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tianz3
2011-01-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《案例集pdf》,可适用于生产运营领域

案例:佳能的生产方式革命一条生产线由传送带连接起来劳动者们被固定在特定的位置上指定安装或是插装某些零部件最后形成一个完整的产品。这是我们非常熟知的现代生产方式。它的最大的优点在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。“专门化”大大地提高了操作效率。现在这种生产方式受到了严峻的挑战。当年日本的佳能公司将某些产品(如彩色复印机、数码相机等)的生产从国外搬回到日本采用非传送带式的生产方式时一场生产方式的革命就开始了。最重要的是它预示了一种新的企业的未来和社会发展的未来。“佳能革命”是根本不同于传送带式生产方式的革命。在这种生产方式中劳动者们不是固定在一个位置上只简单地重复安装或插装某些零部件而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验选择、调整和改进组装操作过程代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完成的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此这种生产模式被称为“单元生产模式”。佳能公司将海外生产基地搬回日本从一开始就面临巨大的经济风险。日本公司在海外投资建立大量的生产线主要看重的是其他国家如中国和东南亚国家的廉价劳动力资源。然而能够让日本公司在海外真正获得廉价劳动力资源好处的惟有传送带式生产方式。在这种生产方式下所有的劳动者并不需要多么复杂的知识技能背景也不需要多么耗资费时的培训只需要进行简单的技能教育和操作实践他们就可以固定在生产线的某个位置上简单地重复安装或安插零部件。将生产基地搬回日本劳动者的成本高得多若不改变生产方式在日本生产就只有劣势可言。那么“佳能革命”作为新的生产方式取代传送带方式能在日本成功吗?我们先看几个简单的数据。日本的劳动力成本大大高于其它国家和地区以年为例中国劳动者的平均月工资为美元日本劳动者的平均月工资则为美元后者是前者的倍从年到年佳能在日本将英尺的传送带弃而不用又带来了一定的成本耗费加上其它方面增加的成本佳能在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加。然而从年到年“佳能革命”帮助佳能减少了个劳动力同时提高了劳动生产率%节约了平方米的工厂面积用于储存存货使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从个减少到个削减了.亿美元的房地产成本。尽管佳能在日本生产的产品价格比国外生产基地的产品价格要高但由于质量和性能的优势需求量增长迅速利润大大增加。年月份日本佳能宣布得益于彩色复印机和数码相机的巨大需求截至月日一个季度的利润就增长了%。另据预测财务年度所有业务及关联公司的合并利润将增长%达到亿美元这将是佳能连续第五年刷新利润纪录。“佳能革命”无疑是对传送带式生产方式的否定。表面看来这种否定是生产流程技术性的变化实质上这种模式是非常典型的制度创新。在新模式下劳动者与生产产品之间的关系不再是简单的局部操作关系劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”每个劳动者已经有了产品整体的概念劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。在操作过程中劳动者不仅可以选择操作的顺序调整操作的流程还可以将操作的体会和经验特别是发现的问题反馈到设计和研发部门促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解不断改进产品的设计提高产品的质量并进一步降低成本。“佳能革命”与“完整人”的出现如果我们从“人”的角度来看“佳能革命”那么在这种模式下发生了根本变化的是劳动者真正地成为了“人”或至少部分实现了对于“人”的回归。即使是基层劳动者也要思考问题、提出问题和解决问题不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。在传送带方式下根本就不存在“以人为本”的可能性因为劳动者是不需要“思考”也不必“思考”还不可能“思考”的惟有变革生产方式才可能创设一块让劳动者思考的空间才可以让劳动者不仅仅使用自己的手机械地动作还将使用自己的脑袋“思考”去完成工作。容易推论在“佳能革命”下由于劳动者成为了思考的“人”使得人的本性得到了相对充分的扩张人的能量得到了相对充分的发挥人的价值得到了相对充分的发展劳动者们由此“锻造”了自己。这种“锻造”在成就每个人直接经济价值的同时还塑造出了每个人的内在价值成长型的知识、技能、组织能力和团队精神相比于传送带方式下的劳动者这样的劳动者才称得上真正的“人”。佳能公司目前在全世界有那么多的生产线“佳能革命”的发生地则只是在日本。为什么?从直接的原因看是佳能考虑到只有日本才能够提供足够量的综合性技能劳动者的缘故。就此而言“佳能革命”只发生在日本具有某种客观性。然而如果将视野扩展开来那么我们就将对“佳能革命”产生另外一种理解并由此得到一种令人忧虑的结论。由于二十世纪传送带方式的趋同性即使在日本同样有着大量的“局部人”或“零件人”他们转化为“完整人”也需要耗费颇大的“锻造”过程。无疑这样的“锻造”绝不是简单的、微观生产意义的它具有成就人、培养人、创造人的社会意义具有为整个日本提供足够多的高质量综合技能劳动者的功用。这种经济学上讲的“正向外部性”即事情发生在企业里却对于外部社会有积极作用的生产方式变革日本佳能是不可能选择在日本之外的国家或地区去实施的。正因为如此中国经济和社会的发展并不能够从时下增长迅速的态势简单地推理判断为更加辉煌。一方面日本“佳能革命”将迅速地在日本及反应敏捷的一些国家或地区扩展开来。生产方式变革带来的真正“能思考”的“完整人”大量增加不仅会使变革早的企业赢得更高的经济效益还将大大地提高这些国家或地区的竞争力。另一方面中国经济和社会近二十多年的高速发展更多地是依靠劳动密集、资源使用粗放、污染成本惊人等来实现的。在生产方式对于劳动者的“锻造”上一个更让人忧虑的事实是中国的大量劳动者被片面地“锻造”成了从业领域极为狭窄的“局部人”或“零件人”他们只能适应不用思考的传送带上某个位置的固定简单动作。一旦要求他们超越这样的状况哪怕程度很小都需要支付巨大的“超越成本”。我们不能不深深地忧虑在未来世界市场更为全球化的过程中中国这些技能极度片面的劳动者如何适应世界市场的变化如何去与那些越来越优良的“完整人”竞争。中国近二十多年来的经济和社会发展虽然令世人瞩目却在生产方式方面没有忧患性的思考更没有革命性的变化在“人”的方面更多地“锻造”出了“局部人”或“零件人”片面化了“人”的存在性质。案例:家乐福选址实例速度+规模=家乐福模式一个“空降兵”“每次家乐福进入一个新的地方都只派个人来开拓市场。台湾家乐福只派了个人中国内地也只派了个人。”月日家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。罗解释说这第一个人就是这个地区的总经理他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后这位空投到市场上的光杆总经理和他惟一的员工做的第一件事就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售哪些产品的流通量很大然后再去与各类供应商谈判决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链完完全全从零开始搭建。这种进入市场的方式粗看难以理解但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪在中国很难找到供应商在台湾十分热销的槟榔可能在上海一个都卖不掉。所以国外家乐福成熟有效的供应链对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法就是了解当地从当地组织采购本地人熟悉的产品。年进入中国市场后短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福的统计从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的以上仅年采购金额就达亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。因为Carrefour的法文意思就是十字路口而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的路都开在了路口巨大的招牌米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店当然不会是拍脑袋想出的店址其背后精密和复杂的计算常令行业外的人士大吃一惊。根据经典的零售学理论一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算:第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料(GIS人口地理系统)可资利用所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发测算分钟的步行距离会到什么地方然后是分钟步行会到什么地方最后是分钟会到什么地方。根据中国的本地特色还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有自然的分隔线如一条铁路线或是另一个街区有一个竞争对手商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后需要对这些区域进行进一步的细化计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些根据这些小区的远近程度和居民可支配收入再划定重要销售区域和普通销售区域。第二就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。如果一个未来的店址周围有许多的公交车或是道路宽敞交通方便。那么销售辐射的半径就可以大为放大。上海的大卖场都非常聪明例如家乐福古北店周围的公交线路不多家乐福就干脆自己租用公交车定点在一些固定的小区间穿行方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。传统的商圈分析中需要计算所有竞争对手的销售情况产品线组成和单位面积销售额等情况然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去未来的销售潜力就产生了。但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力所以有些商店在开业前就把其它商店的短处摸个透彻以打分的方法发现他们的不足之处比如环境是否清洁哪类产品的价格比较高生鲜产品的新鲜程度如何等然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。家乐福的一份资料指出顾客中有的顾客在岁以下是女性有的人走路通过公共汽车而来。所以很明显大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是家乐福在上海的每家店都有小小的不同。在虹桥门店因为周围的高收入群体和外国侨民比较多其中外国侨民占到了家乐福消费群体的所以虹桥店里的外国商品特别多如各类葡萄酒各类泥肠奶酪和橄榄油等而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL在商场里开了一家电影院和麦当劳增加自己吸引较远处的人群的力度。青岛的家乐福做得更到位因为有的顾客是韩国人干脆就做了许多韩文招牌。高流转率与大采购超市零售业的一个误区是总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝但是这其实只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。相对而言大卖场的净利率非常低一般来说只有-但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。而体现高流转率的具体支撑手段就是实行品类管理(CategoryManagement)优化商品结构。根据沃尔玛与宝洁的一次合作品类管理的效果是销售额上升.库存下降周转速度提高。而家乐福也完全有同样的管理哲学。据介绍家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。比如如果一个商品上了货架走得不好家乐福就会把它厘米的货架展示缩小到厘米。如果销售数字还是上不去陈列空间再缩小厘米。如果没有任何起色那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析对每一个产品的实际销售情况单位销售量和毛利率进行严密的监控。这样做使得家乐福的商品结构得到充分的优化完全面向顾客的需求减少了很多资金的搁置和占用。涉及具体营运的管理罗特意用“RetailisDetail”这句简洁无比的英语来解释。举生鲜食品为例流转的每一个过程点都要加一个控制点从农田里采摘上来放在车上放在冷库里放到商场货架上全都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后还要进一步的整理。所有的这一切都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度切开后肉类保鲜的温度是多少度多少时间必须要进行一次清理货架商品的贴标签和商品新鲜度的管理全都有详详细细的规定用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。为了使制度能够被不折不扣的执行员工的培训也完全是从顾客的角度出发的让他们把自己当成消费者来进行采购结果当他们看到乱成一团的蔬菜自己也不愿意买终于对管理制度有了深刻的理解。这个从一个空降兵开始出发的事业现在已经变成了个城市里个商场转眼间将家乐福的旗帜插上中国各个消费中心城市的制高点。沃尔玛经典的“以速度抢占市场”哲学(SPEEDTOMARKET)被家乐福抢了先机。讨论题:、你认为家乐福选址时考虑了哪些因素?、你认为家乐福选址与制造业在选址时有何不同?、你从家乐福的选址战略中得到怎样的启示?案例:南方旅游汽车公司年月密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特(Ridgecrest)。作为小吨位野蕾车和野蕾拖车的主要生产厂家该公司由于急速上涨的生产成本连续五年出现利润滑坡。劳动力和原材料费用涨幅惊人行政管理费用直线上升税收和交通运输费用也逐步上升。该公司尽管销售量在不断扩大仍然遭受了自年投产以来的第一次净亏损。当管理部门最初考虑迁厂时曾仔细视察了几个地区。对迁厂至关重要的影响因素有以下这些:完备的交通设施州、市的税收结构充足的劳动力资源积极的社会态度合理的选址成本和金融吸引力。曾有几个地区提供了基本上相同的优越条件该公司的最高理部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁劳动力密集型”工业州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。直到正式公布出来两周前南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划确定下来。瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂因资金不足和管理不善而破产)。州就业部开始招募工人而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件如下:、免收五年的国家和市政税收、免费使用供水和排水系统、在工业区再建一个装货码头(免收成本费)、同意发行万美元工业债券以备未来扩建之用、由公共财政资助在地方工商学院培训工人。除这些条件以外还有许多其他关键因素。劳动自费用远低于圣路易斯工会组织力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)行政管理费用和税收也不算高。总之南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。月日每个属员的工资单上附有以下通知:给:南方旅游汽车公司的雇员。由:总裁格莱德·奥伯安签发。南方旅游汽车公司遗憾地宣布公司计划将在目日停止在圣路易斯的生产由于生产费用的增加工会提出的不合理要求本公司已无法创收。我衷心感谢你们各位在过去几年中为公司提供的优良服务如果我能够帮助你们在其他公司找到合适的工作请通知我再次感谢你们的合作和过去的工作。讨论题:、评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。、一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难、评价奥伯安列举的迁厂理由它们合理吗、你认为一个公司决定停止生产时必须对屠员负有哪些责任案例:斯托瑞夫的斯奥拉蒂餐馆斯托瑞夫先生从清洁的地板向上望去电灯亮了。这说明电路终于连通好了他的餐馆很快就要在新地点开张了。斯托瑞夫的斯奥拉餐馆是分布在大学周围众多小餐馆中具有代表性的一家。它专门经营希腊风味的烹饪如Souvlaki(羊羔烤肉串)、gyros、tiropita(一种奶酪馅饼)、还有baklava(一种用蜂蜜和阿月浑子坚果做成的甜食)等并受到周围学生的普遍欢迎。餐馆的运作方式与大部分快餐店的运作方式一样。顾客走进来在收款机附近排队点菜并付款。食物通过主柜台准备好并递送给顾客。饮料是自助式的顾客们在离开的时候要将餐具从桌上收走。厨房通常是由斯托瑞夫先生照管还有一个助手负责收现金。直到最近斯托瑞夫餐馆一直位于当地的一个食府内但地震的破坏、空间的限制、不断恶化的卫生条件都促使他决定将餐馆迁往新地区。新的店面食一座小的、鼓励的建筑物以前是一家汉堡店。尽管前主人将所有的设备和桌子都搬走了但较大的、固定的服务柜台被留下来了从而将厨房区和饭厅分隔开。考虑到学生们日益增强的健康意识也许也是出于想在新店中多增加一点活动面积的考虑斯托瑞夫先生决定在新店增加一个自助式沙拉柜台沙拉柜台与其他餐馆中的没有什么两样但更具有地中海式品味。虽然旧厨房要更窄一些但新的并未比旧的大多少。为了在新厨房里准备他的希腊风味菜肴斯托瑞夫先生需要一个烤炉、一个烤炉架、一台冷藏柜、一张桌子(放冷热菜的调味品、副菜和pita面包)、一个用于烤gyros肉的垂直的烤肉架一个橱柜(放烤焙用具和baklava)还有自助饮料机旁边摆放的杯子。新的饭厅将包括吸烟区和非吸烟区、沙拉吧台、自助饮料机和排队区。当然收款机的位置对于厨房和饭厅来说都是重要的。斯托瑞夫先生打量着干净空旷的地面。为了早点顺利开张他已经定购了所有的必需设备但是如何摆放这些东西呢?很不幸这些东西一早就要到了一旦搬运工将这些设施摆好斯托瑞夫先生和他的助手就很难再挪动它们的位置了。问题、表和表列出了厨房设备和饭厅的重要性矩阵。利用系统布置设计方法来进行该厨房和饭厅的布置。、用计算机辅助设施设计(CAFD)方法及相关软件对该厨房和饭厅进行规划布置与第一题的方案进行比较并用FACTORYflow软件对方案进行分析和优选。表-厨房烧烤炉案板冰柜烧烤架橱柜收款机XAXUA烧烤炉-AAUE案板--IAU冰柜---UX烧烤架----U橱柜-----表-饭厅非吸烟区吸烟区饮料沙拉吧台等候区收款机UUIIA非吸烟区-AEEU吸烟区--IIU饮料---UU沙拉吧台----X等候区-----案例:DesMoines国民银行DesMoines国民银行(DesMoinesNationalBankDBN)最近在繁华的商业区建成一幢新楼。银行迁入新址需要重新安排各部门的位置以获得最优的作效率和效果。DNB的主要作业部门之一是支票处理部门。这一部门是个人和商业支票的清算机构。这些支票既来自与DNB有支票处理合同的小型金融机构也来自于楼下的出纳员。根据支票底部的磁条这些支票可按其提取处来分类。审核员保证收入和支出保持平衡记账员进行记录完成交易。最后这些支票束成捆从分配部门运送过来。图DNB大楼的第二层的计划这个部门的人员也负责处理政府支票和通过该系统退回的支票。因为这些支票需要不同的处理作业所以将它们放在商业银行同一层楼上的不同部门里。电梯只能从一层上到二层于是支票处理部门便安排在DNB新楼的第二层。第二层楼如下图所示分为个面积相等的房间(它们之间虽没有墙隔开但仍称为房间)。每间房为m。幸运的是位于这层楼上的个部门的每一个都需要约m的空间所以银行管理者没有必要担忧这些空间可用于存贮或日后的扩展。“物料”的流动如要处理的支票计算机输出核对和记账的结果都在位于房间之间的过道上进行如上图所示。支票由电梯运送上来并进行分配。所以应该将分配部门安排在靠近电梯的房间里。除此之外没有其他对部门位置的限制。分析的第一步是要确定部门间的物流量。以几周流量的平均值来作为部门间流量的平均值。虽然一周的不同日子里处理的支票量不同但平均值较好地体现出各部门间的物流量。通过对物流量数据的研究会揭示出几个未被考虑到的重要关系。例如虽然在商业支票分类部门和政府支票部门间没有物料流动但它们使用相同类型的设备。这种设备有很大的噪声需要隔音墙来控制噪声。所以将设备安排在一起降低建筑成本是很有必要的。同时还是由于这种噪声应将好些需要集中注意工作的部门如核对部门和办公室远离产生噪声的地方。根据以上类型的注意事项将每对部门的接近关系列成如下的等级表:A非常必要临近E临近特别重要I临近重要O一般临近U临近不重要X不能临近下表的右上角部分是部门间每天的平均物流量左下角是接近关系程度例如支票类部门和核对部门每天的物流量是。接近关系程度为“X”。部门支票分类支票核对X支票记账XA支票分配UUU政府支票AUUE退回的支票UUUEU记账调整XAAUUE办公室XIIUOOI讨论题:、做出规划使总物流量达到最小。、根据接近关系程度表确定的相互关系来作出一个布局。、做出一项既考虑物流量又考虑接近关系的布局。、评价所做出的各项布局。、当对支票处理部门进行布局时还有其他应该考虑的因素吗案例:日本小系与上海小系小系精益生产体系的几大特点(一)计划的编制与控制小系的用户主要是丰田汽车公司所以小系的生产计划与丰田的生产计划同步编制每年月份编制次年的年度生产计划。年度生产计划与财务会计年度相吻合以每年月至次年的月末为一个财务会计年度。作业计划每月编制生产指令更改每天进行通过增加或减少“看板”来实现。月度生产计划提前天确定但有的变动量。在计划实施中小系主要采用三条措施来保证生产的衔接:一是将生产装配线全部改成U形岛式装配线每条线台设备由个工人操作如遇产品变更只需在岛式装配线内调换模具即可。模具更换也有“看板”指示多数装配在可移动的工位器具上由班长送到工位分钟便可完成换模。二是如强与用户联系派专人密切注视总装厂的市场、产品变化。销售人员一旦获取丰田的新产品动向不等丰田的订货单下达就已填写好“制品指示书”内容包括:简图、工艺继承性、主要技术参数、样品及批量交货要求(时间、认可条件、方式)经公司主管批准后编制新、老产品对比表(包括零、部件元、器材配套件)与丰田同步做好生产、技术准备工作。三是保持少量的储备量总装车间是天部件车间是天外协厂是一天以保证丰田汽车总装厂库存为零。确保精益生产的生产组织控制的具体手段是看板。看板是一种生产、转移的指令注明:看板编号、产品编号、件数、装箱型号、外协厂或上道工序编号、送达地(生产线及生产线具体堆放地)的编号、交货时间、转送方式由总装厂向各零、部件制造外协厂下道工序向上道工序逐一下达。看板按其功能和流转方式共分为运转、信号、产品、工艺、零头、特殊件、临时、试制品、指示等九种主要类别。看板生产严格遵循下面六条规则:①不良品不流到下道②后道工序向前道工序倒抽看板③抽多少看板生产多少产品④均衡生产⑤生产组织合理化(简单、有效)减少浪费⑥各工序(工艺、装备)要稳定。为了确保总装厂“即时生产”和“零库存”小系每天向丰田送货八次。每个车间设有计算机终端车间完成一个看板只要将其内容输入计算机终端信息便传递到生产管理中心便于生产管理人员分类管理看板使他们的工作变得十分简便。(二)成本控制小系的管理人员不论从事营销、生产、产品开发、质量、财务还是来自人事部门甚至协作单位的负责人他们对成本的意识都很强烈。降低成本必须提高生产要素的利用率即场地利用率、时间利用率、人力利用率和资金利用率。还严格控制生产上的浪费认为不能片面强调设备利用率以致造成多余生产。小系主要针对生产(表现为库存)、等工(以秒计)、多余劳动、不必要搬运、由工艺不合理造成的加工不合理、库存及不良品返修等七个方面可能出现的浪费现象实行相应的措施以降低生产成本。(三)外协厂管理与小系协作的外协厂分几个层次小系只对第一层次的外协厂的生产、质量、产品开发加以指导通过相互参股抱成一个命运共同体。外协厂也可对总装厂参股。如小系的协作厂静冈藤枝模具株式会社是为小系协作制作注塑模具的资本万日元小系参股而静冈藤枝也买进小系的股票。第一层次的协作厂下面一般有一组第二层次的协作厂它们是从事专项制造的独立公司。这些公司又与其协作的第三层次甚至第四层次的协作厂一起构成金字塔形的协作体系。由于建立了这种休戚与共的关系小系在选择外协厂时较慎重一旦选定便对外协厂采取扶持态度决不轻易淘汰。在质量问题上外协厂对它加工的零部件质量负责总装厂不再进厂检验。如小系的用户丰田公司如发现车灯零、部件质量问题即由小系通知其外协厂到丰田公司全数检验将不合格件全部挑出并对造成的废品损失负责。当然小系也带其外协厂一起分析质量原因并督促其改进。与国内做法不一日本企业对同一零部件绝对不设二个外协厂生产他们认为:同一零部件设二个厂势必增加费用。只是对相同类型的零部件设若干厂以激发外协厂竞争若某一外协厂多次达不到总装厂技术质量、交货要求的总装厂只是将第二个年度的增产部分移到同类产品的其它外协厂去()。在日本一旦发生产量调整总装厂立即提前通知其协作厂并帮协作厂一道寻找其它业务予以补偿而决不会为保证自己的雇员不被解雇而去拉回扩散给外协厂的业务。在很大程度上协作厂雇员已被看作总装厂雇员一样是总装厂的不变成本在产品开发方面不同于大批量生产方式由总装厂详细设计每一个汽车零、部件精益生产的总装厂只设计总体和汽车主要部件而将外协的零部件设计任务交由外协厂去完成这样便集中了总装厂的主要管理精力也精简了总装厂设计、管理人员。同日本其他大公司对外协厂的管理方式一样小系也是通过协力会(即协作学会)组织进行管理的。小系外协厂共多家其中多家参加其组织的协力会(同样小系也参加丰田的协力会)。小系对重要外协厂投资、参股对参加协力会的外协厂定期组织活动推广QC成果、价值工程分析、新技术新工艺组织联合车队不仅提高了车辆利用率也优化了运输路线。协会成员间的产成品流转箱也是统一的。协力会收取一定的会费用于组织活动。与我国名目繁多的协会、学会相比日本的行业协力会是以产品为龙头由总装厂牵头更注重行业总体利益协调和行业生产技禾水平的提高。(四)全员参加的工艺与质量活动日本工厂内的动作分析即操作规范全由作业指导书详细规定其将每一步工序每一个动作作出详细规定并附有示意图。作业指导书(或称工艺过程卡)是由生产班组工人集体讨论车间技术员参加班长决定后报股长、课长批准。一经批准便严格执行若不按指导书作业完不成规定的节拍班长会再次示范给你看。两次不行车间作业改进小组(由生产管理部日程课、车间技术员、工人代表等组成)便到该条作业线进行分析随带摄像机、秒表以不断改进操作最大限度地提高工效。至于工时定额则由车间技术员制订以秒计算由改进小组修改每个月修订次。日本企业成功地运用QC(质量管理)手段而产生的良好现场效果给人深刻的印象。我国企业将生产与质量检验、质量控制从职能上和工序上分开几个厂长中管生产的一般不管质量工序上是加工一定批量后由一支庞大的产品质量检验人员事后检验。日本企业则主张质量职能下放执行全员质量把关并强调操作检验同步每完成一个工序检验一次而且用专用的智能检测装置保证如车灯安装完即放在一个专用夹具上由光控传感器检验哪怕少按一个螺钉检测装置即报警并指示哪个部位缺少一个螺钉。小系的全员QC活动很有特色卓有成效。自年开始引进QG活动前后共经历了年的不断深化工作。年成立了QC部门年设立评价奖励制度年为各车间、小组提供现场QC活动角(即工人工间休息场所)年搞QC成果发表会年起各业务部门定期召开专业QC活动。目前公司TQC(全面质量管理)推进室隶属综合企划室由会长亲自领导只设二名专职人员。TQC活动纯属工人自发活动上面不下指令QC推进组由工人选举产生每次QC成果发表会资方(课长以上人员)全坐在台下包括社长、会长会议由工人掌握QC活动多在午餐时进行届时进场者可免费领取一盒盒饭。发表成果的全组人员上台给大家介绍:如何想到这个课题的始何攻克的现在效果如何中间穿插一些抽奖活动然后由评审委员会按统一的提案评审表打分、评议评议时资方回避。小系一年用于QC成果奖励的金额达亿日元。日本企业现场管理的另一个特点是目视管理。车间犹如一个超级市场所有的生产线、工位器具、产成品流转箱排列整齐工人很少到处挂满了目视板如车间主要通道上有作业状态目视板上面标示:生产调整、生产中、机械故障、班长呼出等作业状态一目了然便于处理。这不仅是给管理人员看的而且也让所有作业人员明白车间生产状况生产线上方挂有:班长名、制品名目视板既增强班长责任感又便于管理工人工位上方挂有“我的质量管理点”、“质量目视板”和“定额完成情况目视板”。质量目视板上面注有本工序质量控制重点、要求、方法、手段并附示意图随时提醒工人按工艺操作定额目视板上注有目标、现状、成绩等内容起到了激励工人的作用生产线上“工人技能训练目视板”用不同颜色和形状的标志详细标明线内工人一专多能技能训练情况:“△”表示该项技能在训练中红圈代表“多能”项目白圈代表“一专”项目。这既起到了工人间相互激励学习业务的积极性又便于在产品、生产线调整时系内人员及时调动此外每条生产线还标有“TPM(全员设备管理)目视板”、“安全五训”餐厅、办公楼前醒目地标有“社训”。(五)人员激励机制小系推行精益生产最重要的基础是人员素质而提高人员素质的主要手段是:注重企业文化建设提高公司聚心力舍得花大本钱从人员培训入手和健全以终身雇佣制、年功序列工资为核心的人才激励机制这三条。企业文化建设。小系在建设企业文化上的的核心是以“社训”为载体的企业精神。例如:制造后灯的棒原工场年的社长方针“要有创造性思维并立即去做”。具体有五条:①聚集小系一切经营资源创造一个适应市场环境的企业体质②以安全和环保为基本开发出有竞争力的产品③源源不断地向社会提供高质、低廉、高技术产品④实现高效率生产努力使设备故障率和不良产品为零⑥建立劳资互相信赖的良好关系融个人利益于集体中创造开朗、富有创造性的工厂。另外一个工厂年的社长方针更为简洁明了:①杜绝一切不必要开支②不造不良品③一切操作按规程。藤枝汽车灯具配件厂在年社长方针中还特意提出:积极推进五个委员会(包括QC、自娱自乐等员工自发非正式活动群体)活动以促进工作效率。、员工培训。小系的培训中心为各层次的员工设计了一套针对性很强的培训内容。例如课长以上干部每年培训时间为天夜主要内容由社长讲演市场顾客及竞争对手的变化、公司的经营战略思考、公司目标方针的实施及经营状况分析。新任系长、课长则要接受一天的上岗培训主要内容有:目标管理、安全管理、提案制、就业规划、部下能力开发、管理基础知识班组长研修天夜新任班长必须读完规定的本书包括经营组织、人际关系(行为科学)并撰写报告其上岗培训天培训内容有就业规划、提案制、资格制、安全卫生、人事考核进厂年以上的大学生则被列为中坚职员培训主要内容是如何进行自我开发岁以上的中坚女子则接受天夜的集中培训除中坚职员的内容外还增加了如何指导后来者等内容岁的女子生育后重新就业的女子以及新工人都具有不同内容、不同要求的配菜式教育从而使文明礼仪、职业道德教育渗透到社会各个角落、人的一生。小系岗位培训的基本方针有三条:①立足长远连续而有计划②以日常的岗位培训为主注重针对性⑧培训方式自我启发自我开发。小系从丰田引进精益生产管理方式至今己有年历史开始时也碰到了许许多多和大批量生产方式相联系的生产组织、社会协作配套、员工习惯等因素制约甚至不少车间的工人由于跟不上生产节拍将下道工序传来的“看板”私下掷掉造成整个生产线的中断。但当时松蒲会长在全社大会上表示:“组织精益生产没有退路”丰田是小系的最大用户丰田的要求就是皇帝的圣旨。正由于领导层的意志坚定才有了今天小系的精益生产。所以组织精益生产实质上是企业领导人意志的体现。上海小系车灯公司协力会仓库上海小系车灯公司的供应商为了保证准时供货自己在小系周围租用仓库存放原材料和零部件。为了便于管理和提高效率年月日上海小系和嘉定南门工业开发区虹桥村各投资建立了协力会仓库由虹桥村提供场地和仓储管理人员。目前上海小系所属多家供应商在协力会存放原材料和零部件每月每个供应商按所存物资比例付费。上海小系的外协件、外购件基本都进协力会仓库而进口件则进入小系自己的供应部仓库。建立了协力会仓库以后小系公司把仓库场地压缩到原有面积的作为配菜区。协力会仓库每天向配菜区供货次配菜区根据生产的需要供货到车间。这样一方面通过协力会仓库大大降低了小系自身的库存易于管理和控制另一方面由于配菜区检验的保险功能不至于因为供应商质量和交货的意外而影响正常的生产。小系的下一阶段目标则是在供应商的质量保证体系达到免检和实现均衡生产后取消配菜区由协力会直接供货到车间(图)。案例:从英迈公司中国物流运作得到的启示年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。半年一次的盘库由公证公司做第三方机构检验前后统计结果只差几分钱。陈仓损坏率为千分之零点三。运作成本不到营业总额的……这些都发生在全国拥有个仓储中心每天库存货品上千种价值可达亿人民币的英迈中国身上他们是如何做到的呢?近日受邀参观了英迈中国在上海的储运中心对英迈中国运作部强烈的成本概念和服务意识感触很深。几个数字一毛二分三:英迈库中所有的货品在摆放时货品标签一律向外而且没有一个倒置这是在进货时就按操作规范统一摆放的目的是为了出货和清点库存时查询方便。运作部曾经计算过如果货品标签向内以一个熟练的库房管理人员操作将其恢复至标签向外需要分钟这分钟的人工成本就是一毛二分三。公斤:英迈的每一个仓库中都有一本重达公斤的行为规范指导细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等在这本指导上都有流程图有文字说明任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范并遵照执行。在英迈的仓库中只要有动作就有规范操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。分钟:统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标包括人均收货多少钱人均收货多少行(既多少单其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)只需要分钟。在Impulse系统中劳动力生产指标统计适时在线随时可调出。而如果没有系统支持这样的一个指标统计至少得一个月时间。公分:仓库空间是经过精确设计和科学规划的甚至货架之间的过道也是经过精确计算的为了尽量增大库存可使用面积只给运货叉车留出了公分的空间叉车司机的驾驶必须稳而又稳尤其是在拐弯时因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。分钟:在日常操作中仓库员工从接到定单到完成取货规定时间为分钟。因为仓库对每一个货位都标注了货号标志并输入Impulse系统中Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号货号与仓库中的货位一一对应所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。小时:一次由于库房经理的网卡出现故障无法使用Impulse系统结果他在库房中寻找了个小时也没有找到他想找的网络工作站。依赖IT系统对库房进行高效管理已经成为库房员工根深蒂固的观念。个月:英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的投入要求恰如其分目标清楚能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。每个地区的仓库经理都要求能够在个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施这都是为了飞快的启动物流支持系统。在英迈的观念中如果人没有准备有钱也没用。几件小事英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成即使是各层经理也不例外。所有进出库房都须严格按照流程进行每一个环节的责任人都必须明确违反操作流程即使有总经理的签字也不可以。货价上的货品号码标识用的都是磁条采用的原因同样是因为节约成本以往采用的是打印标识纸条但因为进仓货品经常变化占据货位的情况也不断改变用纸条标识灵活性差而且打印成本也很高采用磁条后问题得到了根本性解决。英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。在英迈的物流运作中厂商的包装和特制胶带都不可再次使用否则视为侵害客户权益。因为包装和胶带代表着公司自身知识产权这是法律问题。如有装卸损坏必须运回原厂出钱请厂商再次包装。而如果由英迈自己包装的散件产品全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装以分清责任。仅仅及格提起英迈在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统但从以上描述中已可看出英迈运作优势的获得并非看似那样的简单而是对每一个操作细节不断改进日积月累而成从所有的操作流程看成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终这才是英迈竞争的核心所在。英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英迈国际的评估体系中仅被打了分刚刚及格据介绍在美国专业物流市场中英迈国际能拿到分。作为对市场销售的后勤支持部门英迈运作部认为真正的物流应是一个集中运作体系一个公司能不能围绕新的业务通过一个定单把后勤部门全部调动起来这是一个核心问题。产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。案例:澳泊魅体育有限公司美国比萨饼店的决策美国比萨饼有限公司在全美国范围内生产出售比萨饼该公司在美国有家自有的和授权经营的分店这家公司的运营功能存在于两个层次:总公司级和分店级。美国比萨饼(PizzaU·S·A·)公司的主要运营决策可描述如下:流程。总公司职员负责制定流程目的是使不同店的经营保持协调一致。他们开发出一种简单易用的标准器具适合于任何地方。这种标准器具把有限的菜单集中起来。在比萨饼的制作期间顾客能够透过玻璃窗观看全过程这不仅使儿童也使成年人在等待过程中感到身心愉快。因为这是一个服务器具因此对其布局做了精心安排使其富有吸引力同时方便顾客。这种器具的布置建立在一个数学模型基础上顾及特殊地方的项目收人和成本。在选择每一个有前景的地点前都必须迸行适当的投资回报测算。总公司运营管理者制定的设计参数内店铺经理要不断改进流程比如通过增加投资和使用更好的方法和程序这些常常由员工自己完成。比萨饼店经理负责雇用、培训、监督工人如果必要的话可以解雇工人。他们必须确定恰当的工作任务和店面经营所需的人员数量还要为招聘打广告公布工作内容查看应聘申请会见候选人员和做出聘用决策。他们必须评定工作量评价每个人的业绩。劳动力管理是店铺经理最重要的日常职责之一。请注意我们这里所考虑的劳动力是作为流程中的一个完整部分。质量。所有店必须遵循由总公司人员制定的确定的质量标准。此标准包括维持服务质量和保证比萨饼质量的程序当服务质量不好评定时可以采用更具体一点的标准如上桌时比萨饼的温度、原料用量与标准的偏差等。服务质量评定包括礼貌、清洁、服务速度和友好气氛等。每个美国比萨饼店经理必须仔细检查质量确保满足公司标准。每个雇员对自己工作的质量负责保证服务和食品质量"原汁原味"。生产能力。能力决策就是要确定比萨饼的最大产出水平。首先总公司人员确定每个器具的物理能力然后各店铺经理按容量和生产能力器具做出年度、月度和每日的服务能力变化计划。在旺季和高峰期间他们还会聘用兼职人员帮工在淡季可能需要打广告来提高销量。有时候可能还要安排个别人轮换值班以满足店里营业时间的需要。库存。每个店的经理要根据总部提供的配方购买佐料根据情况确定自己的供应商和决定购买多少面粉、西红柿酱、腊肠和其他调料并安排进货时间。店铺运营者必须认真统筹采购和做出库存决策使物料采购量与生产能力相一致不要在高峰期间出现原料供给不足的情况也不要在需求淡季发生食品浪费现象。四种决策为描述美国比萨饼公司的重要运营提供了一个框架。同时要看到这四种决策不可能独立地分别制定而必须根据市场营销、财务和其他业务一起来共同制定。例如如果市场营销部改变价格则可能会影响到销售、生产能力和原料需求如果财务不能提供必要的资金可能不得不重新设计运营流程以适应资金不足的环境条件或者更有效地管理库存继而可能影响到顾客服务反应时间、成本等等。所以决策本质上是一项具有连带反应的系统工程。

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