营销创新法则

营销创新法则 营销创新法则 在汽车工业史上独领风骚数十年的通用汽车最近遇到了前所未有麻烦。 　　在咄咄逼人的日系和德系车的围猎下，通用汽车已经到了破产的边缘，年初更是爆出百亿美元的巨亏。许多业内人士开始分析其衰落的原因，得出的结论都大致包含一点∶缺乏创新。 　　百度在几年以前还是千万家互联网创业企业中的普通的一员，它复制Google，但前途未卜。在众多的搜索网站里，人们并不会更多的留意百度。主管营销的梁冬发明了一个短语“百度一下”，成功地把百度由一个名词变成了动词，并发动写文章的记者把它当作习惯用语一样使用，还使用了诸如取款机这样的终端进行传播。经过在传播领域里一段时间的精耕细作，“百度一下”成了人们的口头禅，而对于此百度几乎没花什么广告费。 　　无容置疑，我们处在一个巨变的年代。当许多人已经习惯于上网购物，当青少年在网络上度过许多闲暇的时光，当寻找资讯的人不再满足于厂商的广告，我们不得不改变我们的策略，以期把我们的品牌和产品信息传递到消费者所固守的那一端。 　　如果我们在营销上还在寻经问典，在教科书上寻找答案，模仿和复制成功者的做法，用广告、公关和促销三步走来规范我们的工作，显然已经是不合时宜了。 　　彼得·德鲁克说∶“营销和创新是企业的两个职责。”现在，我们要把营销与创新结合起来。创新，已经是营销人的工作方式。 　　而哪些法则可以指引我们营销创新？从许多成功的创新案例中，我们不难归纳出以下一些通用法则∶ 　　Google 市场营销的7大原则 　　Google并不是史上第一个搜寻引擎，也不是发明搜寻 广告的公司。 但是后发者照样可以是赢家。Google用了7年时间，成长为一个市值400亿美元的公司Google的创新能力已经让它的竞争对手感到可怕，即使是微软这样的企业也不得不对它另眼相看。 　　Google位在硅谷山景城的总部非常Google。几座建筑物间的大草坪上，撑着象征Google代表色的洋伞，中午时间，这些五彩伞下都是出来吃午餐的Google人，不知道的人还以为走进了园游会。 　　一进入偌大的办公空间，出现了一个液晶屏幕，屏幕上的地球不断旋转、随时冒出光束。只要世界哪个地方使用Google搜寻，就会在该地发出光束。但是你绝对想不到，如今能储存全世界80亿网页影像，和处理每天超过5.5亿次搜寻需求的运算主机，竟然是二手货。但Google用快要报废的二手硬件来组成的服务器串连起来的运算效能，却是世上最快计算机“地球仿真器”的3倍，同时也是全世界最大的超级计算机。 　　Google就是有一种能力，能把别人用过的东西变成新的，超越传统并挑战你的想象力。 　　Google公司负责市场营销的副总裁Cindy McCaffrey曾经表示∶“我们的搜索网站从来没有在电视和平面媒体上打过广告，也没有在网页上做过条幅广告”。但是Google如何从默默无闻的小众产品变成全球最有影响力的公司？ 　　Google的市场营销培训的第一课上，每个人会得到一张这样的卡片，上书Google市场营销的七大原则∶ 　　·伟大的创意令我们前行 Big ideas move us 　　·事事必须跟踪结果Results must be trackable 　　·推广试行 Promote trial 　　·让别人为你说话 Let others speak for you 　　·数据，而非臆测 Data. Not hype 　　·你很聪明，但你的时间很重要 You're smart.And your time matters. 　　·我们很认真，除非我们不认真 We're serious. Except when we're not. 　　从这7句话里，我们可以看到一个勇于创新、理性、严谨、幽默的营销人形象，当然这是Google文化的一部分。在Google公司总部里有一面大大的创意墙，所有人都可以将自己的建议顺手贴在墙上，或者对其他人的创意进行评论。每个员工的工作时间都不是8小时，他们有20%的私人时间，做他们想做的创新，这种创新大都不是与技术相关的，而是像Google earth这种产品项目有关…… 　　虽然Google是以创意为先导的公司，但在决策时他们更相信数据。这里的官方语言不是“我想……”，而是“数据 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 ……”。与我们熟知的多数商业大亨不同，Google的决策者们不相信本能，Google更相信数字∶因为Google的产品和营销推广都可以即时检测用户反应，所以也可以立即决定它们的命运。一个项目有10%的认同，OK；有20%的认同，就可以推广试行。在Google市场营销的其中一个原则就是∶推广试行。 　　Google的首席执行官史密特说∶“在Google任何人都可以把你的观点带到桌上来讨论，这里没有权威，任何人都可以滔滔不决。我们民主的作出决策，但一但决定作出，就会立即被执行。” 　　创意-成果（ideas-and-data），这就是Google的生存法则。 　　法则一∶构建驱动创新的文化 　　建立创新的文化决非易事。你可能拥有一批有创造天赋的员工，但在决策上从来就是领导独断专行；公司是鼓励创新的，但大家都埋头于自己的工作而无暇顾及其他；你鼓励创新，但不允许失败，而创新和失败常常伴随而生……诸如此类。但如果没有驱动创新的文化，可能你永远无法得到你所想要的创意。 可口可乐∶深入年轻人的生活方式 　　当年轻人都爱上了网络，可口可乐也亦步亦趋。 　　2005年6月的一天下午，上海新国际展览中心大门外，一溜长队排了足足一里路。上万人在烈日下等待进入展馆，里面有让他们期待的游戏和偶像S.H.E，而活动是由可口可乐和魔兽世界的运营商九城发起的“要爽由自己、冰火暴风城”嘉年华。类似的活动在全国20多个城市举办，大约3亿人参与了活动，是可口可乐与九城网络合作的一部分。 　　活动的发起人是可口可乐（中国）市场战略及创新总经理苏柏梁。创新，在可口可乐已经成了头衔。 　　可口可乐魔兽营销的第一步，并不是广告，而是创 www.iCoke.cn网络互动平台。苏柏梁说∶“我们将通过这个平台来加强与年轻消费者之间的联系。”这使“喝可口可乐、玩魔兽世界”联合营销有了新的互动交流基地。从这时起，一些囊中羞涩的学生在网络上张贴这样的帖子∶“谁喝可口可乐又不玩魔兽，请将瓶盖内的序列号告诉我，我的QQ号是X。”他们还在超市里偷偷抄下印在罐装可口可乐底部的序列号，用于登 www.iCoke.cn换取魔兽机时。可口可乐通过“icoke”网站发放了嘉年华的门票。它不仅玩足了娱乐的概念，并将网络与营销结合，在最时髦的“互动营销”方面越“陷”越深。自四月底开通iCoke网络平台后，可口可乐充分利用互联网加强可口可乐品牌与年轻人之间的沟通和联系，以音乐、娱乐资讯、游戏等多元化内容，令iCoke中国网站人气一路飙升，成为了年轻消费者中最受欢迎的快速消费品网站之一，一步拉近了可口可乐品牌与年轻人之间的距离。 　　紧接着，在2005年7月可口可乐推出了魔兽版包装的产品和央视广告。很快，魔兽版送机时包装的可口可乐在全国上市。苏柏梁说∶“由于主流文化长期对网络游戏的排斥，大家几乎已经忘记网络游戏是一种文化产品，而可口可乐只是一种物质产品。这两者的结合其实是为可口可乐增添了文化的元素。” 　　所有的准备就绪之后，可口可乐把触角伸到了终端，大手笔的赞助可口可乐－魔兽主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 网吧∶可口可乐提供赞助装修《魔兽世界》主题网吧，并且免费提供一台冰箱。当然通过这台冰箱里只能销售冰镇可口可乐，约定“在一年的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期内，不能做任何修改，也不能去除”。从此可口可乐渗入网吧渠道，可口可乐目前在全国12,000网吧建立了“可口可乐主题网吧”，传播和销售并举，将可口可乐深入到了年轻人的生活方式。 　　2005年没有奥运、没有世界杯，但苏柏梁用网游找到了与青少年的共鸣点。从活动开展的第二季度，可口可乐的销售增长达到15％。 　　法则二∶由Push到Pull 　　消费者既是产品消费者，也是资讯消费者。他们不喜欢广告，也不喜欢像广告一样的文章，除非这些东西对他们有用，或者让他们感兴趣。如何在资讯传播上给消费者想要的东西，并传播自己的产品，是许多厂商所必须思考的问题。 蒙牛∶向消费者学习 　　2001年刚进入深圳市场的蒙牛通过超市发放一页32开的传单广告。 消费者拿到传单瞧一眼就扔掉了。为了让消费者不把传单扔掉，蒙牛想了一个办法，在传单的正面印了一个标题为“女人不美，男人要负一半责任”的小品文，上书男人要为女人不美负责的种种理由。一下子传单被扔掉的少了，效果好了很多。孙先红回忆起这个故事时说：“消费者把宣传单都扔了，这个宣传单怎么能在消费者心目留下印象？所以我们写了这样一段话‘女人不美男人要负一半责任’，在后来做调查的时候，扔的都少，甚至有的女同志还拿回去给自己的老公看。但当初写这段话时我们写了半个月，我们把这段话写出来，找很多女同志看，看完了如果她无动于衷我们继续写，直到说她看完的时候说：‘这个我拿走可以吗？’就是简简单单一个宣传单，我们也希望在消费者心目当中产生震撼，产生影响力。”这位蒙牛的CMO，蒙牛绝大多数营销事件的总策划对创新的执着追求可见一斑。 　　孙先红率领蒙牛营销团队策划的中国乳都、申奥助威、中国航天员专用产品、中国运动员专用产品、超级女声等多项策划堪称中国营销界的经典。虽然超女已经过去半年有余，但谈起超级女生，孙先红仍然有抑制不住的兴奋。孙先红对许多人说蒙牛在“超级女生”中获得了意外收获的说法不以为然，他说：“‘超级女生’的发展其实都是在我们的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 之中的事情，都是按照我们的策划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 在发展。‘超女’其实是个大的整合营销，做‘超女’我们发出去了20多亿宣传单，做了无数场现场的活动。不仅如此，超市里货架上，几十个城市的户外广告，几十个城市的电视广告传递的都是超级女声。这是超女真正成功的组织架构。蒙牛公司做什么，湖南卫视做什么，网站做什么，包括我们在地面做什么，现场怎么样，现在怎么样，整个活动安排周期，包括建立了酸酸乳的网站。为了达到统一的传播力度，我们提供给经销商如何做的资料，包括进入淡季以后怎么做。它实际上是一种整合营销的系统，一切都在掌控之中。” 　　2000年蒙牛开始在央视一套上做广告，蒙牛单独为此事制作了1.5秒的广告，内容是“蒙牛广告进入中央电视台，内蒙古品牌走向全国了！”，然后在内蒙古电视台播放—将品牌和一个地方，甚至一个社区联系起来赢得消费者支持。2001年中央台的《商界名家》有采访牛根生，孙觉得是个好主意，马上为这个采访制作了一个非常“中央台化”风格的5秒预告片，在内蒙循环播放，老百姓都以为是中央台自己的节目预告。2002年蒙牛赢得春节联欢晚会倒计时的广告位，蒙牛除了正常广告片之外，还特意为这个大事又做了一个5秒广告片“蒙牛赢得春节倒计时，为内蒙喝彩！”把广告当成事件来营销也是孙先红的一个独创。回忆起这些孙先红说：“我非常注重事件营销，用事件的点连成品牌的线，现在单纯的广告并不能引起消费者的注意。” 　　但谈及他营销创新的秘诀时他却说得及其简单：“营销就是要解决一个问题，那就是和消费者沟通。我们所做的主要的工作就是要消费者有效的沟通。我一直说消费者是我的老师，我们只有像消费者学习，了解消费者，尊重消费者，才能和消费者沟通。” 　　法则三∶消费者是我们的老师 　　很多营销人都认为自己很了解消费者，真是这样吗？你是否真的走进过他们的生活，研究过他们的生活方式、价值观、购买偏好？你是否真的了解他们对资讯的需求方式？如孙先红所说，如果你把消费者当做老师，你也可以创新。 　　要方法，不要发疯 　　创新看上去很随意，但是每个创造性的飞跃背后，都有一个真正有效的过程。 　　By Samar Farah 　　在波士顿设计中心顶层的办公室， 　　 安东尼奥·伯顿不停地摆弄着一个水手结。这位彪马公司32岁的全球品牌管理总监更愿意解开这个绳结，而不想揭开由他提出的创新性营销理念的内幕，正是这些创新理念把彪马公司从一个默默无闻、财务困窘的运动鞋制造商，变成了时髦人士追求的的时尚运动品牌。 　　伯顿坐在一张满是刻痕的木桌后面。桌子窄窄的，没有打磨过，就像艺术家的工作台。问到伯顿他的那些想法从何而来—比如说2002年世界杯期间在日本寿司店餐桌上展示彪马足球鞋—就有点像要求艺术家分解艺术创作的笔划一样难以回答。 　　他马上揶揄道∶“可能实际上我有点调侃的意思吧。” 　　可能吧。伯顿是典型的创新家，深受驱策。8岁时他迷上自行车，梦想开一家自己的自行车店。他自己说他是个贩子。16岁他在波士顿办俱乐部，到了19岁，他买下又卖出了一家录音店。他喜欢打破常规。他承认说∶“我做事情的优先次序好像和别人不一样。” 　　但大部分时候，伯顿对自己的创新不以为然。如果问起来，伯顿的回答很含糊。比如说，问他如何从食品行业转行到鞋业，做“蒙古烧烤”系列鞋（Mongolian Shoe BBQ）—消费者可以用裁剪好的材料自己“烹制”自己的球鞋—伯顿苦笑道∶“对不起，对我来说，这只不过是个很显而易见的想法罢了。” 　　还有什么比这种洋洋得意的才华更让人发狂呢？就好像他是从空气中获得灵感似的。 　　神秘的成就 　　难怪我们会以敬畏之心给创新家罩上神秘的外衣。他们有灵光闪现的好运气，可以蔑视调查研究。但是，我们亟待要掌握创新这个过程的动力原理，所以必须要调查研究。 　　在当前竞争激烈的商业环境中，各个公司能够通过创新获得重大优势，有很多公司投入时间和资金雇用专家，来指导他们逾越阻碍创新的种种壁垒（比如公司里的等级制度，畏惧风险等等），增强雇员的创新才能。 　　但是很少有公司能够真正讨论出究竟是什么推动了创新思想者，究竟是什么触发了他们的神经键而启动了神经传递素，让思维高速运转？ 　　从某种程度上讲，创造力确实很神秘。大众文化推崇的理论认为，左脑主导线性逻辑思维，研究人员还没有把人脑主管创造力的特殊领域分离出来。在《汁液∶推动世界级创新家的创造燃料》一书中，埃文I.施瓦兹描绘了儿童在游戏中充满想像的创造冲动—比如拆开电视机再重新装上。但是，这只是提出了问题∶为什么有些人更富创造力？施瓦兹承认说∶“过去这一点一直都很神秘。现在也一样。” 　　彪马的“蒙古烧烤系列鞋”宣传活动受到了烧烤这种自助烹饪法的启发，让客户们“烹制”他们自己的鞋子，获得创新的体验。 　　但是深入探究一下伯顿和其他创新天才，比如医学发明家托马斯·弗迦蒂、美国产品公司翘楚IDEO，就会解开创新的秘密。在因重大发现而欢呼雀跃的短暂时刻背后，是长期而艰辛的历程，是普通人也可以从事的事业。 　　施瓦兹说∶“任何人都可以创新，就像任何人都能通过学习成为水手或画家一样。” 　　“创新家靠各种各样的创造模式进行创新，这些模式是可以通过学习和实践掌握的。” 　　这些模式并不像大众文化传播的那样是理性的结果，心领神会和激情往往是真正的认知飞跃的前奏。归根结底，最终产品往往是由于实用需要而产生的，无论是拯救生命的医学器械，还是全新的商业模式，亦或是最前沿的营销活动。 　　感觉为先 　　IDEO公司有许多项创新，例如立式便利牙膏管，为苹果电脑公司设计的第一款鼠标等。在麻省的列克星敦市公司的办公室里，创新小组成员埃拉·本乌尔，丹·施瓦兹和吉姆·科林斯忙着掀开盖子，撕开塑料袋，打开盒子，偶尔弯腰吃口盒饭。他们正在研究食品和便利这个课题，目的是了解现有市场，评估为什么有的产品和方法很成功，找出还未被满足的需求，发现新的市场机会。 　　旁边一个高高的铁架子上陈列着方便食品，有即食燕麦片，有便携酸奶 ，有最新的热卖食品。虽然小组里确实有两位工程师，一位物理学家，但是小组成员们却并没有激烈详尽地讨论快餐机或包装机，而是议论一位因为总吃包装纸包的午餐而无限烦恼的同事，或是买装在同一个瓶子里的花生酱和果冻的“懒”家长们，还有创新小组长在学校运动课上的实地观察的结果，等等。 　　人们总以为孤独的创新家老是躲在实验室或办公室里对着笔记沉思，不停地挠着头，就好像要擦燃智力的火焰。但是在最初阶段，真正推动创新的是心领神会。 　　企业教练和创造力教授有时谈到创新家应具备“开放”品质，或者能够关注人类体验中的细枝末节。IDEO的总裁汤姆·凯雷把这种品质定义为“即使和消费者完全不一样，也能对消费者的需求心领神会的一种本领。” 　　对乔希·克贝尔曼来说，这种品质就是站在广告人的角度思维。他是一位企业家，拥有利润丰厚的诸多企业，包括第一家在线标价商场Half.com。在这里人们可以售出二手书籍、音乐电影光盘和视频游戏。去年他又创办了TurnTide公司，生产了第一批广告屏蔽路由器，能把不想要的电子邮件在进入网络之前就拒之门外。安全软件巨头Symantec在TurnTide成立6个月之后收购了它。 　　开发软件时，克贝尔曼说，他要“了解人们在网络生态系统中的动机和推动力。垃圾广告商的经济学是什么？首席执行官的挑战有哪些？了解人们对产生想法非常重要。” 　　但是，心领神会的作用只能到此为止。以创新为生的人还要精心设计看上去随意的问题，用来洞察人们的情感世界。IDEO公司的科雷说，“我们进入新领域，通常都会这样开头∶‘说说手机不管用的事’；或者是∶‘讲讲你被别人的手机骚扰的事。’” 　　科雷怎么知道自己挖到了金点子？他说∶“人们回答时感情越投入，效果就越好。” 　　创新的动力可能还直接来源于个人沮丧的情绪。彪马的伯顿在一家自行车行有过不愉快的经历，于是渴望开一家自己的车行。在解释这个童年梦想的时候，他说∶“我对自行车越野赛着了迷，我讨厌城里的自行车店。”他无意中显示了创新家的一种做事模式。常人可能会把个人的受挫当作是私人小事，而创新家们认为，如果自己有受挫感，那别人也一定有同感。认识到这一点，然后着手行动，这就是创新冲动。 　　阿拉巴马州大学心理学教授托马斯·沃德有时候会用这一点激励学生∶“如果你在日常生活中遇到了某个问题，很有可能其他人也有同样的问题。意识到这一点就离创新的想法相去不远了。” 　　混沌理论 　　提到“创新家”这个词，你头脑出现的形象是什么？爱因斯坦？还是电影《回到未来》中的布朗博士—一头零乱的白发，系在手指上的线绳？长久不衰的天才形象就是∶头发乱糟糟不修边幅，眼中时而闪现出一丝疯狂。但是就像对创新的种种固定观念一样，这个形象也并不很贴切。 　　彪马的伯顿好像很符合布朗博士那类形象，虽然他自己的头发梳成服服帖帖的马尾辫。问他在办公室的名声，他笑道∶“一团糟。”还瞥了一位同事一眼来求证。但是他对自己的否定掩盖了有条有理的性情∶实际上，他做事情从来都是有先有后的。他说∶“我不会要什么结果也不会有的想法。” 　　这就是成功的创新家和总是想入非非的人的区别∶创新家能从一大堆花哨时髦的念头中捕捉到惟一的、明确的想法，这要求训练有素、务实、目标明确。 　　家具设计公司Herman Miller在合金椅子设计上完美结合了风格和生物工程学。公司的首席开发官加里·米勒说∶“许多创作人员的确是为了解决某个现实问题去工作和思考。虽然他们认为自己的想法和设计并不是出于商业动机。他们可能不这么说，但是这不意味着这些富有深刻见解的创新家没有务实的目标。” 　　在IDEO的课题综合阶段，本·乌尔一直抱定明确的目标。课题进行到一半的时候，她把团队从创新的边缘拉了回来。“我们怎样才能能把这些东西当作创新工具？” 她问道，用手指着贴满花花绿绿即时贴的一块大板子，每个纸片上写的是关于食品的种种个人看法，从家庭膳食的衰落到循环利用，无所不有。 　　这些即时贴记录了团队从一个想法到另一个想法的曲折历程。但是仔细看一下，这些想法都集中指向一个中心问题∶什么需求没被满足？ 　　这才是关键∶“任何标新立异的人都能想出一大堆点子，”施瓦兹说。关键要问的是∶“你能解决真的问题吗？” 　　越来越好奇 　　创新常由于发现了事物间的某种相似之处而产生。IMac电脑的漂亮设计源于透明硬糖。Aeron椅子，多孔灵活，受到女用连裤袜的启发。球囊扩张导管大大改革了动脉栓基治疗，设计灵感来自飞蝇鱼钩的艺术。 　　亚里斯多德称比喻是“天才的标志”。但是，一旦“天才”这个词儿进入了讨论的内容，创新就好像只属于少数天资聪颖的人了。 　　弗加蒂博士很快打破了这种神话，他发明了球囊扩张导管。“我并不认为伟大的创新家就一定是聪明绝顶，但要有与众不同的想法，而这并不意味着有才气。” 　　但是在回述创新的解决办法是，人们常把它说得像是黑暗的岩洞中突然闪现的光亮。这是为什么呢？许多创新家和专家们都认为，不是天分，而是好奇心使创新者能把没关联的事物联系在一起。 　　赫尔曼米勒公司就招聘具有这种品质的员工。“赫尔曼米勒吸引的人才拥有广阔世界观，”米勒说，“他们喜欢坐在一起无所不谈，他们滔滔不绝的见解远远超越了他们的专业范畴。” 　　创新家把工作之外的经验应用在工作中。例如，伯顿除了工作，还喜欢涉猎室内设计、航海、食品和旅游。正是对旅游的爱好启发了他，4天内他就设计出了一整套鞋子与配饰，适用于出差4天的旅客。这套产品是定制的彪马衣箱，有一整套行头—其中有各式鞋子，有开会穿的，运动时穿的，还有参加晚会穿的。 　　弗加蒂是把业余兴趣变成创新源泉的典范。弗加蒂除了是斯坦福大学的外科教授，还热衷钓鱼，更是个专业的葡萄酒商。上大学当擦洗技师时，他花了大量时间观察病人接受治疗血栓的创伤手术。这方面的经验最终帮助他设计出了只用一种很细的导管和一个小球囊的简单的手术设备。但有一个问题∶没有胶能把这个设备粘在一起。但是弗加蒂在钓鱼和粘苍蝇方面的知识帮助他找到了最好的解决办法。 　　灵感闪现了两次。多年以后，作为半退休的外科医生和葡萄酒商，弗加蒂利用了开塞钻和导管的相似之处—一个是用来除去拴塞，一个是拔下葡萄酒瓶塞—进一步改进了球囊扩张导管。 　　他说∶“如果我从未在酿酒厂待过，我找得出那种相似关系吗？可能不会。” 　　自信，不是自狂 　　可能这正是他们挑战权威、迎接风险的方式。但是在大众的想像当中，创新家们总是有点傲气。 　　如果受人质疑，必须保持自信、自尊才能坚持创新道路。但是，这并不意味着创新家们就不受疑问和焦虑的折磨。区别就在于，他们愿意迎接失败，愿意从失败中汲取教训。 　　克贝尔曼说∶“我成功过。” 但是她很快又补充道∶“我也会失败。接受失败是创新过程中很正常的一部分。” 　　创新家也不会坐吃老本，止步不前。他们总是寻找下一个大事件。比如伯顿，在创新的推动下，他把标码推向运动品牌从未涉猎过的舞台∶奢侈时尚。与克里斯蒂·特灵顿和飞利浦·斯塔克这样的顶级设计师合作，他创造出了独特的产品线和营销活动，重新定义了彪马品牌在消费者心目中的形象。他还没做完，他捏着指尖比划说∶“我觉得运动时装的世界小得很。” 　　虽然取得了成功，伯顿知道，优秀的创新家总是跃跃欲试。他说，品牌创新“就像是一种关系，你怎么做才能不让你的合作伙伴厌烦？” 　　伯顿漫不经心而充满信心，他的回答真让人吃惊，“你总得有不安全感，”他说，“你不能对自己的点子太过自信。” 　　当今12位顶极营销人的创新秘笈 　　十二位当今顶级营销人谈论创新秘笈 　　By The Editors of CMO 　　你可能从没有听说过Joseph Perello这个人。 他不像我们采访过的其他（CMO）那样有名,也许他永远不会那么出名。但他是纽约市的CMO，因此我们向他提出了同样的问题∶“营销创新对你来说意味着什么？”他的回答非常令人满意。 　　Perello的世界也许看起来与你的世界大不相同，但是他却对自己的世界了如指掌。他熟知商业业务，熟知政府运作，熟知市场营销，还深谙创新之道。他与我们谈话时，就好像是他那个世界变化的推动力。 　　在下面这篇文章里，你会了解Perello及其他人关于创新必要性的看法，以及他们是如何迎接创新的挑战的。 　　Joseph Perello∶CMO, 纽约市 　　Beth Comstock∶CMO, 通用电气 　　Sergio Zyman∶董事长兼CEO, 齐曼国际咨询集团 　　John Costello∶ 商品与市场规划执行副总裁，家居货栈公司 　　Larry Weber∶创始人、总裁, W2 Group公司 　　Cammie Dunaway∶CMO,雅虎 　　Joe Redling∶CMO,美国在线 　　David Altschul∶创始人、总裁, Character公司 　　Joe Duffy∶创始人、总裁, Duffy & Partners公司 　　Bill Cahan∶创始人、创意总监, Cahan & Associates公司 　　John Gabrick∶CEO, MindMatters Technologies公司 　　Anita Bizzotto∶CMO, 美国邮递服务公司 　　 不理智的力量 　　 Joseph Perello（纽约市CMO） 　　“你这样做是不理智的”，每当我要尝试一些新东西的时候，我父母就会这样告诫我。 　　我总是第一个尝试新东西的人，不论是冒险、驳斥批评还是应付暂时的挫折（但绝不妥协），对此我乐此不疲。这一切都来得如此自然，也许是因为我是家里三个孩子中的老大，所以总是最先接触新事物。对我来说，从没有什么套路或先例可循。 　　当然，创新必须要有独创性、要专注、要有强有力的领导，以及合适的资源和足够的事实依据。此外还要求人“不要太理智”。期待“不合理”的事情发生吧。乔布斯可以让10,000首歌储存在一张比钱包还小的盘上，发明了可以让PC用户切换到Mac的完美工具并使整个行业发生了革命，这真是不可思议。但他和他的团队做到了，正因为那是如此的“不合常理”。 　　创新同时也是要尝试无人尝试过的。它需要另类的思维和周密的计划来独辟蹊径。创新是一门艺术，也是一门科学。它常需要正确地冒险，同时需要对未来有信心。它的核心就是远见和乐观精神。 　　 运用你的想像力 　　 Beth Comstock（通用电气CMO） 　　电影导演Cecil B. DeMille说∶“创新就是我的毒品，一刻也离不开它。” DeMille善于从不同的角度看事物，因此他总能让他的观众发挥想像力。在通用电气公司里，我们总是力图让人们从不同的角度看问题，通过发挥想像力来促进创新。 　　由于产品和服务的多样性，通用电气—论是内部还是外部都有一大批艺术人才。在辛辛那提举行的一次航空展会上，有人说GE90引擎翼的外观美得可以送进博物馆展览了。当纽约现代艺术博物馆重新开馆时，那片GE翼真的被当作工业设计收藏品展出了。在北京，我们召集了100位阅历丰富的通用公司领导，说道∶“想像一下，如果你们是从外星球来的探险者，你们将如何定义中国未来的需求？”三天后当我们离开时，我们有一种难以置信的目标感和机会感。有时你就是因为和有创意的人在一起而开窍。如同我们邀请才华横溢的剧作家Anna Deavere Smith参加关于医疗保健问题的讨论一样。而对于一个消费者财务项目，我们让12位看似毫无相关业务经验的执行官到旧金山的大街上去观察人们是如何花钱的。由此我们了解到，只要添加一点新意、一个新视角，甚至一个新人，你就可以点燃想像的火花。 　　别忘了，在生意场上创新必须要有目的。但是要先想出一个好创意然后给予它足够的时间、空间和精力让它发展也不容易。此外，有时创新还需要一个看上去毫不相关的催化剂。 　　 赢的渴望 　　 Sergio Zyman（齐曼国际咨询集团的总裁兼CEO） 　　人们常问我是从何处得到灵感的，而我总是给他们相同的答案∶“任何地方。” 我知道他们在寻求更深奥的答案，就像那种能揭示宇宙秘密的智慧一样。但事实上并没有这样的东西。事实就是灵感来自于勤奋的工作。托马斯爱迪生说天才包含着99％的汗水。我从每天一大早起床就开始苦干。例如，我在晨练时就会阅读3~4种刊物、关注新闻。当我在世界各地飞来飞去参加商业领导人会议时，我则会抽时间思考发生在我身边的事情。我会利用坐缆车的时间用BlackBerry查阅和发送email。如果这听起来有些疯狂的话，的确是如此。但我却很适应，因为我非常喜爱我的工作。我大多数的灵感都来自我想要赢的渴望。 　　此外我的求知欲很强。不过更重要的是我运用知识所做的事。首先，我是个怀疑主义者，我从不会轻信我听到或看到的事。如果一件事情令人难以置信，或一个数据令人怀疑，我就会深究下去。我会打破沙锅问到底，直到弄清真相为止。我很相信事实和数字。当然有时我也会意气用事，但通常说来，那些在别人看来似乎是灵光乍现的东西其实都是大量研究和思考的结果。 　　其次，我的字典里绝不会有“我们一直是这样做的”这种句子。当我听到这样的话时，我就会把它当成一种挑战。我总是渴望做个挑战者，而不是一个冠军（一旦你觉得自己做到了，你就会陷入麻烦）。 　　同样地，我并不是个唐突的思想者，这种想法本身就很唐突。我也绝不是规则破坏者—我只是想找到合适的方式，并应用这种方式向更多的人推销更多的东西。最后，我不相信观念性的东西。我只相信与帐本底线有关的战略战术。 　　 消费者掌握着钥匙 　　 John Costello （The Home Depot公司前商品与市场规划执行副总裁） 　　如今消费者的选择比以前要多得多，他们可以选择购买何种产品、服务，在何处、以何种方式购买。这就使很大一部分权力转移到了消费者手中。我们相信，成功的关键就在于比别人更了解消费者的需求、并满足他们的需求。 　　例如，我们的研究证明了女性顾客的重要性∶女性在家庭改善项目方面的投入要大得多，在其他方面也不逊色。此外，我们的来访者中有大约40％是夫妇一同购物的。 　　根据该项研究，我们建立了一个“疑难解答所”，利用营销创新来加强与消费者的联系。2003年5月，我们成立了全国“女性自助店”，以迎合那些没有享受到满意服务的女性顾客。到目前为止，已有超过200000名女性访问过我们的“疑难解答所”。 　　如今家比以前更像一个庇护所，而我们的任务就是要帮助客户实现他们梦想中的家。营销创新显示出我们店员的领导能力和在家居改善方面的专业知识，我们的策略就是帮助客户更好、更快、更容易地完成家居改善项目，不论是他们亲自上阵还是我们代劳。 　　 第三阶段∶ 社会网 　　 Larry Weber （W2 Group集团创始人、董事长） 　　伟大的营销人都知道，任何事都是相互联系的。每一个字、每一种颜色、每一种声音—甚至每一种香味—都可以与一个品牌联系起来。要想在市场营销和推广的渠道中传达这种感观刺激是非常有挑战性的，而要在当今的数字环境中做这样的事简直就是不可能的。 　　那么市场营销该如何适应这种机遇和挑战呢？当然就要靠创新。我相信，“被消费群所驱动的市场营销”—从街区到网络社区再到社会关系网—将使整个行业沸腾，并从此改变我们沟通的方式。此外，我还相信公共关系（总是像广告行业的伴娘一样）将演变成营销王冠顶上的珍珠。 　　公共关系（PR）将在网络关系的第三阶段—“社会网”中发生主导作用。PR只有在变成人们进行谈话、发表意见、交换客户消息和个人感悟的媒介的时候才能充分地利用社会网络关系。在社会网内部，PR人能够激发人们在适当的时间、适当的地点、以适当的方式进行交谈，并能管理和维护这种坦率的对话方式。 　　如同媒体既有广告版也有社论版那样，通过博客里的免费数码交流，网上社区也有了社论版，只是现在那样的编辑数量多如牛毛。由于有创新，PR人就能够准确地利用这些分散在各个领域里的影响，并预见其结果；这是我们的分析师、领导者使用了100多年的传统媒体手法的演变。 　　 蜂鸣营销的9条规则 　　 Cammie Dunaway （雅虎CEO） 　　人们总爱对创新抱着狭隘的看法，认为创新只要着重于产品就行了。由于产品的选择余地成爆炸性的增长，所以产品创新其实已达不到它曾经起到的那种效果了。这就是为什么CMO要考虑包装、发售渠道和营销创新了。在雅虎，我们着重于蜂鸣营销（buzz marketing），并制定了9条规则（本来应制定10条规则的，但蜂鸣营销的首要原则就是“意料之外的事才会使事情变得不同”。）以下就是基本的信条∶ 　　1. 公关推广。真正能引起新闻媒体注意的公关活动变得越来越重要。这是充分利用小笔预算的方法。 　　2. 创意为王。我们总是在探寻从没有使用过的方法，想要给客户带来惊喜。要想办法让客户去谈论我们正在做的事。我们的CMO每天都要接听50个给我们带来好主意的人的电话。如果我没有时间，我就会让一个专门小组负责回复电话或召开相应的会议。 　　3.不要过分讨论。许多好创意都带有风险。如果有太多人介入的话，创意很可能就会淹没在讨论中。必须得让你信任的人去接手。 　　4. 注重细节。如果没有执行的话，再好的的创意也无用。虽然不可能预测一切可能性，但对于计划的出错要有准备，最好制定一套备用计划。 　　5. 联系互不相联的事情。将两件看似毫不相关的事联系在一起并创造出新的东西。 　　6. 发挥想像力。告知客户一些建立在未来技术基础上的想法，并激发客户去想象其可能性。 　　7. 增加价值。如果可能的话，蜂鸣项目应该执行现有的项目。你可以只执行一个单项蜂鸣计划并取得成功，但如果该计划是一个360°营销计划的一部分，那么你的投入就会得到更多的回报。 　　8. 简单是道。通常越简单的想法越有力量。在Sundance公司，每个人都竞相用花哨的赠品来争取名流的注意力，但根本没人理他们！而我们只在电梯下面开了一间雅虎咖啡厅就引来了大量人群。所以说简单是道。 　　9. 创意也要有责任感。有些公司的蜂鸣活动利用了如涂鸦等破坏公共场所的手段。所以你一定要扪心自问，“我是否尊重了环境、城市和客户？”标新立异并不需要冒犯谁。 　　 一个严肃的商业过程 　　 Joe Redling （美国在线CMO） 　　产生一系列前后协调的想法，从中挑选出合适的并加以改造，这是一件完全不同的事情。创新是一个严肃的商业过程，需要严加管理。 　　不幸的是，许多公司都在用死板的方式进行创新。比如把一组有创造性的人关在房间里，直到他们想出好主意才出来，结果发现他们已开始行动了。或者你着手成立一个创新部，然后发现他们想出的很多好主意无法与其他业务单元或部门（如营销部、财务部）融合，或是得不到其他部门的支持。 　　公司应该像对待其他重要环节一样对待创新环节∶要把它当作一个系统的、有规则的、严加管理的、可重复的过程—一个产生、过滤、挑选、融资并启动能够带来利润的创新的过程。创新应该就像是公司的DNA，而不仅仅是它的一个部门、一项人物或一个一次性项目。 　　我们的目标应该是尽可能地创新。更重要的是，要能促使一个组织去建立一个可重复的过程。 　　 值得解决的问题 　　 David Altschul（Character公司创始人、总裁） 　　大多数产品设计出来都是为了满足一种功能性需要。营销人—通常要在产品设计出来之后而提升产品的地位并将其品牌根植于潜在客户脑中。因此，营销人与客户之间的沟通时常显得肤浅而不真诚，这并不奇怪。客户真正想要知道的是，这个新产品对我来说意味着什么？它将在我的生活中扮演什么角色？我为什么要关心这个？这种对意义的追求是人类行为最强大的推动力。 　　许多聪明的年轻经理常会受到这种思想的束缚，即认为创新就是构造新东西，就是解决问题。但是，如果不知道如何确定哪些问题值得解决的话，那些花在解决问题上的精力就是浪费。对很多成功的CMO来说，了解品牌内涵是关键，因为当你真正了解你的品牌内涵时，你就能利用它在未知的航线上航行。 　　来看看星巴克的例子∶如果星巴克的品牌内涵仅局限于质量和价格的较量的话，它就绝不会从旧式的咖啡品牌典范中脱颖而出。实际上，星巴克的品牌内涵是关于日常需求与特殊享受之间的竞争。从这个角度看的话，星巴克的那些在最初面世时显得格格不入的方面就不足为奇了∶舒适的沙发、加厚垫的椅子、私秘的语言、专属的流行音乐，甚至是咖啡的价格本身。 　　要想向人讲述你的品牌内涵，就必须先回答一个基本问题∶这个品牌是关于什么的？这个品牌除了为股东赚钱之外还想要得些到什么？品牌内涵之下的冲突是什么？是什么样具有人性的东西让消费者能在情感层面上认同该品牌内涵？ 　　品牌内涵具有强大的力量，因为它是人理解品牌意义的主要工具。然而，棘手的是，意义并不能单凭语言得到充分的表达—这也是这一部分需要有创造性的原因。品牌意义必须要让人体会出来。一个表达得很充分的品牌故事必能打动人心。如果你想控制创新过程中的力量的话，最好先深入了解一下自家的品牌故事，这有助于设定创新的背景，以及判断哪种想法最适合该品牌。它还能帮助你回答可能是创新中最具挑战性的问题∶从何处开始？ 　　 不要召开会议 　　 Joe Duffy （Duffy & Partners公司创始人、董事长） 　　会议是创新的坟墓。 　　创造性并不会依据设定的时间而工作。有创新的头脑不知道什么日程表或约束性的指示方针。在开放的环境和自由的合作条件下，创新自然会发展、提高。 　　创新要求有创造性的才华，而这种才华需要培养。环境是关键。向你周围的人学习也非常重要。最终创新过程的必要因素就是一些合适的人团结在一起。但过分重视自我的人是没有合作空间的，不论他们是多么的才华横溢。 　　最有创造性的人也需要有信心觉得他们能够创造出最好的作品。他们不会愿意生活在妥协的环境中，销路再好也无济于事。很多时候那意味着要放弃那些只喜欢尝试经过检验了的方法的客户，但这也意味着短期的财务牺牲和长期的回报。 　　在最佳的创造性环境中也没有政治的席位。每个人都应该支持最好的想法、而不是自己的个人工作安排。相互尊重是关键。有创造性的领导艺术的标志就是，赞扬该赞扬的，不断的鼓励，真诚的嘉奖，庆贺有创造性的突破。在每一天结束的时候（即使是非常辛苦的一天），才华横溢的人们都应该渴望第二天再回来工作。这就是那些力图激励创新的人所面对的终极挑战。 　　培养一种创新文化不容易，尤其是在大型的、多层次机构中。也许这就是为什么历史上最具创造性的想法都来自于创始人大胆的远见、或小型的专注于创新的机构。不过也有少数例外—苹果、耐克、维京—这些机构的公司文化中已渗透了创新因子。这些公司仍然由那些思想大胆又有创意的人（如Steve Jobs，Phil Knight 和 Richard Branson）领导着，并非巧合。 　　相信你的勇气 　　 Bill Cahan（Cahan & Associates公司创始人、创意总监） 　　创新意味着相信自己的勇气、不在乎别人的想法。 　　给人们派发苏打水和曲奇饼，给他们付50美元让他们参与玻璃墙另一边的目标受众群调查，并不是最好的进行突破性创新的方法。 　　不可能依靠一致的意见来改变世界。有时你必须要相信自己做的事是正确的，并要做好失败的准备—如果你从不失败，就说明你给自己的压力不够。 　　 一个人的垃圾... 　　 John Gabrick （MindMatters Technologies CEO） 　　小时候，我和家人常在夏天去拜访祖母。最开心的事就是爬上祖母家的阁楼，到处搜寻一番。我经常会找到宝贝∶照片、旧收音机、被遗忘很久了幼儿园时的“艺术作品”。对我来说，每一件东西都是新的、有价值的，尽管它们已在阁楼里待了几十年了。祖母认为是垃圾的东西，我却视之为宝。 　　在大多数公司里，技术人员所拒绝的想法常要比所接受的想法多。如果营销人能够看一看被拒绝的提议，他们也许会发现一些被别人忽视的绝妙的用途。 　　所以，这两方面该怎样合作呢？公司该如何在最大程度上利用其产品创新的努力呢？答案就是将创新转化为一个合理的、可加限定的商务程序。 　　如果你认为你的公司已有一种创新程序，就该自问一下这个程序是否跟公司的其他业务一样有严格的规定。可能你的公司还在沿用某种旧式的方式∶想法随意提出，很少被采用，并且无法告知人们所发生的事情。然而，通过事实创新管理这种真正的商务程序，就能衡量组织中提出的想法的质量，判断是哪些想法（为什么）被舍弃，并决定随后采用哪种想法。那些作为知识产权出来的创意，对公司将会有重大价值，因为它们是经过严格筛选过的。 　　你也许认为将创新程序化的理念会对直觉起阻碍作用。然而，以一种有条理的方式允许人们分享他人的想法，也许会促使你创意不断涌现并带来可观的商业利益。 　　正确的连接 　　Anita Bizzotto (美国邮递服务公司 CMO) 　　世界上再没有另一家像美国邮递服务公司这样的公司了。美国邮递服务公司是一家媒介公司，一家运输和后勤公司，也是金融服务和金融交易的润滑剂……总之是一家身兼数职的公司。如果你有幸当上这个每天服务全美国所有公司和客户的公司的CMO，那么你的灵感就只会来自一个东西—每天要为众多需求各不相同的客户提供服务的责任。 　　大多数人认为美国邮递服务公司是一个政府机构。实际上，美国邮递是一家资产达690亿美元、运用所有市场规则进行运输和销售业务的公司，而人们却视自己享受的服务为理所当然。对我来说，营销就是在适当的时间将适当的产品或服务提供给适当的消费者。我们是在一个竞争激烈的私营企业环境里提供被认为是公共部门该提供的服务。为了保持并发展业务，我们必须在服务、措施和实施方面与我们的竞争者齐头并进。 完美的头脑风暴 　　公司利用新一代的创意管理工具来产生新创意。 　　By Fred Hapgood 　　科幻小说迷们喜欢幻想奇异的世界 　　 —变化的加速度达到垂直状态时，我们周围的一切就会变得不可知。对有些人来说这是件可怕的事，但营销人则可能只会耸耸肩∶还会有什么新东西呢？ 　　如今，由于内部和外部的原因，一切事情似乎都处于混乱之中。例如，随着音频内容的传输进入了卫星广播时代，无线数据、几十亿字节的便携音频播放器，以及展布频谱广播已是无处不在。对广告人来说，谁知道这一切将会朝什么方向发展呢？这还仅仅是一例，同样的事情还会发生在媒体策划、创意设计、客户支持∶这行业的方方面面都瞬息万变。权威人士说，要想挺过混乱，就必须不断创新。从传统意义上讲，这种创新都是临时性的∶比如某人想出一个好主意，然后就将其贩卖；或者出现一个问题后，经理人再投入资源去解决。而更现代的做法是在实际的创新过程中引入新技巧。这个理念就是要“操作”创新过程，让它像运营一个码头那样变成整个工作流程的一个固定环节。 　　这种方法被称为创意管理，已被越来越多的人认为是21世纪的公司结构极其生存的关键因素。 　　这个领域促成了一种特殊软件的诞生。创意管理应用软件程序能够帮助公司搜集、过滤、分配和实施新的创意。这种软件将问题和挑战在最大范围内告知员工，并能简化反馈信息的类别。他们能将这些想法发送到合适的人手中，并支持及经理之间的反馈合作。它有助于控制知识产权，管理产品资料，确定新提案对财务上的影响和组织研究档案活动以方便快速浏览以前提交的创意。 　　虽然其种类听起来有些复杂，但总体上这种软件的原理非常简单，即加快创新的速度，从而使你比商品化领先一步。 　　建议的力量 　　美国Robert Bosch Tool公司是制造有线和无线电动工具的公司，以其产品种类的完备性著称。当然，“完备”是个相对的词，总会有特殊的领域出现。当Bosch公司的营销团发现新的机会时，他们就会听取Bosch员工的意见，这些员工中很多都是技术相当过硬，对工具非常了解。 　　据该公司的创意总监Peter Neumann说，员工的反馈速度很快，常在某项调查活动的头一天就有一半人做出反馈。这就使快速评估显得非常重要，于是Bosch公司就采用了Brightidea的企业版及时创意管理组件。Neumann尤其喜欢该软件中基于预设项（如制造成本、推广时间等）的量化评估功能。这一特性能够记录下对所有创意的累计评分，从而使最受欢迎的创意一目了然。 　　跟Bosch公司一样，佐治亚－太平洋公司也发现对其员工发起创意挑战非常有用。由于该公司在全球拥有55,000名员工，因此要向他们征集建议就非常麻烦。但是该公司的创意总监Cedric Steele说，创意管理工具使得每一个有兴趣的员工都能参与到挑战创意的活动中来。“这样就能够与这一领域里不同的人交流，不论他们是在偏远地区还是在磨坊、工厂，甚至是在家里，” Cedric Steele说道。 　　在过去的两年里，这家纸张与建材制造商一直在使用Imaginatik的创意集中管理软件，已有15,000名员工参与该项目。最近一个建议使佐治亚－太平洋公司让每一个卫生纸的硬纸板卷筒芯的制作成本减少了好几美分，这在业内已成为了佳话。 　　Steele告诫说，要想取得成效，创意管理工具就必须有一个强大的内部协调者，要么是一个人、要么是一个委员会，以便通过其热情和权威促使好的创意通过必要的审批。 　　创意的公开展示 　　Bosch和佐治亚－太平洋公司在创意管理方面都将精力集中于内部员工。而其他一些公司却将注意力转向了公众。国际奥委会在3年前就发起了一个项目，委托奥委会成员、前奥委会市场委员会主席Richard Pound去改变某些潜在的主办城市对奥运会的偏见，他们认为奥运会是一项高成本工程，会导致不必要的基础设施的改建。 　　Pound很清楚，像奥运会这样复杂的工程有成千上万个成本动因，有些有具体的条件，但都有各自的原因。他知道他需要找到一种既能扩大建议的来源、同时又能控制建议的数量和多样性的方法。 　　虽然其种类听起来有些复杂，但总体上这种软件的原理非常简单，即加快创新的速度，从而使你比商品化领先一步。 为此，Pound找到了一家叫作BrainBank的创意管理公司，该公司在国际奥委会的网站上运行自己的一种叫做Idealink的产品，从赞助商、组织者、运动员、运动迷、有关官员及其它访问者搜集反应信息。每个访问者通过从列表里选择标准化的描述和类别来表达自己的观点。预设的类别能够将建议迅速归类，发送给适当的相关人人或委员会。公众的反馈不计其数。Pound不愿透露通过这项活动收集了多少可行的创意，不过他举了一个例子：有人提出一个独创性的又很复杂的建议，即通过重新包装赛事表提高设施利用效果。当Pound谈及公众踊跃提建议的态度时，他不禁感叹，“真实非常令人惊讶。” 水平营销:跳出盒子来思考 科特勒博士生于1931年，他最先接受的是经济学教育，拥有芝加哥大学经济学硕士学位和麻省理工大学经济学博士学位，后于1962年转行研究营销学，并于1967年出版了备受推崇的《市场营销原理》，此后他一直致力于营销学的演进与更新，逐渐完善了他的营销学理论体系，并影响了一代又一代美国企业家。在30余年的营销学研究历程中，科特勒敏于把握市场趋势，提出了反向营销、社会营销、全方位营销等概念，将市场营销的重要性提升到战略高度，并把市场营销扩展到一般的传播和价值定位等领域，如将城市营销、国家营销应用于非商业领域。 　　继2002年出版了《营销亚洲》后，科特勒对于亚洲这支迅速发展的经济力量给予了持续的关注。2005年9月16～17日，在《北大商业评论》、科特勒咨询集团和北京华夏基石咨询集团联合举办的“2005中国营销世纪盛典（北京站）”上，针对传统的纵向营销的不足和现代企业的营销困境，科特勒先生带来了他的最新营销理念—水平营销，并在会后接受了本刊的专访。 　　营销困境：幽灵重现 　　1912年，哈佛大学的J.E.哈格蒂（J.E.Hagerty）教授基于若干大企业的调研结果，出版了第一本以《市场营销》命名的教科书，这标志着营销学的诞生。但当时的市场营销还未形成真正的现代营销原理和概念，未能对企业真正起到指导作用。此后，一直到第二次世界大战结束，企业的市场行为经历了生产导向和产品导向两个阶段，这种“以产定销”的方式一度形成了企业产能过剩和买方市场的局面，企业陷入了营销困境。 　　二战后尤其是上世纪50年代，在西方经济迅速恢复和发展的大背景下，企业的营销理论不断得到丰富和完善，并对企业的实践产生了重大的影响，企业的营销行为发生了从以产品为起点、以销售为手段、以增加销售获取利润为目标的传统经营方式，到以顾客为起点、以市场营销组合为手段、以满足消费者需求来获取利润的现代营销观念的转变。“观念指导战略，战略决定战术”，营销观念的转变极大地拓展了全球市场，促进了企业与消费者的有效联结，并促成了营销理论与实践的双繁荣。此后，因应需要，战略营销、服务营销、关系营销等新概念层出不穷，营销理论的日益成熟和企业服务市场的日益精细化相映成趣。 　　然而，在今天这个网络化、全球化的竞争市场上，越来越多的企业开始感受到营销的尴尬，痛切于企业孱弱的盈利能力。一方