04-项目成本与质量-控制与收尾管理

1 1 为您提供： 4.1 怎样做好项目费用估算 4.2 怎样做好项目费用预算 4.3 怎样用“EVM”法控制成本 4.4 质量管理大师的哲学思想 4.5 怎样控制项目的质量 分组训练与点评 第四讲 项目成本与质量管理 生命期费用最小化？ 2 项 目 费 用 项目管理费：固定资产、工具用具、 场租、办公、照明、差旅交通、保险、 工程保修、工程排污、外单位管理费、其它费用 期间费-风险预备费： 上级机关的管理、销售、财务 （与项目的完成无直接关系） 直接费：人工（工资、劳保、福利）、 设备、材料（外购、自制、委托加工）、动力 项目费用的构成 讨论 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ： 2 3 案例60：生日晚会费用估算 启示: 用自下而上法______ 用列表法______ 4.1 怎样做好项目费用估算 50 4 总费用 设备、材料 等费用 人工 费用 1201201工程人员 180 1080 240 240 1440 120 120 120 1440 工作量 （人•天） 1801质控人员 1806研发人员 130 系统调试 2401质控人员 2401工程人员 2406研发人员 120 软件开发 1201工程人员 1201财务人员 1201研发人员 110 项目总体 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 确定 7202项目管理人员100 电力信息化系统建设 工期 （天） 资源数量 （人） 资源名称任务名称 案例61: 企业信息化项目费用预算表—从ABS估算汇总而来（万元） 4.2 怎样做好项目费用预算 3 5 8988总 计 30103工程人员 30103质控人员 881财务人员 1701701质控人员 60106研发人员 160 系统验收交付 总费用 设备、材料 等费用 人工 费用 1701701财务人员 1020 510 180 90 1080 540 工作量 （人•天 ） 1706研发人员 1703工程人员 150 系统试用 1801质控人员 901财务人员 1806研发人员 1803工程人员 140 工程实施 工期 （天） 资源数量 （人） 资源名称任务名称 项目管理人员 元/天 质控人员 /天 管理费用 元 研发人员 元/天 工程人员 /天 预备费 元 财务人员 元/天 6 挣值/实现值分析—4个基本概念 —4个偏差指标—2个指数指标 案例63: 10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间 200元）。在第5天末实际支出1000元。分析以下三中情况下的进度与 费用问题： 1）把实际支出与累计预算费用（1000元，5个房间）比较，没有超预 算，不错！ 2）如果到第5天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？ 3）如果到第5天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？ 4.3 怎样用“EVM”法控制成本 4 7 从以上的分析可以看出，有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算费用，也就是实际完成工作 对应的预算费用，这里称它为“挣值/实现值”，（Earned Value， 简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算费用 （3个房间600元，6个房间1200元），而不是预算费用1000元，与 累计实际费用1000元相比，就能发现费用的真正问题了。 挣值/实现值分析—4个基本概念—4个偏差指标—2个指数指标 8 .1 绩效衡量分析方法—4个基本概念 1. PV = Planned Value ( 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 价值) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应 的预算费用] 2. AC = Actual Cost （实际费用） [截止到当前日期，实际已完 成工作的实际费用， ACWP] 3. EV = Earned Value（实现价值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算费用] 4. BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） [完成整个项目的预算费用] 5 9 实现值管理 完工尚需估算 完工 偏差 完工 时差 完工 估算 完工 预算 10 1. CPI = Cost Performance Index （费用绩效指数） [每开支$1.00所带来的价值] CPI = EV / AC .2 计算2个绩效指标 6 11 2. SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）[EV 和 PV之间的比率] SPI = EV / PV .2 计算2个绩效指标 12 .3 计算4个偏差指标 1. CV = Cost Variance from Budget （费用偏差） [已经完成的工作的价值是超过预算还是低于预算] CV = EV – AC 即：实现值减去实际费用 7 13 2. SV = Schedule Variance （进度偏差）[比较PV与EV的大小，得出当前 进度是提前还是滞后] SV = EV – PV 即：实现值减去计划费用 .3 计算4个偏差指标 14 3. EAC = Estimate at Completion （完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算] EAC = BAC / CPI 即：总预算除以费用绩效指数 .3 计算4个偏差指标 8 15 4. ETC = Estimate to Complete （完工尚需估算）[要完成项目，还需要多少资金] ETC = EAC – AC 即：最新估算减去实际发生的费用 .3 计算4个偏差指标 16 1）计划值管理(EVM) 还需要多少成本才能完成工作?完工尚需估算ETC 完成全部工作的成本将是多少?完成时估算EAC 完工时计划值PV的总和完工预算BAC 到检查点之前， 完成工作发生的总费用 实际成本AC 到检查点之前， 完成实际工作对应的预算费用 实现价值EV 到检查点之前， 计划完成工作的预算费用 计划值PV 含 义解释术语 9 17 VAC = BAC-EAC完工偏差VAC 判断挣值良好的法则：偏差 > 0, 指数 > 1 EV/BAC完工百分率PC EAC = AC+ETC EAC = BAC/CPI完工估算EAC ETC=EAC-AC完工尚需估算ETC CPI=EV/AC费用绩效指标CPI SPI=EV/PV进度绩效指标SPI CV=EV-AC费用偏差CV SV=EV-PV进度偏差SV 公式 FORMULA 描述 DESCRIPTION 术语 TERM 18 1.下表中，哪个项目最有可能提前完成？ 项目 PV EV AC A 1200 900 500 B 1200 700 900 C 1200 1500 900 A.项目A B.项目B C.项目C D.以上三个同时完成 讨论题： 10 19 2.基于上题给出的信息，下述哪一个项目最有可能在 时间和费用约束内完成？ A.项目A B.项目B C.项目C D. A和C 讨论题： 20 案例64: 新产品研制项目实现值分析 1、 四个基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000， BAC=100 000 2、两个指数指标 CPI=EV/AC= SPI=EV/PV= 3、四个差异指标 CV=EV-AC= SV=EV-PV= EAC=BAC/CPI= ETC=EAC-AC= 说明什么问题?应当怎样办? 11 21 案例64: 新产品研制项目实现值分析 1、 四个基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000， BAC=100 000 2、两个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 3、四个差异指标 CV=EV-AC=-14000 SV=EV-PV=-10000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900 说明什么问题?应当怎样办? 22 戴明(Dr. W. Edwards Deming，1900—1993) 他的努力工作、诚实待人、做事正派以及个人责任等理念给管理界 带来了深远的影响。他的核心思想是“目标导向,持续改进,日积月累。” ——W. Edwards Deming 质量方针、培训、体系 设计 采购 建造 评估、审计、检查 纠正行动 改善提高 4.4 质量管理大师的哲学思想 1.戴明与戴明环法(PDCA) “二全质量管理” 12 23 2.科劳斯比(Crosby’s)的质量管理的四条原则 • 质量的定义与需求一致，不是“善意举动”或“典雅外表”。 Quality is defined as conformance to requirements, not as “goodness” or “elegance”. • 预防系统保证质量，而不是评估（预防胜于检验）。 The system for causing quality is prevention, not appraisal (Inspection). • 业绩的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 必须是零缺陷，而不是“这很接近了”的态度 The performance standard must be Zero Defects, not “that is close enough”. • 衡量质量是“不一致的代价”，而不是“指数”。 The measurement of quality is the Price of Nonconformance, not indices. “二全质量管理” 24 案例65:预防胜于检验 13 25 关键点名称： 质量管理/检查组名称： 质量管理/检查组负责人： 报告人： 报告日期： 报告份数： 对关键点的质量问题的预防性描述 关键点结束时质量与验收标准相比 提交物是否能满足质量指标要求 预测今后质量发展态势 检查组负责人的审核 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 ： 签名： 日期 案例66:XX项目中使用关键点质量预防性的检查报告 26 4.5 怎样控制项目的质量 质量控制工具与技术的前7种工具和技术被誉为质量7工具。 1．因果图 因果图又叫石川图、Ishikawa图、或鱼骨图，它直观地显示出各项因 素如何与各种潜在问题或结果联系起来。是激发思维、发现质量问题潜在 根源的有效工具。 14 27 案例67: 项目质量控制的4M1E方法 影响质量 的因素 (4M1E) 人员 方法材料、 构配件 机械 设备 环境 领导者的素质 人的理论、技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 人的错误行为 人的违纪违章 材料质量标准 材料质量的检(试)验 材料的选择和使用要求 机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求 技术方案 工艺流程 组织措施 检测手段 施工组织设计 工程技术环境 工程管理环境 劳动环境 28 35 30 25 20 15 10 5 交货时 凉了 烹制 欠火候 服务与交 货太慢 放错 调料 劣质 服务 （时期一周） 缺 陷 事 件 数 量 起因频率 累计百分比 100 50 25 75 缺 陷 事 件 百 分 比 例68：比萨饼店帕累托图（Pareto charts) 原因 影 响 15 29 练习题:选择下述某一质量问题,用后面的鱼骨图分析其原 因,从而明确预防办法: 1) 亚健康状态 5) 朋友愈来愈少 2) 对客户来电反应很慢 6) 职业竞争能力降低 3) 工作效率降低 7) 眼睛近视 4) 学习效率降低 30 人机 质量问题 的结果 物法环 4 1 3 2 5 练习1：用因果图分析问题的根本原因 16 31 35 30 25 20 15 10 5 缺 陷 事 件 数 量 起因频率 累计百分比 100 50 25 75 缺 陷 事 件 百 分 比 练习2：用帕累托图对上题的根本原因和影响排序,提出解决办法 原因 影 响