nullnullnull“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。” null 员工激励归纳起来不外乎两种方法： 合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。 null 我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。 null激励基本原则之一： null公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果 null激励基本原则之二： null按能力和心态划分 null目 录一、使命法二、生存法三、分组竞争机制四、给与员工发展渠道六、危机教育七、亲情关怀五、荣誉法null1.自我激励
激励斗志的方法可以多种多样。如：由事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；开晨会时分享成功学方面的书刊给员工；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。
一、使命法null 2.个人销售承诺计划
让每名员工月初（年初）制定本人销售计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
null 3.生存竞争
对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。
二、生存法null 美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。 null
将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。
三、分组竞争机制null 在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。 四、给与员工发展渠道null
对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。 五、荣誉法null
IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 null
不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。
六、危机教育null 专卖店店长应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受上级关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。
此外还有建立员工生日情况表，签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。 七、亲情关怀null
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