组织理论与设计精要2

下载 第二部分 第2章 战略管理和组织有效性 第3章 外部环境 下载 第 2章 战略管理和组织有效性 阅读本章,并思考下列问题: • 官方目标与经营目标之间有何不同? • 组织中的五种经营目标是什么? • 与低成本领导战略、差别性战略和集中化战略相联系的组织 特点是什么? • 在有助于组织卓越的战略导向、高层管理、组织设计及公司 文化方面,管理者如何去开发内部的组织特征? • 衡量组织有效性的方法有哪些? 组织的目标是组织试图达到和所期望的状态 1。目标反映了组织为此努力的终点和结果。 例如，为了实现在P C机和工作站市场份额达到第一的目标， 1 9 9 6年，C o m p a q公司的目标包 括向所有市场开发新的竞争性价格的计算机、更好的产品分销、推出 Wa l - M a r t收款机和存款 制造系统以及像与微软等其他与计算机相关的公司进行联盟。 2.1 本章的目的 高层管理者决定组织发展方向，他们制定目标并为实现其目标而制定战略。本章的目 的是帮助你了解组织所追求的目标类型和管理者为达到其目标所采取的某些竞争性战略。 我们将考察成功组织的共同特点并讨论管理者如何帮助组织更好地实现目标。本章也描述 了衡量组织努力的有效性的一般方法。为使组织管理得更好，管理者对于如何衡量组织的 有效性应有一个清楚的认识。 2.2 高层管理者的战略方向 组织的创立和设计是为了达到一定的目标，这个目标由首席执行官或高层管理团体来 确定。组织结构和设计是这个目标的结果。事实上，高层管理者的主要职责就是决定组织 的目标、战略和设计，另一方面，也使组织适应变化的环境 2。中层管理者在高层管理层的 指导下在本部门内也从事非常相似的工作。通过首席执行官提供方向而设计的关系如图 2 - 1 所示。 图2-1 高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用 资料来源：Adapted from Arie Y.Lewin and Carroll U. Stephens,“Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design”，unpublished manuscript,Duke University 1990，Arie Y.Lewin and Carroll U.Stephens“CEO Attributes as Determinants of Organization Design:An Integrated Model”， O rganization Studies1 5 . N O . 2 ( 1 9 9 4 ) 8 3—2 1 2 . 方向的制定过程一般从对外部环境的机遇与不利的估计开始，包括变化程度、不确定 性和资源的可获性，这些将在第 3章中讨论。最高管理层也应估计内部的优势与劣势来明确 21 下载 机会 威协 不确定性 资源可获得性 • 结构形式 • 信息技术和控制系统 • 生产技术 • 人力资源政策，激励 • 组织文化 • 组织间联系 决定使命， 官方目标 选择经营目 标，竞争性 战略 资源 效率 目标达到 利益相关者 外部环境 战略管理 组织设计 有效性结果 内部环境 总裁，高层 管理团队 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 与行业中其他企业相比所具备的特有能力 3。内部环境的评估通常包括根据过去的业绩进行 的部门的评估和首席执行官或最高管理团体的领导方式。下一步是以外部机遇与内部优势 正确配合为基础来确定总的使命和官方的目标，然后形成具体的经营目标和战略来决定组 织如何完成其总的使命。 在图2 - 1中，组织设计反映了目标和战略实现的途径。组织设计就是管理和战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的 实施，这就是组织理论的作用。组织方向通过结构形式、信息技术和控制系统、生产技术 的类型、人力资源政策、文化以及与其他组织的联系来实现。结构、技术、人力资源政策、 文化及组织间联系的变化将在以后章节讨论。在图 2 - 1中，从组织设计返回到战略管理也标 注了箭头，这意味着战略经常是在组织当前的结构中制定的，所以，当前的设计约束或限 制着目标和战略。然而，更为经常的是，新的目标和战略是根据环境的需要而选定的，然 后，最高管理团体力图重新设计组织以实现这些目标。 最后，图2 - 1表明了管理者是如何评价组织努力的有效性的，也就是组织实现其目标的 程度。本图反映了衡量业绩最通用的方法。这里，由箭头标示的业绩衡量反馈到内部环境 是重要的，以便高层管理者在制定未来的新的目标和战略时参考组织过去的业绩。 高层管理者的作用是重要的，因为管理者能够解释不同的环境和制定不同的目标。 一个很有趣的例子是，在纽约城，当前任警察官 Willam Bratton发布了一个清楚而简洁 的目标“减少犯罪”之后，纽约城的犯罪率比其他地区上升得更高和更快，在 B r a t t o n 之前，高层管理者就已经着手于这个问题，即外部环境中导致违法的因素已经超过警察 部门的控制所及，这样，警察的工作实际上并不能使犯罪减少。然而， B r a t t o n相信， 警察部门可以通过更有效地管理资源来影响环境并使犯罪率急剧减少。他针对具体犯罪 行为设计战略并在处罚未成年人犯罪方面投入资源，并相信这种做法创造了一个更有秩 序的环境，另一方面也减少严重的犯罪。运用新的信息技术，每日利用计算机收集、管 理有关犯罪资料，以便 B r a t t o n和他的同事能够很快发现问题及其趋势。只要辖区的指 挥官取得成绩，他们就给予极大的自主权，在他们的工作站中按他们认为合适的方式使 用资源。 B r a t t o n的战略使谋杀案的发案率下降了 3 9 %，同时使总犯罪率的下降幅度超过 1 5 %。可见，最高管理层的目标、战略及组织的设计能够对组织的有效性产生巨大的影 响4。 记住，目标和战略都不是固定不变的或可以想当然的，高层管理者和中层管理者必须 根据各自单位来选择目标，并且使这些选择基本上能够决定公司的成功。组织设计被用来 实现组织的目标和战略也可以决定组织的成功。现在，我们来进一步讨论组织目标和战略 的概念，在本章的后面部分我们将讨论评价组织有效性的各种方法。 2.3 组织目标 一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用，主要可分为官方发布的组织 目标或称使命和组织实际追求的经营目标。 2.3.1 使命 组织的总目标通常称为使命——即组织存在的原因。使命描述组织的愿景、共享的价 值观、信念以及存在的原因，它对组织具有强有力的影响 5。使命有时又称官方目标，它是 对组织力图实现的结果和范围的正式说明。官方目标说明一般限定了企业的经营活动或可 能强调区别组织的价值、市场和顾客等。不论称为使命或官方目标，有关组织的目的和哲 理性的一般说明通常都会载入组织的政策 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 和年度报告中。专栏 2 - 1所示的就是H a l l m a r k 的使命说明书，它说明了总的使命、价值观和目标等是如何确定的。 22 下载 专栏2-1 这就是H A L L M A R K 我们相信： 我们的产品和服务一定能使人们的生活更加富裕并且增进人们之间 的关系。 创造性和品质——在我们看来，产品和服务是我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它本身不是目标，但它是我们完成 更高目标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中要始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对Kansas City及我们经营所在社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、 社区之间的关系。 资料来源: Patricia Jones and Larry Kahaner,“Say it and live it”50 Corporate Mission Statements That Hit the Mark(New York:Currency Doubleday, 1 9 9 5 ) . 2.3.2 经营性目标 1. 经营目标 是指组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和说明组织实际上要做什么。经营目标 通常描述的是短期的具体可衡量的结果 6。经营目标与官方目标反映的是实际目标与设定目 标。经营目标一般是关于组织要完成的主要任务 7，每个主要任务的具体目标为组织部门中 的日常的决策与活动提供方向。 2. 全面业绩 盈利能力反映盈利性组织的全面业绩。盈利能力可以用净收入、每股收益或投资回报 来表示。其他的总量目标是成长和产出量，成长是关于销售额或利润随时间的增加，产出 量是关于销售的总量或交付的产品和劳务的总量。在 Pier 1 Import公司，首席执行官设定了 连锁店的总目标是超过去年圣诞节销售量的 5 %，然后一些商店制定了更高的业绩目标。如 P i e r 1的田纳西州N a s h v i l l e最小店的管理者Paula Hankins和Eva Goldyn制定的在圣诞节期间要 达到3 6 %的销售增长目标，则成为一个全店的困扰 8。 非盈利组织，如劳动工会就没有盈利性目标，但是它有在特定预算费用水平下为其成 员提供服务的具体目标，成长和数量目标也可能成为非盈利性组织的目标。 3. 资源 资源目标是指从环境中取得所需要的 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 和财务资源。它们可能涉及到为建立新工厂 获取资金、寻找廉价的原材料以及雇佣高素质的大学毕业生等。 4. 市场 市场目标是市场、销售和广告等部门的职责。 P e p s i C o’s的Frito Lay事业部控制了咸味 小吃一半以上的市场份额，事业部具有在特定行业中拥有最大市场份额的经营目标 9。 23 下载 5. 雇员发展 雇员发展是指雇员的培训、升迁、安全及成长等。它包括管理者和工人两方面。在Ta c o m a Wa s h i n g t o n的Franciscan Health System中，其最高目标是“创造一个使我们工作的每个人都 获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。这个目标包括支持雇员的教育活动、提供管理 研习班和重新培训、提高奖励和确认系统以及鼓励多元化。这些活动能提高雇员的士气和 有助于他们继续学习和成长1 0。 6. 创新 创新目标是适应环境意外变化的灵活性和准备。创新目标通常以某些特定的服务、新 产品和生产过程的提高来定义。例如 3 M的一项新产品的目标是使最近四年中 3 0 %的销售额 来自该产品的引入11。 7. 生产率 生产率目标是指可获资源的产出量。一般用资源的投入量所要达到的期望产出量来描 述，通常用“单位产量的成本”、“每个雇员的产出单位数”或“每个雇员的资源成本”来 表示。例如，R u b b e r m a i d的生产率目标是指每个工人每年生产的产品增加数，其总产量从 1 9 5 2年的每人每天3 0 0单位增加到1 9 8 0年的5 0 0单位再到1 9 8 8年的7 5 0单位。另一个生产率目 标是减少销售代理的数量或当销售量翻一番的时候，人力仅增加 5 0 %。生产率的增长使 R u b b e r m a i d产生了更多的利润1 2。 成功的组织拥有一套经过认真平衡的经营性目标。例如，虽然完成利润是重要的，但 今天一些最好的公司认识到，单独强调达到利润的最低限可能不是实现业绩的最好办法。 2.3.3 目标的目的 尽管官方目标和经营目标对组织来说都是重要的，但是它们具有不同的目的。官方目 标提供合法性，而经营目标则为雇员提供方向、决策指导和业绩 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 等。这些目的见表 2 - 1。 表2-1 目标类型及目的 目 标 类 型 目 标 目 的 官方目标、使命 合法性 经营性目标 雇员管理和激励，决策指南，业绩标准 1. 合法性 使命说明(官方目标)向内部和外部的利益相关者表明合法性。使命描述组织的目的并让 人们知道它代表什么并承认其存在。此外，当雇员与组织的目标一致时，他们就会加入组 织并受到组织的约束。 大多数的高层管理者都想使他们的公司让其他公司看起来很好，管理者也想让顾客、 竞争对手、供应商和当地的社区以赞许的眼光看待他们。公司与组织环境相互作用的动力 常依赖于文化标准、象征和信念，就像依赖技术和材料等因素一样，而组织合法性的概念 起着关键性的作用1 3。使命说明是将组织的合法性与内外部利益相关者沟通并产生积极影响 的重要的第一步。 《幸福》杂志以3 7个行业中每个行业中的公司声誉等级反映了公司所关心的合法性。经 营游戏娱乐的俱乐部Mirage Resorts，由于其高质量服务的承诺而很快跃居同行第二位，其 雇员被授权从事使顾客满意的任何事情，而公司也同样让雇员感到满意。占宾馆俱乐部每 年大约4 3 %的营业额的M i r a g e拥有1 2 %的营业率是令同行业羡慕的。M i r a g e的使命和目标说 24 下载 明有助于向工人传达公司的承诺，并且强调满足全体顾客需要。另一个例子是，美国的电 话公司由于提供色情信息服务而受到批评。公众的舆论能导致许多公司倒闭并制定使命和 目标说明来表明其合法性和社会责任。一个类似的情况是，挪威的一个相当赚钱的电话信 息服务公司由于提供国内小报消息而被取消，管理者认为这些服务有损于公司的职业形象 以及它们作为国家的主要新闻媒体的服务目标 1 4。 2. 雇员管理和激励 目标也对组织的参与人产生一种管理意识。组织正在为设定的目标而努力制定战略， 告诉雇员他们将为什么而工作。目标有助于激励参与者，特别是当参与者帮助选择目标时。 例如在3 M，“3 0 %的销售应该来自近四年开发的产品”是雇员普遍接受和追求的目标，所有 的雇员都将为创新而努力。 3. 决策指南 组织的目标也作为雇员决策的指南。组织目标是一套对个人行为及其决策的约束 1 5，它 们有助于正确决策组织结构、创新、雇员福利和雇员的成长等。当玻璃容器制造商 O w e n s - I l l i n o i s制定一项以减少产量来增加利润的目标时，就需要重新作出内部决策。 O w e n s - I l l i n o i s 过去为了保持产量一直利用边际工厂 ( M a rginal Plant)来生产，而新的利润目标提供的决策指 南是关闭这些边际工厂。 4. 业绩标准 目标也为评价提供了一个标准。组织业绩的水平不论是以利润、产出数量还是诉讼和 抱怨的多少来表示都需要一个评价的基础。 1 0 %的销售利润是否足够好，答案要看其目标， 目标反映过去 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 和描述未来所期望的状态，如果目标利润是 8 %，那么1 0 %就很不错。当 O w e n s - I l l i n o i s的目标由产量转向利润的时候，利润增加了3 0 %，而且这发生在两个竞争对手 报告的利润分别下降6 1 %和2 6 %的时候，利润因此代替产量而作为业绩的标准 1 6。 2.3.4 组织目标小结 官方目标和使命说明描述了组织的价值系统，同时，经营目标反映了组织的主要任务。 官方目标使组织合法化，而经营目标比较明确和易于定义。例如： D a t a p o i n t公司正在努力 在顾客服务上取得更大的效率，管理者们就采用了日程安排、成本和质量等经营目标，产 品生产希望能够“给顾客以最低成本和高质量按时提供” 1 7，这些经营目标为雇员提供方向 并有助于实现公司的总目标，即保持在净收入、净利润和销售等方面的持续的季度性增长。 2.4 组织战略 战略是与竞争性环境相互作用以实现组织目标的计划。一些管理者认为目标和战略是 可以相互转化的，但是在我们看来，目标是组织想要达到的，而战略则是如何达到。例如， 目标是年销售额增长达到1 5 %，而达到目标的战略可能包括加强广告以吸引新的顾客、激励 销售人员去增加顾客的平均购买量以及收购生产类似产品的其他企业等。战略可以包括达 到目标的任何技巧。竞争性战略的 P o r t e r模型为竞争行动提供了一个框架，管理者试图制定 与外部环境相一致的战略。 2.4.1 Porter的竞争性战略 Michael E.Porter研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争性战略的框架 1 8，这些战略 及与之相关的组织特征见表2 - 2。 25 下载 表2-2 Porter的竞争性战略和组织特点 战 略 P o r t e r的竞争性战略组织特点 低成本领先 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监视，有限的雇员授权 经常的和详细的控制报告 差别化 有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员的创新 公司名誉依靠质量和技术领先 集中化 高层指导性政策在特定战略目标上结合 与雇员亲密，奖励和报酬灵活 衡量提供服务的成本，保持对雇客的忠诚 加强雇员与顾客接触的授权 资料来源：Based on Michael E.Porter, Company Strategy: Techniques for Analyzing Industries and C o m p e t i t o r s(New York:The Free Press,1980);Michael Treacy and Fred Wi e r s e m a ,“How Market Leaders Keep Their Edge”,F o rt u n e,6 February 1995,88-98;and Michael A.Hitt,R.Duane Ireland,and Robert E . H o s k i s s i o n ,Strategic Management(St Paul,Minn.:West Publishing,1995),100-11 3 . 1. 低成本领先 低成本领先战略试图通过注重比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先 战略下，组织极力寻求有效的方法，追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更 有效的生产。 这种战略主要关心稳定性而不是冒险或为创新、成长寻找新机会。一种低成本状态意 味着公司能够以低于对手的价格提供与之相当的质量并获得可观的利润。 C o m p a q运用了低 成本领先战略实现了它在P C机行业世界第一的目标，C o m p a q一直能比其他同行较好地降低 成本，并因此能够提供低价的产品吸引来自消费者的巨大需求 1 9。作为低成本生产者有助于 公司抵御当前的对手，因为顾客在其他地方找不到更低的价格。另外，如果替代产品或潜 在的新产品进入的话，低成本生产者也有较好的状态去阻止市场份额的丧失。 2. 差别化 在差别化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。组织可 能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。这种战略一般是面向 那些不十分关心价格的顾客，因此，它可能有很好的利润。 M e r c e d e s - B e n z汽车、M a y t a g用 具和Ty l e n o e等公司的产品都从差别化战略中获得了利益。 差别化战略能够减少竞争对手和驱除替代品的威胁，因为顾客往往看重公司的品牌。 然而，公司也必须记住，成功的差别化战略需要花费较大的代价，如产品研究、设计和大 范围的广告。公司追求差别化战略需要较强的市场能力和赋予时间与资源去寻求具有创造 性的雇员。 3. 集中化 P o r t e r的第三种战略是集中化战略。组织集中于一个特定的地区性市场或购买者集团， 公司在限定的较窄的市场区域内努力地实现低成本的优势和差别性的优势。集中化战略的 26 下载 例子是R e n t - a - C a r公司，它通过集中于像H e r t z和Av i s等大公司都不能完成的市场创造了它自 己的纪录——低预算保险费替代市场，那些汽车被损坏或被盗的顾客不用发愁， R e n t - a - C a r 公司会将一辆租用的车及时送到他们的车路旁。 R e n t - a - C a r公司通过运用集中化战略能够获 得迅速的成长2 0。 2.4.2 使组织卓越的战略 管理者不仅为与外部环境的相互作用而制定战略，他们也试图建立内部的组织特点来 使公司长期和持续地保持成功。如第 1章中所述，今天的竞争性组织在考虑对社会变化的 反应时也显示了诸多的变化，成功的组织要保持很快适应纷乱的国际环境的灵活性。另一 个转变是注重授权给雇员和在公司文化和价值观等方面的重大利益。最近的一本书“ B u i l t to Last:Successful Habits of Visionary Companies”考察了保持长期成功的公司并认为存在 有助于公司实现和保持组织长期卓越的“永久性原理” 2 1。其他的出版物，如关于公司重 新设计的“Reengineering the Corporation”和关于通用公司 ( G E )首席执行官 Jack We l c h革 新的 “Control Your Destiny or Someone Else Wi l l”也对组织的卓越增加了新的理解 2 2。这 些出版物的主要观点反映在图 2 - 3中，它们被分成四类：战略导向、高层管理、组织设计和 公司文化。 图2-2 与组织卓越相关的因素 1. 战略导向 在公司研究中，关于组织的战略导向具有三个特点：接近顾客、快速反应和明确的经 营重点和目标。 卓越的组织是顾客驱动型的，组织视顾客为最重要的利益相关者，而且成功组织的主 要价值观是满足顾客的需要 2 3。今天的高层管理者经常直接与顾客进行电话联系以了解顾客 的需要。例如PepsiCola 北美的总裁，每天至少要直接给四位顾客通电话 2 4。 快速反应意味着成功的公司对问题与机遇作出迅速的反应。他们领先而不是落后，他 们抓住机会，他们不断地改变生活方式并通过不断的试验和改进以获得最好的成就。一个 经典的例子是3 M，公司给予雇员1 5 %的时间，鼓励他们去试着做每一件事情 2 5。 此外，要保持卓越，公司需要有明确的重点和目标，它们知道，要成功就应该做得更 好。例如在G e r b e r公司中，其座右铭是：“婴儿就是我们的事业⋯⋯我们唯一的事业”。在照 相和胶卷业繁荣了几十年的Eastma Kodak公司，在管理者忽视核心事业而转向制药业和健康 产品的时候，遭受了灾难性的损失 2 6，所幸公司只有部分转换，所以首席执行官 G e o rg e F i s h e r卖掉了这些生产线，重新使K o d a k集中于核心产业。 27 下载 • 接近顾客 • 迅速反应 • 明确经营重点和目标 • 领导者愿景 • 行动上偏好 • 核心价值观建立 • 信任的气氛 • 人员的生产率 • 远见 • 简单的结构、精简的 人员 • 分权化以增强创业精 神 • 衡量与控制的平衡战略方向 高层管理 组织设计 公司文化 2. 最高管理层 管理者的技能和过程是卓越组织的另一个方面。对非常成功的公司管理者来说有三个 重要因素：领导者愿景、对行动的偏好、促进核心价值观的创立。 要达到并保持卓越，组织需要一种领导组织的特殊领导愿景而不仅仅是在组织内部的 领导。领导者必须提供一个组织所能达到和所代表的愿景，他们给雇员一种方向意识、共 同目标和不论生产变化和管理者更换的执着意识。当谈到 H e w l e t t - P a c k a r d的巨大成长之最重 要的决策时，David Packard说完全是依据组织特点，如创造一个鼓励创造性的环境而不是 依据技术上的突破 2 7。 卓越组织的管理者和雇员的行动导向是——在决策或找到解决问题的办法之前。他们 不把问题说得太绝对，成功的公司是“去做、尝试、确保”。例如：P e p s i C o的决策哲学是 “准备、热情、执着”2 8。 然而，决策不是凭空作出的，高层管理者支持并提高渗透组织生活和指导所有决策的 核心思维方式。像 Johnson &Johnson、Wa l - M a r t及3 M这些最好的公司都是在超越赚钱的价 值观和意识的指导下。如著名的 Johnson&Johason Credo公司，其伦理准则是告诉雇员去关 心什么、状况如何，而把利润放在最后。自 1 9 4 4年上市以来，该公司业绩一直很好 2 9。在 M c D o n a l d’s，其质量、服务、清洁和价值等核心价值观始终如一，然而，在其他领域，雇 员具有灵活性，如可以自由地实验、从事有助于实现公司目标的冒险等。 3. 组织设计 卓越的组织在设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员、提高企业主地位的分 权化以及在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡。 简化的形式和精简的人员意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存 在官僚制，大公司为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。 组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励 和奖赏的。技术人员靠近于市场人员以便他们能够一起共餐，保持较小的组织单位以形成 归属意识和解决共同面临的问题。 另外，成功的组织不是以最低线来衡量的，认识组织的卓越性依赖于多种能力和价 值3 0。权衡财务和非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者 和所有雇员在关键的战略目标上密切合作 3 1。有些组织如 M o b i l的美国市场和提炼部门以 一套评价方法来估计和度量进步，包括关键性的战略业绩领域，如顾客满意程度、雇员业 绩、创新 /变革和社区 /环境等问题。一项研究表明，公司沿着诸如财务业绩和经营效率等 “硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功 3 2。 4. 公司文化 遍及美国和加拿大的公司已发现对雇员的承诺是组织成功的一个重要因素。卓越的公 司尽量利用雇员的能力与热情，它们通过创造一种信任的气氛，鼓励人们提高生产率和采 取长远的观点等。 信任的气氛是必要的，以便雇员们能够公开地和诚实地相处。跨部门的合作也需要信 任，管理者和工人必须相互信任才能解决共同的问题。在 F o r d汽车公司，过去工人对管理层 往往持怀疑态度，而现在一种新的信任气氛使得生产率提高和成本降低 3 3。 人们的生产率简单地讲意味着每个人必须参与。工人被认为是生产率和质量之根本。 人们被授权参与生产、市场和新产品开发。鼓励而不是压制不同的观点，通过意见预先取 得一致来保持信任意识，增强激励和为促进创新和效率提供条件。 从成功的公司中获得的另一个经验是采取长远观点的重要性。组织的卓越不是一天能 建立的，成功的公司认识到它们必须为长远的利益培训雇员和承诺，职业路径的设计为雇 28 下载 员提供了广阔的环境而不是地位的迅速上升。 图2 - 2中的观点是重要的，但它们不可能总是转向短期的成功。一些研究表明，具有这 些特点的组织通常经历了一个较低业绩的时期 3 4。但是，这些特点的一个优点是能够帮助组 织适应环境并随着环境的变化而变化，以此来维持组织的长期卓越。 2.5 组织的有效性 了解组织目标和战略是了解组织有效性的第一步。组织目标反映组织存在的原因和它 寻求达到的结果。本章的以下几节将讨论有效性及在组织中如何衡量它。 目标起初被定义为未来组织所期望达到的状态，组织有效性是组织实现其目标的程度3 5。 有效性是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围。有 效性也评价多重目标的实现程度，无论是官方的还是经营目标。 效率则是一个关于组织内部工作的更有限的概念。组织的效率是指产出一个单位所耗 资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了 预定的产出水平3 6，它就可被称为更有效率。 效率常常会产生有效性。在其他组织中，效率和有效性是不相关的。一个组织可能具 有较高的效率但不能实现其目标，因为它生产的产品可能是不需要的。同时，一个组织可 能实现了其利润目标，但是可能缺乏效率 3 7。 对组织的有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从 事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外 3 8。然而， 当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一个有价值 的工具3 9。 传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分。组织从环境中将资源投入，这些资源 又被转化为产出回到环境中，如图 2 - 3所示。组织有效性的目标方法是关于组织的产出方面 以及组织是否按照期望的产出水平完成目标 4 0。系统资源方法通过观察过程的开始和评价组 织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程方法则考察内部活 动并且通过内部效率指标来估计有效性。 这些传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到 了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益 相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。 图2-3 衡量组织有效性的传统方法 29 下载 资源投入 产品和服务产出 组织 内部活动与过程 系统资源方法 内部过程方法 外部环境 目标方法 2.5.1 目标方法 有效性的目标方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标 4 1。这是一 种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标方法衡量这 些目标完成的进展情况。 1. 指标 需要考虑的重要目标是经营目标，衡量有效性使用经营目标比官方目标更有效 4 2。官方 目标比较抽象而较难衡量，而经营目标反映组织实际执行的活动情况。 一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查 4 3，它们报告的目标反映于表 2 - 3中。作 为这些公司重要目标列示的共有 1 2项，这1 2项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示 的是组织试图达到的一系列结果。 表2-3 美国公司的报告性目标 目 标 公 司( % ) 盈利 8 9 成长 8 2 市场份额 6 6 社会责任 6 5 雇员福利 6 2 产品质量与服务 6 0 研究与开发 5 4 多样性 5 1 效率 5 0 财务稳定 4 9 资源保护 3 9 管理开发 3 5 资料来源：Adapted from Y. K . S h e t t y,“New Look at Corporate Goals”,California Management R e v i e w22, No.2(1979), 71-79. 2. 有用性 目标方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、 市场份额、投资回报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容 易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。 由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。 对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩。此外，像全面业绩目标一样， 也存在许多部门目标，有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。 用目标方法解决的其他问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成 情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对 利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客观的衡量，例如，在 企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非盈利组织和某些 企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高 层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员 4 4。这些管理者能够报告组织的 实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主 观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的 信息，也依赖于他们的直觉4 5。 30 下载 目标方法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法。有效性被定义为组织完成其目标的 能力，然而，有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的 管理者去确认，用目标方法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效 性的评价中考虑它们。 2.5.2 系统资源方法 系统资源方法考察的是转换过程中投入的一面。如图 2 - 3，它假定组织必须成功地获得 投入资源并保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系 统的观点看，无论绝对还是相对，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值 的资源的能力。 1. 指标 获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，系统资源有效性的指 标包括以下几个方面； 1) 讨价还价的情况—组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力。 2 )系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。 3 )维持组织内部日常活动。 4 )组织对环境变化作出反应的能力4 6。 2. 有用性 当其他业绩指标难以取得时，系统资源方法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利 组织很难衡量产出目标和内部效率。例如， G e o rge Mason大学，最近由于其学术声誉的上 升而引起关注，用以评价 G e o rge Mason 有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。 曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是， G e o rge Mason从此开始雇佣高水平的教授 并充实到各系。另一个指标是获得资助的能力，在四年中， G e o rge Mason从不足1 0 0万美元 的捐赠和无教授的状况发展到 2 0 0 0万美元的资助和2 9个教授职位。另一个稀缺和贵重的资 源就是学生，G e o rge Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力 测试成绩的学生、吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助， 这些是被G e o rge Mason的管理者们用来表示其有效性的业绩 4 7。 尽管在没有有效性衡量的其他方法时，系统资源方法是有价值的，但它确实也有缺陷， 通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。例如，大学的足球项目如果不能提高 队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种 方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。 2.5.3 内部过程方法 在内部过程方法中，有效性被内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑 的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法 没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。 1. 指标 过程模型的著名提议者都研究过组织的人际关系。例如 Chris Arg y r i s、Warren G. B e n n i s、Rensis Likert和Richard Beckhard等都广泛地接触过组织的人力资源工作并强调人力 资源和有效性之间的关系 4 8。关于公司文化和组织卓越的作者们也强调内部过程的重要性。 最近对近2 0 0所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性 31 下载 方面是重要的 4 9。 从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是： 1) 浓厚的公司文化和积极的工作氛围。 2) 团队精神、群体、忠诚度与团队工作。 3) 工人与管理者之间的信心、信任和沟通。 4) 决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。 5) 非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。 6) 管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。 7) 组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突 5 0。 内部过程有效性的第二个指标是经济效率的衡量。William Evan提出一个量化的衡量有 效性的方法 5 1。第一步确定投入的财务成本 ( I )、交易( T )、产出( O )；第二步用这三个变量构 成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是 O / I。对一家汽车制造商而言， O / I可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言， O / I就是每年度预算费用负担的病人 数量；对一所大学而言，O / I就是毕业的学生除以投入的资源。 O / I比率表示一个组织的总的 财务效率。 2. 有用性 内部过程方法是重要的，因为资源利用的效率和内部功能的协调性是衡量有效性的方法， 正如第1章所讨论的那样。管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉， 大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。 组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩是有用的。如制造业， C h r y s l e r的制造 效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从 3 0 0个 增加到1 242个，其产出率从每天的4 500辆增加到8 000辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的 工时也由1 7 5小时缩短到1 0 2小时5 2。 内部过程方法也有其不足。它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时， 对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有 定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。 2.5.4 利益相关者方法 利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者 都是利益相关者。在利益相关者方法中 (也称顾客方法 )，这些集团的满意程度可以作为评价 组织业绩的指标5 3。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益， 每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。 1. 指标 最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的 9 7个小企业。调查了7个与这些 企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况 5 4，每个利益相关者及其有效 性标准如表2 - 4所示。 利益相关的调查表明，小企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有 较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。然而，衡量所有 7个方面利益 相关者比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织 提供了一个全面的有效性评价。 2. 有用性 利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念， 32 下载 没有单一的衡量方法 5 5。最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反 映，特别是关于组织的适应性方面 5 6。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从 而努力去改变利益相关者对其业绩的评价 5 7。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去 行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益 相关者不满意。例如在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高 服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削 减往往意味着将更多的费用转移给了卖方 5 8。 表2-4 利益相关者的有效性标准 利益相关者 有效性标准 1. 所有者 财务收益率 2. 雇员 工人的满足、薪水、监督 3. 顾客 产品或服务的质量 4. 债权人 信用的可靠性 5. 社区 对社区事务的贡献 6. 供应商 满意的交易 7. 政府 法律、规章的遵循 利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义观点和将环境因素与组织内的因素 一样对待。利益相关者方法包括社会责任的社区概念，而它通常不能用传统的方法来衡量。 利益相关者方法也同时作为许多标准，包括投入、内部过程、产出等，并承认有效性不存 在单一的衡量方法。雇员的良好状态与实现所有者的目标同样重要。 2.6 关键问题小结 本章讨论了组织目标和高层管理者用以实现组织目标的战略。目标将组织的使命、目 的或所期望的未来状态具体化。本章也讨论了衡量业绩最一般的方法，即组织如何更好地 实现其目的和达到所期望的状态。 组织为一定的目的而存在，高层管理者决定要完成的具体使命或任务。使命或官方目 标使一个组织的方向和目的更加明确。官方目标和经营目标是组织的关键因素，因为它们 符合这些需要，即与外部集团建立合法性和为参与者制定业绩标准。 管理者必须制定用以描述实现目标所采取行动的战略，他们努力使战略与外部环境相 一致。P o r t e r的竞争性战略模型为竞争行动提出了一个框架。另外，管理者也应形成有助于 组织卓越的大量的内部组织特点。 今天最成功的公司仍能灵活地、快速地适应纷乱的国际环境。本章探讨了战略导向、 高层管理、组织设计、公司文化等这些经常在卓越公司存在的特点。 组织有效性的评价是复杂的，这也反映了组织作为一个研究课题的复杂性，不存在简 单容易而又可靠的衡量方法来为组织的业绩提供一个清晰的评价。组织必须较好地执行各 项活动，从获得资源投入到产出都很成功。传统的方法是用产出目标、资源的获取或组织 内部健康和效率作为有效性的标准，现代方法则同时考察多重标准。一种评价组织有效性 的最新方法是通过调查那些关心组织业绩的利益集团来进行。不存在对每个组织都适合的 方法，但是每种方法都具有其他方法所不具备的优势。 以管理者的观点看，当衡量可行时，有效性的目标方法和内部效率的衡量是有用的。 产出和利润目标的完成反映了组织的目的，而效率则反映了达到这些目标的成本。其他因 素如高层管理者偏好、目标的可衡量程度以及环境资源的稀缺性等都可能影响有效性标准 的运用。在非盈利组织中，内部过程和产出标准通常是不可量化的，相关利益者的满意程 度或资源的取得可能是唯一可行的有效性指标。 33 下载 以组织以外其他人的观点来看，如学术调查和政府研究者，组织有效性的利益相关者 方法可能是优越的。利益相关者方法评价组织对各种利益相关者的贡献，包括所有者、雇 员、顾客和其他团体。 注 释 34 下载 1. 讨论高层管理者在确定组织方向中的作用。 2. 如何区分经营性市场目标和资源与生产率目标 ? 3. 比较与组织的卓越、内部过程和衡量有效性的目标方法相关的 1 2种品质。哪一 种方法是衡量公司卓越的最好的方法? 4. 战略与目标之间有何不同? 5. 讨论P o r t e r的竞争性战略模型中描述的低成本领先战略与差异性战略之间的不 同。用图解中的每一种战略对你所熟悉的一家公司进行说明，并解释为什么 ? 6. 你是否认为在外部环境中使命说明和官方说明提供给组织以真正的合法性？试 讨论。 7. 假定让你评价一个中等规模的社区中保卫部门的有效性，你从哪里着手 ?如何进 行?你倾向于哪种有效性方法? 8. 系统资源方法与目标方法在衡量组织有效性方面具有哪些优势与劣势 ? 9. 一个著名的组织理论家曾经说：“组织有效性不论怎样都是由高层管理者决定 的。”试讨论。 讨论题 35 下载 36 下载 第二部分 开放的系统 第2 章 战略管理和组织有效性 2.1 本章的目的 2.2 高层管理者的战略方向 2.3 组织目标 2.3.1 使命 2.3.2 经营性目标 2.3.3 目标的目的 2.3.4 组织目标小结 2.4 组织战略 2.4.1 Porter 的竞争性战略 2.4.2 使组织卓越的战略 2.5 组织的有效性 2.5.2 系统资源方法 2.5.3 内部过程方法 2.5.4 利益相关者方法 2.6 关键问题小结