业知识优势就不能 转化为具有竞争力的差价优势。 如果说一家缺乏创业精神的公司其典型特点是知道机会之所在，却不能 动员其人员去大力捕捉的话，那么一个面临知识挑战的公司很可能会使其竞 争对手轻易利用了自己尚未意识到的机会，在战略上坐失良机。 为了找到成功的组织设计方案，公司必须同时解决创业精神和专业知识 这两项挑战。单单依靠有才华的经理们的企业家魄力，或单单依靠精心制订 以专业知识为基础的战略，都不能确保公司的成功。明日的赢家必须两样都 具备。 二、放权绝对必要 面临上述一项或同时两项挑战的公司能作出的最好反应就是进行某种形 式的放权，即将组织内外的决策权下放，使公司的统制经济变得更像一个市 场经济。很多总裁认识到市场压力会给经理们的业绩带来影响。他们通过下 放决策权的办法，试图利用市场力量扩大自主权和责任制，激发经理们的创 业精神，增强经营的灵活性，加大获取机会的可能性。最重要的措施是把决 策权交到最熟悉业务细节的经理手中。 !"内部分权：这样做够不够# 公司分权可以有几种不同的方式：或是内部分权，或是外部分权，或是 把二者结合起来。内部分权是将决策权下放给业务单元经理，但资产的所有 权仍归公司。这是最保守的一种分权。 内部分权往往与很多公司近年来所做的权力下放和向下授权相类似。公 司总部继续干预计划和经营———有时候远远超过它对股东们的责任和法定权 限。这就不可避免地会扼杀创业精神，使公司缺乏对有才华的经管人员的吸 引力。 公司承诺不进行干预会引起经济学家所说的“不完全承诺”症。公司总 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 ! 关于近期经验的例证，可参看《麦肯锡高层管理论丛"》第!"页的“创业型股权分离：企业结构的转 变”。 ·!"· ! 部既然保留了干预权，我们如何能相信它不会干预#经理们由于不知道公司会 在什么时候用什么方式采取行动，就不得不把这种干预的可能性分解到他们 天天要做的决策中去。因此，尽管公司总部发誓说要支持自主权，它还是投 下了一条长长的阴影。 只有在采取措施解决这一问题的情况下内部分权才会有效。方法之一是 要确立公司总部一些指导中心与业务单元之间相互关系的规定，而且公司总 裁要正式和公开承诺遵守这些规定。这就等于是将“名誉作抵押”，经济学 家认为当一方处于较强的讨价地位时，这种做法有利于双方之间的合作。 另一种可能性是公司总部退出某些活动和对信息流通的控制，减少自己 的资源，对组织机构加以扁平化，或增加业务单元的数量，以此限制其进行 干预的能力。这些举措有不少会提高公司总部干预的成本，因此干预的次数 就会减少。例如，$%%公司的总部很小，但却有&’’’多个业务单元，每一个 都独立组成公司。如果对一个业务单元进行干预，那就意味着你作出了不对 其他业务单元进行干预的选择。 !"外部分权：激进的抉择 外部分权是另一极端，即公司把其部分业务投向资金市场，从而减少或 放弃了其所有者权益。这与合资公司的作用可能相同。 外部分权对公司总部的干预能力作出了正式的限制，它也将经理们直接 置于资金市场的压力之下。这两种变化都加强了创业精神。由于严格的财务 报告制代替了内部管理报告制，由于市价估值是人所共见，公司业绩的透明 度就更高，“影响费”(即由于经理们一心要迎合总部而支出的直接和间接费 用)也大大降低。 外部分权使业务单元经理拥有其业务部门的一份权益股本，这就帮助公 司提供了强有力的激励机制，由于强大的激励和分散的权力是经济上的互补 物(换言之，它们互相增值)，那么如果运用恰当，外部分权可以对公司的价 值做出很大的贡献。 #"内部分权还是外部分权$ 许多总裁认为内部分权要比外部分权优越，因为比较容易做到。他们 说：尽管折产易股可以增加动力，但市场纪律是苛刻的，因此绕开市场会使 权力过渡容易一些。外部分权要将大笔开支用在律师、银行家和拉投资的人 员身上。与此相反，像$%%这样的内部分权拥护者，看来已在不放弃资产所 有权的前提下解决了不完全“承诺”的问题，使得内部分权看起来更加诱 人。 但是，实际上内部分权极难做到名副其实，因为它本质上是一种弄虚作 假。公司总部装作似乎并不全面控制业务单元，业务单元装作似乎享有自主 权。双方都装作似乎资金市场对业务单元的业绩有直接的强制性要求。由于 这些条件没有一个起作用，内部分权的效力就完全取决于参与者有无能力延 缓人们的怀疑和继续装下去。 即使有成绩，也是难以捉摸的。雇员分权计划名声的不好，常常是由于 “不完全承诺”症所造成的不可逾越的障碍。而外部分权，由于它给人们以 明确的信号，从很多方面来说它都是比较简单易行的选择。作为公司，至少 应该先设想一下，这毕竟是一种比较可行而且有影响的选择。 三、广义的组织 初看之下，外部分权似乎要导致组 织的解体，因为业务都分拆给资金市场 了。然而，如果从更广的意义上去看， 市场也和公司一样，是一种组织形式。 两者都是激励和组织协调活动的手段。 其差别在于!图示"#两者对于激励和协 调的着重点不同。 组织的市场形式是以公平交易为特 点的。人的主动性占支配地位，交易的 参与者只有在买卖可以成交时才进行合 作。市场是提供简单有力的高效激励机 制。相比之下，在公司里!经济学家会 把它说成是组织的等级形式#，个人积 极性在一定程度上要牺牲在公司的利益 里。 从最纯正意义上说，市场看重于激 励而等级制看重于协调。任何组织形式 都处于这两端之间，在个人主动性和强 制性合作之间进行权衡。 内部分权和外部分权都可以被理解 麦肯锡高层管理论丛 ·!"· 个人主动性 !激励# 组织形式 图示! 图示" 分权的影响 外部分权 内部分权 个人主动性 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 市场 形式 等级形式 !公司# 市场 形式 等级形式 !公司# 强制性合作 强制性合作 !合作# 外部分权 内部分权 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 为从强制性合作向个人主动性转移!见图示"#。两者都使一个等级组织变得更 像市场。没有一种组织形式是天生优越的，因此许多公司会将几种形式结合 在一起，需要进行紧密控制时就用等级制，而当业务活动可以外包时，就用 比较分权的形式。当一批公司在一起工作时，它们也是采用不同的组织形式 以追求不同的目的。如果把硅谷看成一个激励和组织协调活动的系统，那么 它就像一个通用电气公司或英国内政署!$%&’&()*&+&,-.%+&/.#那样的组织。 四、组织的关系形式 图示0所示的框架可能像是在 建议一家公司要么必须采纳有限的 个人主动性，要么必须采纳有限的 强制性合作。好在实际情况比较美 好，弧线中部的宽阔空间已逐渐为 一些富有创新精神的组织形式所占 领。 这些“有关的”组织形式包括 联盟、合资企业：长期供应关系和 许可证协定等，使得公司可以像在 一家商号内部相互协调关系那样来 建立以市场为基础的关系。公司有可能较好地对个人主动性和强制合作作出 权衡，而这种权衡随着组织实验的深入和管理工作的成熟将会不断改进。 对公司来说，其结果很可能是享有一个超过它自己所拥有并控制的资产 的势力范围。这使它能够在减少自己资金支出的情况下利用别人的资产来创 造价值，进入新的市场，并且可以吸收外来的知识和人才。像可口可乐这样 一类公司已知晓，为了扩大经营，应该在什么时候将业务!如瓶装#推到其所 有权的界限以外，又在什么时候将业务拉回自己的势力范围。 这样的方法往往能在一个企业之中产生出各种不同的组织形式。一些业 务仍然被严格控制在管理层内部，另一些业务则被推向市场，还有一些业务 则在有关形式的组织中进行。且以英国航空公司为例。它们的核心业务网络 编排由最接近总部的部门管理。机上的饮食外包给瑞士航空公司的美食门 !12’.134%5.’#分部。机票的销售则通过一些以市场为本的渠道进行。最后 一点，英国航空公司还经营一系列特许业务，与其他航运公司联营，以掌握 和使用飞机并提供机组。 图示! ·!"· 强制性合作 个人主动性 等级形式 市场 形式 关系形式 创新的关系形式 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 麦肯锡高层管理论丛 五、管理好关系组织形式 并不是所有介入关系组织形式的公司都会获利。在很多情况下，由联盟 和其他组织形式促成的个人主动性和强制性合作的结合的确会创造逐渐增多 的价值。但是，这种价值一旦分割，就可能只对合伙的一方有利。 要在一个关系组织形式之内赢得价值，关键是要拥有能够创造更大价值 所必需的资产，而这一点并不是随时都能做到的。用经济学家的话讲，这类 资产既稀少又是互补的。对这类资产进行投资会增加对其相辅资产投资的回 报。 像品牌、商誉、知识等无形资产往往在合伙关系中起这样的作用。一家 与客户有良好关系，拥有先进制造技能或拥有关键性配套技术的公司，会把 一个急需对其产品进行制造、技术改进或分销的合伙人吸引过来，而且可以 对合伙后所创造的价值抬高要价，争取得到较大的份额。 由于技术优势会随着时间的推移而逐渐消失，或由于合伙人逐渐变成原 先不熟悉的市场的内行，无形资产的价值也会改变。此时，要想从一个关系 组织形式中获取价值，就需要有谨慎的规划和不间断的信息监控。这对知识 密集型企业尤为重要，因为知识的价值通常是极易变化的。用经济学的语言 来说，在关系组织形式中产生的价值应在资产的稀有性和互补性不变的情况 下仍处于高位。 然而互补性也在公司内部起作用。成功的公司都有在经管方面的资产和 技能，能够在各个要素之间都互相增值 。被《追求卓越》 和《建立持久 业务》 这样的著作中所认可的传统管理概念认为，划一是一个重要目标： 当战略、结构、系统等等结合成一体时，回报也就随之增加了，互补性 使这一个多少有点含糊的概念变得精确了也有实验意义了。 互补性不但解释了某些组织如何设法去创造额外价值，而且也解释了为 什么成为这样一个组织是如此之难。互补性的矛盾之处就在于它使得额外收 益成为可能，但这种可能性又是非常之小。 ! 见!"#$%&$’()*和+),-.)/0(1的《互补性和适应：生产中的战略、结构和组织变革》，会计和经济 杂志，第23卷4"5号，第263"478页，2339年:月。 # ;,)*"<+=!010(<和.)/0(1>?@"10(*"-=+(?纽约，>"(A0(B .)C出版社，2384年。 $ +"*0< D)$$&-<和+0((EF=!)((")著，纽约，."-G)*出版社，233:年。 % 在%&H,"0$ !)(10(近期的一篇文章中互补性也放在重要地位，认为公司的战略就是在公司内部 选择有高度互补作用的活动。见波特《何谓战略I》一文，哈佛商业评论，233J年22"24月号第 J2"68页。 ·!"· ! # % !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! $ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 ·!!· 正是这种使一个系统中的各部分相互加强的趋势!这是任何经理在推行一 项改革计划时都会遇到的惯性或“黏性”"使得较低价值系统的互补部门很难 向较高价值系统的互补部门过渡。这种过渡的最初几步往往会急剧降低价 值，因为互补性被减弱了。只有当变革达到高级阶段时，互补部门新生系统 的正面效应才会超过那个被取代的老系统因受扰动而产生的负面效应。 另一个矛盾是分散经营，这种作为促进全公司多样化的过程实际上是加 强了局部的互补性。这是因为在那些有多种经营业务和业务单元的综合性公 司里，可能没有哪一个互补系统可以包揽一切。分散经营使得逐个调理互补 系统成为可能。例如，一个分散经营的科技公司就可能觉得对它的研究、营 销和制造部门来说，重要的事情是确立各种不同的人事档案、奖励办法、业 绩评定措施和文化 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 等。 随着分散经营的实施，公司总部一级那种过时的低价值互补系统可能会 第一次被提出质疑。一家大型的分散的而又业绩很差的科技公司如果与一家 小型的比较专门的而业绩又较好的公司建立有关形式的合作，它会在学习如 何进行改革方面，而不是在两家一起经营实际业务方面，得到更多的东西。 六、知识管理的困难 树立创业精神，虽然决非轻而易举，却也不是一点也理解不了的。而知 识管理的目的和方法则更难掌握。 知识作为一种资产，具有完全属于它自己的复杂特点，如：它有非凡的 影响力和不断增加的回报；它也有被分割和泄漏的可能；它需要更新；它在 创造价值和分享价值方面有着不确定性。由于有这些特点，对于知识进行较 有效的管理既是分散经营的主要激励因素，又是分散经营的实际约束因素。 它和创业精神的挑战形成鲜明的对照，因为创业思想通常只需用加大分散经 营的办法就可以解决的。 分散经营协助企业通过扩大公司的“表面积”或增加其知识切入点的数 量，从而解决知识挑战的问题。凡是大量参加关系组织形式的公司，比起那 些未参加关系组织的公司更有可能置身于知识的潮流之中。就知识的不断更 新而言，用这种方式获得知识与用最初的方式获得知识具有同样重要的意 义。 再者，知识的生成在小公司里更为迅速， 部分原因是由于小公司的组织 可以根据它们所遇到的具体挑战和要求来进行调整， 就像分散经营的科技公 麦肯锡高层管理论丛 ·!" !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! · 司那样可以创建一套别具一格的奖励办法以及在市场调研、市场营销和生产 方面作另外的策划。在小公司里专业知识的产生相比之下会更好，因为与小 规模经营相伴而生的较多的自主权对于萌生知识的经营活动来说是一种有力 的补充。为什么将合伙人完全买断以获得其在知识产生方面的竞争力会遭到 如此之多的失败，其原因就在于此。公司内部的互补性一旦为上级公司的组 织所同化，就会消失殆尽。 但是分散经营也会对知识的产生形成障碍。每一个业务单元都倾向于使 其自身的价值最大化，它们会拒绝尤其是在知识方面的分享和其他形式的合 作，除非这些合作符合它们的利益。如果不符合它们的利益，那么创造价值 的机会就会被公司高层管理者所放弃。 分散经营还可能造成其他一些困难。由于公司致力于更多的对外合作， 相互影响也随之增加，协调的费用会急剧上升。而当某公司发现合资企业中 的某些稀有的互补性资产并不在自己手里，而是在新独立的合伙人手中时， 对价值的争夺欲可能下降。最后，公司也会发现，尽管作为一个被分解的整 体它们处于知识的漩涡中，但它的总部已在知识漩涡之外而且已不大能够在 大量创造价值方面起到作用。换言之，这种情况可能导致公司的分裂。 但是，总的说来我们仍然认为公司应当比现在更积极地来对待分散经营 的问题。有效地策划关系组织形式和激励手段就有可能减少其中的风险。不 论如何，公司总部在描述其所起作用时以谦虚谨慎为好，因为很多公司还要 走很长一段路才能名符其实地说自己处理创业精神和知识的挑战的能力有了 积极的效果。 七、现代公司的模式 如果系统地将我们描述的设计原则加以运用，会产生什么样的公司呢!我 们的研究表明，没有哪个个别的模式可以奏效。相反，公司采用的是多种形 式，而且一旦新的战略挑战出现时这些形式就会改变。 但是，大的趋势是可以识别的。经济学家们谈论“现代公司”时是把它 看成一个联合体而不是看成一个单纯的等级制企业，即这种联合体的下属单 位作出的决定往往要先于或强烈地影响到最高管理层的决定。如果说历史上 公司为了控制稀少的有形资源而实行垂直组合的话，那么现代公司则是内部 和外部都实行放权，参加各种联盟和合资企业，甚至把那些通常被认为是核 心部分的业务外包出去。在过去，公司采用的奖励手段比起市场能提供的手 段要软弱无力。而现在， 现代公司的策划人正在创立富有革新精神的强有力 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 新组织经济学 ! !"#$%&$’()*和+),-.)/0(12的《经济学，组织和管理》。第3"4页。 # 5#2"- 60$70(8+),-!"#$%"9:#;;&0和<,"($02=>5"/0$所作的《作为设计问题的公 司界限》，在印刷中。 的鼓励制度。 尽管我们使用了“现代”一词，但已有可靠证据表明，像分权和联盟这 类设想可以上溯到几百年以前，?@世纪的西北公司就曾推出决策权下放的做 法A一种类似加盟店的形式B和强有力的奖励制度，这些具有特色的举措使它 能超过壁垒森严的赫德逊湾公司，尽管后者在结构上占有绝对优势。 最近，一篇对著名的通用汽车公司———费希尔公司A=&2,0(C)DEB案例进 行革命性分析的文章认为，这两家公司的关系，不论是在通用汽车公司买下 费希尔公司之前还是之后，都是高度协作的关系，是建立在费希尔兄弟的专 业知识基础之上和费希尔各工厂的硬件基础之上的关系。 我们猜想全球竞争、知识工作重要性的增加以及信息技术费用的大幅度 下降会给公司采纳现代的放权方案增加压力。我们的经验表明，一批世界最 大公司的总裁，其作用已从企业总管或业绩总监转为企业策划人负责对公司 组织进行谋划，以达到个人主动性和强制性合作之间的最佳平衡。 今日的公司规模很大，经营范围很广，领导这样的公司是一项使人为难 的工作。那些率先迎接挑战的人将会发现，组织经济学的原则可以为这项工 作提供有用的工具。 +),"1,"- :"E是麦肯锡伦敦分公司的董事，+&* F0-D$0(是伦敦分 公司的咨询顾问。 版权所有$麦肯锡公司 A本文翻译：秦康B ·!"· # !