需求管理+策略+医药企业管理+项目的知识管理

周建武访谈录一:关于GCT考试 游戏设计——项目的知识管理 随着软件项目的功能越来越复杂，技术越来越先进，分工越来越细致，信息越来越庞杂，交互越来越频繁，对项目的有效控制越来越缺乏，对项目的规模、进度、资源估算越来越困难，项目的可交付产品越来越丰富，因此，知识管理对软件项目管理的重要性日益显现，也引起了越来越多人的重视。          游戏设计——项目的知识管理      项目的知识管理对整个项目意义重大，那么，如何在软件项目的开发过程中通过知识管理的方法和手段，来保证可交付产品的及时提交；如何加强项目组成员之间的信息交流和经验共享，来实现对项目干系人的管理；如何及时总结项目的经验和教训，来为以后的项目提供参考；如何通过加强项目组成员个人的知识积累，来提高整个项目团队的能力呢？    首先，对工作产品的管理。         软件项目的重要目标就是为客户提供符合质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的可交付产品，项目的每个阶段都会产生不同的工作产品，对整个项目来说，这些工作产品都是需要收集和管理的。比如：需求和设计文档、需求跟踪矩阵、用户手册、维护手册等等。        对于那些在项目完成后要移交给客户的工作产品来说，比如：应用程序、用户手册，更是重中之重，需要特别的管理。可以采用配置管理、基线管理等方法来实现，根据不同项目采取的软件开发模型而定。        其次，对沟通和交流的管理。        项目组成员之间以及同干系人之间需要及时和有效的沟通，项目越复杂、项目组成员和干系人越多，沟通和交流的渠道和信息量也越多。许多重要的项目信息（比如需求、原始数据、程序BUG等）都存在于这些海量的、难以管理、难以检索的电子邮件、电话和会议当中。     运用知识管理的方法，我们可以通过形成一系列的文档来加强对重要信息的收集和整理，加强对项目信息和项目干系人的管理。比如，用“需求变更申请单”来记录需求的变化，用“用户问题记录表”来收集干系人提出的问题，用“会议纪要”来记录重要会议决议等等。可以根据项目的特点和项目组成员的工作习惯来采取不同的方式实现。          再次，对项目经验的管理。        及时有效的项目经验总结会，对整个项目的顺利进行至关重要。项目经理的工作职责当中，有一项重要的职责就是组织内部和外部的关键利害关系者召开经验总结会，并且在整个项目期间都需要对经验教训进行汇编、格式化和正式归档，可见其重要程度。        通过对项目进行过程中的经验和教训的总结，可以为下一阶段的工作提供有益的参考和借鉴，在坚持正确做法的同时，可以避免类似问题的再次发生。在项目过程中积累下来的这些知识经验对整个组织来说是十分宝贵的知识资产，对以后项目的规模、进度、资源等的估算有重要的参考价值，是组织级知识管理的重要知识来源。    最后，对个人知识的管理。        软件项目的特点就是依靠项目组成员的脑力劳动来完成，与项目有关的大量信息都分散于每个人的头脑当中，难于收集和管理，一旦发生人员变动，尤其是骨干成员的离开，对项目的影响将是致命的。因此，在项目组成员间推行个人知识管理势在必行。     后记        项目的知识管理与组织的知识管理、与前面讲到的个人的知识管理之间是不同的，它关注的是项目级别的知识管理，包括项目的工作产品、人员的交流与沟通、开发经验的总结、个人知识的收集和整理等内容。        在软件项目的全生命周期中推行知识管理的概念和方法，对提高团队的知识技能，提高工作产品的质量，提高沟通的有效性，提高估算的准确性，提高项目的管理水平都有很好的促进作用，值得项目经理们更加深入的了解和研究。 游戏开发项目管理的现状   随着大陆网络游戏的发展，游戏业界从全进口到自主开发，经历了近五年的时间。网络游戏行业的发展在这几年是看上去春光大好，致使很多传统行业资金以及人力资源也不断地介入网络游戏业界，而目前业界经过多年的大浪淘沙，游戏的开发从整体来说也在进步，但是依然不可避免并存在着很多硬伤，这些硬伤甚至是国内所有的开发团队都具备的。  　　A。项目管理   　　业界的项目管理从某种程度上来说就是属于工种衔接，而不是真正意义上的项目管理。游戏业界的项目管理由于其涉及的工种特殊性及技术特殊性，要求项目经理具有更加严谨的管理思维及创新热情。在欧美地区，要求项目经理能非常熟悉游戏制作开发的每一个环节，并具有严格高效的管理意识。而事实上大陆的很多项目经理们只是对游戏有所了解，甚至很多项目经理仅仅是玩过几款游戏便资金上马开始运作，完全不懂得进度控制、技术管理、人员调配、团队协调，从外行介入内行的相似的项目经理非常多，很多项目经理甚至用传统行业的项目管理方式来套网络游戏的开发项目，不可否认传统行业的项目管理方式对游戏开发项目有一定的借鉴以及学习价值，但是两者依然是不同的领域。  　　因此在大陆的游戏开发行业，很多公司并不重视项目经理，甚至根本就没有项目经理，直接由老板说了算，所有的策划案，技术提案全部提到投资商的案头，而企业机构的繁杂也变相地让游戏开发项目拖进程、拖规划等等。而有了项目经理的公司，项目经理也没有尽到应尽的职责，很多项目经理由于不懂技术，而项目规划上受到程序技术的制约，导致项目的最初设计被一改再改。项目经理的经验不足、管理资历不够，成为中国游戏开发业界的第一道硬伤。   　　B。质量保证  　　不得不说，业界真正的能将SQA（Soft Quality Assurance）放在首要位置上的开发团队，实在是凤毛麟角。洪恩软件的下属子公司完美时空曾将SQA作为一个单独的项目来做，北京金山软件也曾有过，但是SQA作为一个单独的部门存在并且参与到整个游戏开发进程的公司，却是少之又少的。  　　软件质量管理与游戏质量管理在本质上是相同的，但是又有不同，大型多人在线游戏涉及到的系统非常之多，笔者见过美国一家游戏开发公司的SQA管理文档，从头到尾，堆了满满的一个文件柜，所有的数据以及测试数据有一人多高。而事实上中国游戏开发团队里的SQA，仅限于软件测试的部分项目，或直接将测试的任务放到玩家的身上，也因此，中国的游戏才会特别奇怪，测试过程都有多种。  封测、内测、公测，甚至还有技术封测，压力测试等等，名目繁多的测试，玩家参与测试不是什么新鲜事也不是什么丢人的事情，但是玩家是否需要，或者是否有必要参加这些测试呢？其实不管是什么样的测试，测试期越长，对游戏的运营以及游戏生命的周期是一个非常之大的损害。而游戏开发团队以及运营团队依然乐此不疲，没有规范性的游戏质量保证部门，成为中国游戏开发团队中的第四道硬伤。 油田开发项目经济寿命期的确定方法 采用技术经济学中的盈亏平衡原理，研究了油田开发项目的技术经济特点，对原油成本进行分类与预测，对油田开发项目经济寿命期的确定方法进行了初步研究。 随着石油企业改革的深入和加入世贸组织的日益临近，以经济效益为中心、提高企业竞争能力，将是石油开发部门的主旋律。作为采掘企业，如何根据市场的变化针对一个油田开发项目、一个区块、乃至一口生产井确定其经济寿命期，对石油企业的生存和发展至关重要。 1 油田开发项目的技术经济特点 一般油田开发项目的主要技术经济特点表现在以下几个方面：（1）非均质和非活塞式的水驱油特点形成了油田开发过程中的平面、层内、层间三大矛盾；（2）水驱油特点使得绝大部分原油都是在油井见水后，连油带水一起被采出，而且这种含水采油时期相当长；（3）注入水长期反复地通过含油孔隙，使孔隙中的含油饱和度逐渐下降，含水饱和度逐渐增加；(4)水驱油的特点决定了油井含水上升和产量递减的必然性。与其他行业相比，油田受自然条件与资源条件的影响甚大，不同的油田经济效益可能相差悬殊。 油气田开发的生命周期一般可分为上产、稳产和递减三个阶段： （1）上产阶段：油气田投入开发初期，一般新井产量（含调整井产量）与措施产量之和大于油田自然递减产量，油田当年产量高于上年产量。 （2）稳产阶段：油田开发中期，每年新井产量与措施产量之和基本等于自然递减产量，油田当年产量与上年产量基本接近。 （3）递减阶段：油田开发后期，老井措施增油量与新井产量之和小于自然递减产量，油田当年产量低于上年产量。 资源条件不断变差和油田开采程度不断加大，处于开发中后期阶段的油田的生产成本必将会快速上升。在生产成本快速上升到严重影响石油公司的利润水平时，研究油田开发项目的经济寿命期就显得具有重要意义。 何为油田开发项目经济寿命期？油田开发项目经济寿命期就是指油田开发项目在经济技术条件不变的情况下，计算出来的项目最长经营时间，此时油田开发项目可以接受的最高经济极限原油产量为不致于使操作费用比产出油的价值还要多的产量，即油田开发项目在经济寿命期内能使内部收益率高于目标基准收益率或净现值大于零的那一部分产量，在正常生产时，该油气田（区块）所生产原油的完全成本（包括勘探成本、开发成本、经营成本和费用）加上企业目标利润和税金，不高于油气销售收入。当油气田已收回全部投资时，其经营成本、油田维护费用、税金、目标利润之和不高于油气销售收入。 因此，油田开发项目经济寿命期的确定，主要是一个技术经济方面的问题，应从以下几方面入手进行研究。 2 经济极限产量概念的引入 如何确定油田开发项目的经济寿命期呢？首先应确定项目的经济极限产量。所谓经济极限产量，就是指一般油田开发项目当开发到一定阶段，产量达到某一数值时，一年内投入与产出的价值相平衡，此时的产量称为经济极限产量。对于油田开发项目，一般情况下均采用注水、注气等作为原油生产的动力，可以接受的最高经济极限原油产量为不致于使操作费用比产出油的价值还要多的产量。即一旦原油产量降低到某个极限值时，产出等于投入（即既不盈利也不亏损），这个极限值就叫经济极限产量。 3 经济极限产量的计算方法 确定了项目的经济极限产量后，再把项目的分年预测产量与项目的经济极限产量作对比，就可确定项目的经济寿命期。对于油田开发项目，经济极限产量的计算涉及参数较多，具体操作也较为复杂，这里仅简单介绍一般理论意义上的计算方法模型，其基本原理是盈亏平衡原理。盈亏平衡分析是对产品产量、成本和利润进行综合分析的一种方法，其简化基本公式为： PXR= C1＋I2X （1） 式中：X——区块年产量，t R——原油商品率，% P——当期不含税原油价格，元/t C1——区块产品的固定成本，元 I2——拟评价项目产油量的单位目标成本，元/t 因此，根据经济极限产量的概念和含义，经济极限产量的计算方法模型为∶ X= C1/(PR-I2) （2） 对于需确定经济极限产量阶段的油气商品率和不含税油气价格这两个因素，一般可作为已知条件，因此，计算项目经济极限产量的主要因素受油田开发项目固定成本和可变成本的影响。 4 原油成本分类与预测 油田在采油过程中消耗的一切活劳动和物化劳动的总和称为原油成本。用于油田开发项目经济评价或经济预测分析的成本（又称“决策”成本），它不同于传统的成本概念，而是结合油田生产规律来估算的一种预测成本。它预测的准确程度直接关系到油田产能建设项目决策的成败，因此做好成本费用的预测工作，对广泛地开展好技术经济评价工作具有深远的意义。 原油总成本费用是指油气产品的完全成本，包括生产成本、财务费用、管理费用和销售费用。 （1）油气开采成本费用是指油气开发、生产、经营过程中所发生的全部消耗。根据中石化海外上市财务制度的要求和成本细项划分，并考虑油田开发成本预测的具体特点，可分项进行成本费用测算。主要包括材料费、燃料费、动力费、生产工人工资及福利费、注水注气费、折耗费及折旧费、井下作业费、修理费、测井试井费、稠油热采费、轻烃处理费、油气处理费、其他开采费等成本项目，并取消了油田维护费、储量使用费等具有中国特色的成本项目。 （2）管理费用是石油企业管理局一级的行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项费用，包括管理局经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险经费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、绿化费、税金、土地使用费、矿产资源补偿费、土地损失补偿费、技术开发费、无形资产摊销费、业务招待费、坏账损失、存货盘亏、毁损和报废以及其他管理费用。 （3）财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用。 （4）销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和提供劳务过程中发生的各项费用。 通过对原油生产规律的初步研究认为，影响原油成本的因素很多，主要有地质状况、单井液量和含水高低、物价的变动。此外，各油田区块管理水平的差异、成本推销方法、现行的财务制度都对成本有影响。由于情况多变，成本也复杂多变。如果仅从油田开发设计的主要技术参数考虑，根据成本总额和产量之间的关系，可将原油成本分为固定成本和可变成本最基本的两大类： A.固定成本类：该类费用基本与油气田井数（即油田规模）成正比，在原油开采过程中不随着油田产量的增减而同向增减，属原油的固定费用类。共包括以下几类费用：主要包括材料费、燃料费、动力费、生产工人工资及福利费、注水注气费、井下作业费、修理费、测井试井费、稠油热采费、油气处理费、其他开采费、财务费用等成本。在计算济极限产量时，由于在石油开采后期，前期的勘探成本已经沉没，固定资产折旧即使未提取完毕，也应按沉没考虑，因此折耗及折旧费建议应予以扣除。 该类费用可按目前油田历史统计资料或参考类似油田实际成本数据按每井每年进行测算单位定额费用，确定拟建项目的目标单位成本。以上各项费用可按下列公式进行成本预测： C1=I1×W （3） C1——与 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 总井数有关的各项固定费用，元； I1——拟评价项目的单位目标成本，元/(井·a)； W——方案设计总井数。 B.可变成本：该类费用基本与油气田井数（即油田规模）无关，但在原油开采过程中随着油田产量的增减而同向增减，属原油的变动费用类，与方案产油量成正比，主要包括管理费用、销售费用等。 该项费用可按下列公式进行成本预测： C2=I2×Qn （4） C2——与方案产油量有关的费用，元； I2——拟评价项目产油量的单位目标成本，元/t Qn——方案各年预计产油量，t。 在油田开发项目生产成本的测算过程中，应根据技术可行性研究中提出的主要工艺和技术方案，对项目的具体特点认真研究，并参考类似油田的成本资料合理分析，不可盲目套用以往成本数据。因此，要求建立近几年已建油气田开发建设与生产的综合数据库，并对收集的数据去伪存真，确保基础数据的真实、可靠、有代表性。 5 油田开发项目经济寿命期的确定 油田开发项目的经济寿命期按下列公式进行预测： QT-X≈0 (5) 式中，QT——油田开发项目第T年原油预测产量，t X——区块经济极限年产油量，t。 把预测的原油产量与所计算经济极限产量相对比，若当年预测产量等于项目经济极限产量，该年就是项目经济极限寿命期。 因此,油田开发项目的经济寿命期,即油田关井、弃井和废弃油田的前提条件（决策公式）为：经营成本大于销售收入。影响油田开发项目经济寿命期的因素从经济角度看，主要有成本、油气价格和原油产量。成本为开发油气的投入，价格和销售量（产量与商品率的乘积）决定开发油气的产出。而产量、成本、商品率等都与地质条件、油气开发过程中的技术构成、科技创新、管理水平以及经营机制等有关。综观油气田的开发过程,油气井和油气田开发的经营成本与其所处的生产阶段有着密切的联系。随着储量动用程度的提高及油田的含水率也相应提高，使得开发油田的经营成本不断上升；而原油产量却在稳产一定时期之后逐步下跌，从而导致油气销售收入的下降。投入产出的比例随着油气开发的进程不断地变化，投入愈来愈大，产出却越来越少。到了某一时刻，继续生产可能是没有效益的。此时，该油气井或油田的经济寿命期已经结束，应该将之关闭或废弃。 当然，废弃油田要远比关掉或废弃某些生产井要复杂的多。因为油田的废弃是一个逐步退出的过程，至于油田是否需要废弃不仅受自身资源条件的影响，还受技术进步和原油价格的影响。另外，在考虑是否废弃油田时，不应考虑过去发生的成本，只要当期实际的现金流入大于或等于现金流出，就应继续维持生产，并按照盈亏平衡分析或投入产出比较，油田达到经济极限寿命期后，尽管的确已经没有了经济价值时也不应立即废弃，而应首先停止注水，然后具体问题具体分析。 6 结论与建议 考虑到油田开发项目具有自己独特的技术经济特点，不仅开采难度大，成本高，而且风险比较大，因此在深入开展油田开发项目可行性研究和油藏经营管理工作中，必须准确计算油田开发项目的经济寿命期，这对准确开展该类项目的经济评价以及决策工作具有一定的指导意义。 另外，建议国家对三次采油及难动用储量的开发象许多发达工业国家那样提供税收优惠。这样就会鼓励企业开发边际资源，降低关井的经济极限，延长油田开发项目的经济寿命期。 　 参考文献 　 1 荆克尧. 原油开采项目经济规律初探。河南石油，2000年第1期 2 中国石油天然气总公司规划局、规划总院. 石油工业建设项目经济评价方法与参数（第二版），北京石油工业出版社，1994 　 作者简介 唐 军，1960出生，1984年毕业于山东师范大学，中石化胜利石油管理局国际经济贸易公司副经理，目前主要从事勘探开发项目管理工作，在国家级等刊物上公开发表论文10多篇。 Method for Determining Economic Lifetime of Oil Field's Development Project Tang Jun Pei Jianwu Gong Jian （Shengli Oil Administrative Bureau , SINOPEC , Dongying, Shangdong, 257001） By means of the breakeven principles of techno-economy, this paper makes a preliminary study on the method of determining economic lifetime of oil field's development projects. It is hoped that this study will have certain guiding significance for correctly developing the techno-economic evaluation and decision-making work of such projects. Keywords: oil field's development project, economic evaluation, economic lifetime　 优化施工企业的现场管理之我见 摘要：对施工企业而言，现场管理贯穿项目全过程，如何通过完善现场管理达到保质保进度按约完成工作的同时降低成本，是施工企业的共同目标。  　　关键词：现场管理，成本，进度，质量  　　从一九八五年走上工作岗位，屈指算来已经二十三年，就我这二十三年的经历，我想谈谈建筑施工企业的现场管理。  　　对于建筑施工企业来说，天天要跟“现场管理”打交道。现场管理实际上是我们企业生产经营活动的基础。“现场管理得好，工作进展顺利，降低项目工程的施工成本”是我们施工企业的理想目标，但目前在工程进行过程中由于多方面的原因，这个理想目标似乎真的成了理想——总也完成不了。面对这种情况很多人会放弃它去做无奈的变通。呵呵，无奈可不行，变通是需要的，目标当然也不能变，那我们应该怎么办呢？还是得加强现场的管理，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。  　　工程开始施工之后，企业整体管理都是围绕工程顺利进行的，现场管理得好，企业的整体管理也能使成本降低。换而言之，施工企业若想在日趋白热化、国内工程国际化和国际工程国内化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化现场管理。  　　从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础上，不断优化现场管理。 　　◆优化现场管理的基本原则  　　优化现场管理必须遵循以下三个基本原则： 　　一是经济效益原则。施工企业作为项目建设的一个参与方，其现场管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标，这三者相辅相成。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。一个刚刚进驻项目的新人往往会产生这样的问题，一心只是想着进度和质量而忽视了降低成本，工程是顺利地做下来了，可问题也是跟着来了，珠海PTA、扬州通利集装箱、常州铁本等一大批项目之所以失败这方面是有深刻教训的。痛定思痛，我们认为，项目部应在精品奉献（按 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 约定）、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，在严格保证合同约定质量和作业安全的前提下，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。 二是科学合理原则。现场管理要达到成本、进度、质量、安全的目标，施工现场的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等都应当符合既科学又合理的原则，才能做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。同时还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场定置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。  　三是标准化、规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。优化现场管理的主要内容为项目承建、分包、采供、劳务合同执行管理、现场作业 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一个是以市场为导向，为业主提供最满意（符合合同约定）的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质（江苏邗建集团在上海，扬建集团在珠海、南京，江建集团在珠海、上海和北京等地的失败就是缘于区域员工的全员的思想素质差，进而给其所在企业造成了不可估量的损失）和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，以“零库存”理念为指导着力减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。  　　◆现场管理的主要途径   　一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性凸显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，每况愈下的工程造价，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，要定期定向的对员工进行培训，不断更新员工的技能和知识，并对员工的绩效进行考评，对业务有提高的员工进行奖励，奖罚制度明确合理，这样才能充分调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主体作用，同时重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。 　　二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。明确每个现场管理班组的成员的职责、权限和个人业绩考量标准，以确保现场管理班组成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础，按照规定的标准考量个人业绩，不偏不倚，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大的成绩，形成了合适的团队机制，才能提高现场管理的工作效率，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。 　　三是以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。安全、质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都只会钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产生作业安全、质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。  　　太教条的东西大家都不大愿意看，都愿意在实践当中自己去总结以期找到自己的更好的方法。谁说不是呢，现场管理无非是把人员、资金、安全、进度、质量等组合在一起的一盘棋，每盘都不同，每个人的下法也不同。但是我们都想把面前的一盘棋下好。用自己的责任心、智慧和勤劳，当然还有别人的经验来下这盘棋吧。 用忠诚将企业与员工联接 知识经济的时代，知识已经成为资源的核心；而知识存在于人的大脑，无法象纯粹的物质资源那样进行简单的等价交换。作为知识载体的知识员工，也就当之无愧成为当代企业最宝贵的资源——人力资源；当代企业管理也就成为以人为中心的管理。人力资源以其创造性和可持续利用性铸造了物质资源无法比拟和替代的特殊性。人力资源管理，应该坚持以人为本的人性化管理，必须尊重员工的主体意识，着力培育员工的献身精神和忠诚度，不断激发员工的创新精神，努力为员工构筑施展才华的舞台，构造有效的激励与约束机制。       通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是只要你把我的组织人员留下来给我，五年内我就能把失去的全部资产赚回来。”这也深刻说明了当代企业管理中，我们必须充分重视人力资源管理。  企业与人一样都是生活在现实与理想相结合的边缘地带，有不同层次的需要，做着自己的梦（个人的理想、企业的目标）。在 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济条件下，人员一旦进入企业，双方结合如包办婚姻一般白头谐老，不管是凑合的还是嫁给富裕之家；但市场经济下，更重要是知识经济条件下，只有双方的价值观一致才可能长期廝守，即企业要求员工的忠诚度与员工职业发展的忠诚度在同一轨迹里运行时才有可能一生一世；所以客观上导致员工在企业是相对的、走是绝对的，只是时间各人不一而已。这就需要企业员工梦想与企业的价值观做充分的吻合，好比画个图，以企业的价值观的每子内容列出来为半径，再把员工的价值观一样画个图，两者重叠一起，相容性即结合点，反之亦然，然后判断企业及个人的心理承受能力的平衡点，该点就是拿"离婚证书"之日。既然注定不能长相厮守，那人力资源管理的存在意义就是如何让那段曾经拥有的岁月变的尽可能的长。     查尔斯·Ｍ·萨维奇说过一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。而松下幸之助倡导“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神不仅提出了企业经营管理的内涵，也阐述了人力资源管理的方向，确定了“企业、员工忠诚”的重要意义。     科学的人力资源管理机制是以人为中心，企业的竞争是人才的竞争，而分解的话就是企业的人力资源能力建设竞争与员工的被雇佣能力竞争。不同的企业，对于“以人为本”有着不一样的理解，有些企业把人才视为组合资源里的一件工具，有些企业将人才视为组合资源中的部分资源，而另一部分企业却把人才视为企业的财富；不同的人力资源建设制度造就了不同的人才流动趋势。 静止是相对，流动是绝对的，人才的形成和培育是需要付出的。人力资源，如同其他任何资源一样，也存在损益风险；其最大的问题就是忠诚，是企业和员工之间互相的忠诚。要求员工绝对忠诚的企业，企业绝对有问题；因为上智下愚的思想指导着企业业主或其内部有见不得人的事情存在而要减少风险成本！而员工对工作的不同理解，为钱？为事业？为理想？都将决定着员工的职业信用。不论是企业还是员工，忠诚只是一根线（即标准），而不是一个点（如某人、某利益点），这样才能找到结合的切入点。 企业如何铸造员工的企业忠诚度     企业员工对于工作，通常有着固定的自我准确定位方式；行为=态度+能力，态度=报酬+习惯+性格+命运；而工作态度就是员工的敬业态度，即对事业忠诚、工作积极主动、勇于承担责任。铸造员工积极性，企业就需要在“尊重”和“激励”上下功夫。 一、最大限度保障员工的正当权益     心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。按照唯物史观，觉悟是以利益为基础的；要铸造员工的企业忠诚的觉悟，首先就是要满足员工的利益。人的需求是多方面的、多层次的，而其最基本的需求是物质需求；接着还需要满足精神需求。现代心理学和行为科学的研究成果表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。员工的合理需要在企业中越是得到满足，就越会把企业的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥，这比任何的“当家做主人”、“主人翁”口号更具现实和稳定。     企业在制订企业发展目标时，要努力构造一种公开、透明、参与的机制，要让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。经营参与策略，在很大程度上让员工们真切体会到企业的兴衰成败与自己息息相关，离开企业自己将难以发展，就会形成对企业的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与企业目标的一体化，从而自觉为之奉献，对企业产生向心力和忠诚度，最终形成企业的“命运共同体”。 二、重视人才培训的实效     美国新经济的实践证明，人才的教育培训是最有效的企业投资，不仅可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。 从企业角度考虑，雇佣一个员工，是为了利用员工的价值来实现企业的成功，而从员工角度分析，加盟一个企业，是为了企业能够提供发展的空间，加速个人的成功。人才培训，不仅仅提高了员工的素质和功能能力，扩大了员工为企业创造利益的能力，配合恰当的人才运用，就能为企业做出更大的贡献；同时也提升了员工的企业忠诚度，让员工认识到了企业的尊重和重视，加深员工对企业的认同感和依附感。 合理的人才培训，不能沦为员工的忠诚教育，也不能简单的工作技能培训，更重要是对其团体精神的实效培训。鼓励集体学习制度，让学习成为连接员工之间相互沟通、相互促进的工具。通过团体精神培训，不但可以加强团队建设，增强企业凝聚力，同时还能让员工认识到离开团体将难以生存的危机感，从而强化了员工的企业忠诚度。 三、构造有效的人才激励和约束机制     任何的企业组织，离开生产力发展的现实水平去奢谈或过于强调较高境界的企业价值观显然是不切实际的。在培育员工忠诚度上，坚持以人为本是基础，同时还应该建立一套因地、因企、因人、因时而异的员工激励与约束机制。 首先，应该建立一套有效的利益激励机制。由于员 的。在培育员工忠诚度上，坚持以人为本是基础，同时还应该建立一套因地、因企、因人、因时而异的员工激励与约束机制。 首先，应该建立一套有效的利益激励机制。由于员工具有自主性，致使员工通常不满足刻板的工作形式，而更追求于独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。而在按劳分配的今天，劳动量已经模糊化，报酬也逐步人性化；建立一套弹性的、双重职业途径激励的机制是必要的。在最基本的物质利益要求上，应该充分体现差异，让员工认识到相对优越和不足，刺激员工间的良性竞争。在精神利益索求上，个人发展前途应该充分得到重视；由于企业发展，技术和管理是两大要点，而员工的前途也在这两点上发生分歧性的统一；建立管理晋升和技术晋升途径，有效满足不同人的不同需要。     其次，加强感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是“感情投资”，积极关心员工的生活，解决员工的后顾之忧，从而最大程度上提升员工的“报恩感”。IBM公司、宝洁公司每年都安排员工体检，而且要组织1～2次的度假，从实际行动上关系员工健康；3M公司邀请员工的家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得她们的理解和支持；这些措施都极大提高了员工的企业忠诚度。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”忠诚度之高，令人赞叹。  再次，就是促进管理上的无缝沟通。管理层通过业绩反馈来强化知识员工的积极行为，通过目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进；而员工集体通过意见箱等良好的沟通机制，实现员工间知识共享，信息交流互补作用的同时，有效反馈员工的工作状态，及时处理和缓解工作中的各种冲突，激励管理层的管理热情。 最后，还需要建立一套完整的、合理的末位淘汰约束制度。竞争是不可逃避的，优胜劣汰又是不可违背的，在大力提倡人才激励的同时，也应该确立人才竞争来完善企业发展中人力资源管理体系。激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现企业目标而努力奋斗；建立一套合理的约束机制，有利于企业的可持续发展和良性竞争。 员工如何确立企业忠诚度 忠诚于企业如同忠诚于职业、忠诚于国家、忠诚于民族一样，在当代社会常常被提及。企业忠诚在抽象的意义上缘起于做人的基本美德，缘起于市场经济的信用特征，在直接的意义上则缘起于劳动者自主选择、劳动交换的平等自由权利行使过程。提倡企业忠诚，员工永远是一个弱势群体，如何确立企业忠诚？是否确定忠诚？不完全是员工的忠贞不二。 一、确立为专业而忠诚的态度 “天救自救者”，每个人都是为自己负责的，企业雇佣员工，是因为员工有利用价值，因为员工是专业的人。因此专业是我们每个人生存和发展的基础，也是取得事业成功的第一保证。一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？ 二、建立为职责而忠诚的理念     企业忠诚的核心是忠诚于企业职责。职责意识应当是现代企业员工的基本职业意识，亦应是现代企业家形成的基本标志之一。企业忠诚是现代性职业道德的一个最基本内容。    根据康德可普遍性思想，职业忠诚较之企业忠诚具有更大的可普遍性。企业忠诚对于职业忠诚非但不具价值次序上的优先性，相反，职业忠诚对于企业忠诚具有价值次序上的优先性。即，企业忠诚应当受到来自于职业忠诚的道德限制。 三、确定对企业有限的忠诚    守诺有信、忠诚有义，作为做人的基本美德自然具有某种永恒性；员工对于企业的忠诚既是一种基本的个人美德，亦是现代企业的一个基本企业精神。     市场经济活动主体是摆脱了过去那种人身依附与人格等级的“新人”， 他们具有独立的人格意识、平等的渴望、合法行为的权力。赋予忠诚，就需要忠诚对象具有最高价值要求；而企业价值要求本身并不能自我确证，它必须从社会发展、人的自由解放意义上寻求进一步说明。故，在根本的意义上讲，企业忠诚本身应当是有限忠诚，而不是无限忠诚。 结束语 企业忠诚永远是一个相对的概念，从员工角度分析，要求企业对自己尊重，是私的体现，从企业角度考虑，追求员工的最大忠诚，也是私的表现。市场不对任何人忠诚，所以，相对与企业，员工的企业忠诚度永远只能是忠诚的计量器；但是企业要发展，企业就需要维持并加强员工的企业忠诚度。忠与不忠，需要企业与员工的共同努力，企业创造一个忠诚的环境，员工保持一颗忠于专业、终于职责的心，相信，忠诚会将企业利益和员工利益联接成一个统一、双赢的整体。 用监理为IT项目打假 　　监理并不是一个新话题，但IT系统工程的监理却是目前的一个热门话题。事实上不仅土建工程中经常会出现“豆腐渣”工程，在信息工程中也同样存在着“豆腐渣”工程——轻者造成工期拖长、预算增加，甚至导致IT工程项目整体的失败，给国家、企业带来巨大损失。而如何避免IT建设中的“豆腐渣”工程呢，这就是信息系统工程监理的职责所在。  　　信息系统监理的专业名称是电子工程监理，是依照国家相关的法律、行政法规及与电子工程相关的技术标准、规范，并参照国外相关的技术资料，建设方的使用要求，电子工程承包合同，对工程承包单位的工程质量、工期、资金使用等方面，代表建设单位实施监督。在具体实施中用户到底如何看待监理？监理能帮助用户解决哪些实际问题？  　　三峡工程计算机网络系统工程监理是国内最早的电子工程监理的尝试者，原三峡总公司信息中心主任敖麟谈了当时选择监理的想法。 三峡工程从业务范围划分主要是三大块，一是工程管理，工程管理包括三峡工程建设的各种管理、财务管理、质量管理、安全管理等十几个系统。二是办公自动化系统。三是接入Internet，包括浏览国内、国外的相关信息。   　　三峡工程所涉及的单位众多，包括业主即三峡总公司、施工单位、设计单位、产品供应商等等。具体实施中，由于应用系统无法监理，在实施过程中三峡对计算机系统、网络设备等系统集成部分引入监理制，并选择了太极肯思捷作为监理单位。敖麟认为，当时引入监理的目的并不是因为三峡公司没有能力对设备供应商、系统集成商等进行控制，而是因为一方面作为业主没有太多精力放在这上面，另外因为系统涉及公司多、专业多，知识密集性高，需要大量的测试数据，而这些需要大量的人力、物力等，引入专业的监理后，三峡作为业主就只需面对监理，而不再面对其他厂商，并把主要精力放在应用系统开发上。  　　太极公司在三峡工程建设中参加了项目的准备、实施、验收全过程监理，负责对设备供应商、网络集成商、应用系统开发商、业主等相关单位的监理。 事实证明，由于监理的引入确保了三峡复杂项目系统的顺利完成。  　　事实上，专业IT工程监理的出现，一方面由于自身对系统集成和项目管理缺乏经验，有些系统集成商在建设大型系统集成项目中缺乏经验和有效管理手段，因此通过监理，可为客户建立信息系统进行筹划，在项目评估、设计、施工、验收、人员培训和交付等过程，把好信息系统质量关。另外，更重要的是用户可以通过监理减少与各个不同的设备商、软件开发商等众多接口，集中精力于自己的核心业务，而且通过监理提供的专业文档、数据和资料保证了未来业务的连续性。 　　目前国家各级主管部门，包括国家计委、建设部、信息产业部、各级地方主管部门认识到电子工程项目监理的必要性，并采取了一定的措施，在政府范围内一些大的电子工程项目强制要求必须实行项目监理制度，要求有监理资质的机构来保障项目的实施。比如北京市就规定政府投资200万以上的计算机系统工程必须要有监理。而最近两年以来，电子政务工程正在蓬勃发展，使得监理的市场空间将迅速成长起来。另外，随着企业信息化对监理制意识的提高，这一市场空间将越来越大。粗略估计，这将是一个每年上十亿元的市场。  　　电子工程监理单位应具备什么基本条件？根据电子工程的应用特点，工程监理必须在计算机应用、软件开发、计算机网络、工业自动控制、通信、电子技术等方面有较强的技术实力。其次是该单位监理工程师必须有一定的工程设计和实施的经验。只从事过科研的工程技术人员，缺乏工程实施经历，难以胜任工程监理工作。最后一条，是企业的信誉，较高的职业道德、商业道德，因为电子工程监理，必然会涉及到建设方，工程承包方的技术机密和商业机密等等。 用TOC的观点看“项目实施阶段”存在的问题 　　一、泥足深陷 　　M项目自实施以来已经过去了1个半月，目前该项目还在“试用-修改-再试用-再修改”的泥沼中苦苦挣扎，4名开发人员已经人困马乏，疲于应付，但系统的问题清单仍然越来越长，似乎没有尽头...... 　　这个项目是为生产部门开发的生产线的管理系统。去年，由于生产工艺和流程变化，已经使用了几年的管理系统无法继续使用了，因此生产部门购买了一套外国公司的生产管理软件，花费不菲，试运行的时候却发现系统响应速度非常慢，几乎造成5条生产线全部停工，无奈之下只好提前结束合同，当然，首付款也打了水漂。目前，生产线完全依靠人工管理，生产效率低下，生产部门迫切希望于信息部门能够尽快开发出新系统，以缓解生产制造的混乱局面。 　　系统的上线时间，生产部门的要求近乎苛刻，信息部在接到任务后，只好将项目计划紧缩、再紧缩。开发部的工程师非常努力，只用了3个月就完成了需求调研和代码开发，并于1个半月前开始试运行。但是问题很快出现了，本来预计只要2周的系统实施阶段一拖再拖，问题不断，眼看三个2周都过去了，距正式上线仍遥遥无期，对此各方面都非常着急，却搞不清楚为何如此。 　　二、原因何在？ 　　实施受阻，原因何在？ 　　信息部为了按时交付系统，不得不一再的压缩开发和测试的时间，软件质量因此大打折扣。在开发过程中，系统集成测试基本属于奢望，开发人员甚至没有时间对自己的代码做充分的单元测试，就匆忙发布了，这种做法大大降低了软件的质量，也正是不断降低的质量标准导致了试运行时铺天盖地的错误和缺陷。更麻烦的是，由于不断的对软件功能进行修改，只好不断的对修改的代码进行测试，不断的对修改过的功能进行用户培训，造成实施时间一延再延。 　　“实施阶段”指的是指软件拿到用户的实际工作场所进行部属和使用的阶段。一般来说，系统实施要经过“软件交付——〉发布——〉用户培训——〉用户试用——〉发现问题——〉软件修改——〉软件测试——〉重新发布”这样一个螺旋式前进的过程，这个过程将不断的重复，直到系统没有问题或者存在的问题用户可以接受为止。不要怀疑这个过程的复杂和繁琐，因为这才是事实，像那种理想化的、一帆风顺的实施过程通常只会在教科书上出现，我们必须充分认识到系统实施阶段存在的风险。 　　在这样一个循序渐进的过程中，每个环节都可能引发混乱，造成延误，并在各步骤间传递和放大这些延误，导致实施阶段的延期。比如：开发过程的延误，造成交付的推迟；用户培训的拖后，造成试用的推迟；问题发现的缓慢，造成软件修改的推迟；软件修改的频繁，造成测试的推迟；软件测试的延误，造成再次发布的推迟。 　　三、冲出泥沼 　　让我们用TOC的观点和方法来分析这混乱的状况，并找出解决方法。 　　冲突 　　[TOC观点]：发现冲突是解决问题的第一步。TOC认为，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，那么这个问题就没有清晰的定义。 　　从成本世界出发，各步骤所用的时间越短越好，所进行的循环次数越少越好； 　　从有效产出世界出发，各步骤所做的准备工作越充分越好，所进行的循环次数越多，则有效产出的质量和效果越好。 错误的假设 　　[TOC观点]：TOC认为，冲突实际上是不存在的，当我们遇到一个冲突，那其实是一个清晰的信号，显示有人做了一个错误的假设，而这个错误的假设是可以纠正的，一旦纠正了，冲突就不存在了。 　　在实施阶段存在的错误假设是，越早将软件交到用户手上，实施阶段就可以越早结束。这个假设忽视了由于没有经过充分测试的软件缺陷所造成的混乱和延误。 　　制约因素 　　[TOC观点]：对企业来说，改造最弱的环节才会提升整体的能力，任何时候最弱的一环都只有一个，这就是制约因素。 　　对于整个实施阶段来说，制约因素是软件在交付时应该达到的质量标准。如果标准过高，可能会造成交付日期的延误；如果标准过低，则会造成修改缺陷和重新发布过程的多次重复，造成整个实施阶段的延误。 　　解决方法论坛 　　[TOC观点]：任何问题都可以用聚焦五步骤来解决：找出、挖尽、迁就、松绑、回头。 　　我们就用聚焦五步骤来解决实施阶段所面临的麻烦： 　　第一步，找出。从实际情况来看，软件的质量标准是我们最应该关注的，是整个实施过程的制约因素。不断出现的错误、频繁的修改、无休止的测试和培训，都是由此产生的。 　　第二步，挖尽。挖尽质量标准的潜力，也就是找出一个最符合项目具体情况的标准，既不会因质量要求过高影响软件按时交付，也不会因质量标准过低导致上线后问题频发。 　　第三步，迁就。质量标准制定出来以后，其它各方面都要配合这个标准，这样才能使制约因素不再是瓶颈。比如，软件需要进行充分的测试以保证满足质量标准的要求，软件交付必须在测试通过之后，并且在重新发布之前也要进行测试。 　　第四步，松绑。做到前面三步之后，软件只有达到一定的质量标准后才会发布，对软件的修改也必须经过测试后才能发布新版本，因此不会再出现BUG满天飞的情况，用户培训也可以有条不紊的进行，系统试运行不再是怨声载道，瓶颈也不再是瓶颈了。 　　第五步，回头。原有的瓶颈消失了，必然会有新的步骤成为最弱的一环，接下来就是我们去发现并解决它的时候了。 　　TOC背景 　　TOC（Theory Of Constraints）是高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)创立的“制约法”，是一套独特的管理方法论，将之应用到软件项目管理中也一样适用。TOC致力于找出管理链条中的薄弱环节，然后通过各种手段加强它，当它不再是最弱的一环时，再去寻找新的薄弱环节，如此往复，整个管理链条都得以加强了。 用SLA规范和推动IT服务外包的标准化 市场经济的一项重要原则是"契约精神"，合作双方一旦达成协议，事情就变得很简单：大家“按合同办事”，如有任何一方违约，对方就可以根据协议中的惩罚性条款索赔。协议的条文越具体明确，发生争议的可能性就越小。目前，IT服务外包越来越火，服务供应商和用户间的争议也时有耳闻。产生争议的主要原因是，用户和服务商在履行合同过程中有太多的"灰色地带"。 　　服务水平界定不清成导火索 　　在选用IT服务时，内部IT部门已不再是理所当然的选择，企业不介意、也不害怕把IT服务外包出去。但是，服务是一个抽象的概念，如何界定和衡量服务水平？这是最容易产生歧义的地方，不少外包合作的争端也由此而起。 　　对于服务水平，定义清楚无误是必须的。例如有一个服务水平协定是：服务部门必须“确保一个电话即解决问题的百分比不低于60%”，而有时候，在前6个月“一个电话即解决问题”的百分比甚至达不到10%。因为用户碰到的问题是硬件故障，这需要技术人员在现场提供支持，电话通话不可能解决有关问题。因此，如果不能清晰界定“一个电话即解决问题”这一服务协定，它就有可能被曲解。 　　在过去十多年，IT业界作了许多努力，以使IT服务的参与方都能尊重“契约精神”，于是出现了服务水平协议（SLA）的概念，而信息技术基础架构库（ITIL）是其中一个较为突出的举措。 　　　 　　ITIL是英国中央计算机和电信局（现已并入英国商务部）在上世纪80年代中着手开发的一套服务管理标准库，它基于一套规范化的、可进行财务计量的IT资源服务管理的使用方法，适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。ITIL主要包括六个模块，即业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、IT服务管理规划与实施、应用管理和安全管理。其中服务管理是其最核心的模块，该模块包括"服务提供"和"服务支持"两个流程组。 　　界定服务水平的步骤 　　毋庸置疑，业界认可、接受及遵从ITIL等客观标准有助于IT服务外包市场的进一步发展，这就好比一个地区要全力发展经济，完善、高透明度、无歧义的法规将降低不必要的商业纠纷。 　　在界定服务水平前，服务商和企业用户必须联合进行“业务影响分析”，以确定用户实际所需的服务水平。服务所需的开支是与可用性直接成正比的，因此千万不要高估服务水平。当服务范围及服务水平被界定后，服务提供方和使用方便可订立双方的角色及责任，这将清楚指明工作流程及彼此的任务。双方都要对此了如指掌，确保各司其位，使流程和各项工作能顺利开展。 　　服务水平及服务度量机制是相辅相成、相互配套的，两者的组合需要考虑衡量程序、衡量频率、界定基准、当前起点、目标水平及执行衡量的部门等因素。一旦以上工作到位后，企业就可把目光转移到ITIL的两大单元：服务支持和服务提供上。服务支持的工作包括服务台、突发事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理，而服务提供的工作范围则包括服务级别管理、容量管理、服务连续性管理、可用性管理及财务管理。 　　上述这几方面的内容是相互关联的。例如服务台是服务提供商和用户之间联系的起点，一旦事故转变成问题，采取适当的应对行动和相应的问题处理能够减少对中断业务运行的影响。此外，配置管理，变更管理和发布管理可同时用来降低人为失误等造成的风险。 　　IT服务需要统筹管理 　　服务的管理是将监控、分析、优化、实施、需求管理、建立能力数据库等一系列的IT管理统筹到一起。在现实应用中，定期的