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施工项目目标责任成本管理.pdf

施工项目目标责任成本管理

betty
2011-01-18 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《施工项目目标责任成本管理pdf》,可适用于经济金融领域

AM`JQa贵*竭*kx口石家庄职业技术学院可淑玲王伟撰稿【摘要本文主要阅述了施工项目目标责任成本管理体系的建立方法以及如柯确定项目目标责任成本并进一步采取对项目目标责任成本的控制措施对工程成本实施全过程、全方位的管理以提升企业经管千理水平。目标责任成本管理的实质就是将市场竞争机制引入企业内部以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体模拟市场运作方式改变过去企业与基层单位之间、各墓层单位之间单纯的行政隶属关系和协作关系为市场供需和贸易关系。通过目标责任成本的管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念克服只重视完成产量不重视资源投入只重视产值不重视效益的现象:注重增产节约不断提高经济效益从而提高全体职工的全面管理意识正确处理成本与质纽、进度与安全等的关系进一步调动全体职工的积极性提高工作效率。进行工程项目目标贵任成本管理主要从以下几方面手:一、理立明的目标班任成本理体系应建立健全项目全面成本管理贵任体系成立贵任成本管理领导小组按照工程项目成本管理责任体系的要求确定责任成本核算层次。明确业务分工和职责关系把管理目标分解到各项技术工作和管理工作中。制定责任成本管理计划并负贵责任成本管理的全面实施。项目全面成本管理贵任体系应包括两个层次:(一)组织管理层组织管理层负贵项目全面成本管理的决策确定项目的合同价格和成本计划确定项目管理层的成本目标。组织管理层的管理应贯穿于项目投标、实施和结算过程体现效益中心的管理职能:组织管理层的成本管理除生产成本以外还包括经营管理费用。组织管理层的贵任成本管理主要包括公司的工程部门、技术部门‘财务郊门、预算部门、材料部门、劳资部门、审计部门等。其主要职资是确定项目施工目标资任成本制定监督、管理措施实施过程控制组织项目施工成本核算奖罚兑现等。(二)项目管理层项目管理层负贵项目成本的管理实施成本控制实现项目管理目标贵任书中的成本目标。项目管理层着眼干执行组织管理层确定的项目成本管理目标发挥现场生产成本控制中心的管理职能对生产成本进行管理。项目管理层的贵任成本管理主要包括项目部的成本核算部门、预算统计部门、材料供应部门、技术部门、作业班组等。其主要职贵是制定成本目标和成本计划、实施项目施工成本核算供应物资、机具:进行施工管理成本控制:进行成本核算、报表。由于项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员因此项目经理是项目成本管理主体的核心领导而作为贵任中心的项目经理部应进一步明确其内部成员各自的岗位职责。项目经理部目标成本管理贵任体系又可进一步划分为两个层次:项目管理部门。z作业班组和劳务分包队伍。一般情况下施工企业应建立公司、项目经理、项目管理部门‘作业班组与劳务分包队伍四级责任中心。以各责任中心可控成本为基础进行责、权、利的划分并以此为基础完善相关的内部控制制度。二、项目目标资任成本的确定项目目标贵任成本的确定是实施项目施工成本管理的前提和基础要在推行项目施工成本核算实施经营效益和管理效益分开的前提下确定公平、公正、合理的项目施工成本责任的测算程序和方法。f一】目标责任成本确定层次的划分及内容按照贵任成本核算层次层层分解主要包括以下几个方面:作业斑组、劳务分包队伍作业班组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用和机械合斑费用为考核范围编制贵任成本预算。顶目部各管理部门项目管理部门的主要考核范围有项目管理费用按所在部门职资对作业班组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算。项目经理项目经理对项目部的管理以人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础编制责任成本预算。公司公司对管理费用按琴荃预算编制贵任成本费用。对项目的管理控制指标编制贵任成本控制预算。t二项目目标责任成本的确定工程项目的贵任成本也就是项目的目标成本即项目经理部与企业签订的经济承包合同规定的成本再减去税金和项目的盈利指标也就是项目经理与企业签订的项目经理目标贵任书规定的目标成本。在确定项目目标贵任成本时必须引起足够重视的是:总承包项目经理部必须承担斑任范围内的管理风险和技术风险但不承担企业投标风险和市场风险。因此。项目目标资任成本中不包含因市场风险选成的成本增减额但应包含因技术风险和管理风险造成的成本增减额。了项目目标资任成本确定的过程和步骤(,)工程项目中标(收集成本测算资料。进一步进行项目成本测算()召开成本定价会确定项目的‘综合测算成本’()项目经理竞聘确定“综合测算成本降低率【)确定项目目标责任成本与项目经理签订项目管理目标责任书。项目目标责任成本测算和费用的组成(】直接工程费。包括人工费、材料费和机械使用费。()措施费。包括环缝保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、模板及支架费、脚手架费已完工程及设备保护费、施工排水降水费等。()现场管理费。lal企业管理费。(规费。《}其他费用。包括质f工期奖、总承包管理费、配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用等。投标中压价让利的部分原则上由企业统一承担不列入项目资任目标成本。回万方数据Administrator新建图章表项目贵任成本的分解编号四五六七八名称钢筋工程模板工程砌筑工程现场管理费临时设施费合计争民敌土上桂目标责任成本计划成本成本降低额项日贾任成本的分解资任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有贵任人。分解后的任务一谁实施、谁受控、谁负贵。见表。项目目标贵任成本的调整在项目实施过程中应本着实事求是的原则对以下内容及时进行调整:(由于编制错误造成预算贵任成本产生偏差设计变更及其他原因引起的工程I增减()政策性调整汉引签证(包括索赔卜施工方案修改)发包人合同和分供合同变更汉)其他。施工过程中由总承包项目经理部根据上述情况提出分析资料企业本着实事求是的原则进行分析、测算及时进行动态调整并对项目管理目标贵任书进行补充或修改调整。三、项目目标资任成本的控制施工企业的目标贵任成本控制就是通过确定优化的施工组织方案成立各级贵任中心编制各层次的贵任成本控制预算各责任层次的责任中心制定各种控制措施并进行考核和奖罚兑现从而提高项目的整体经济效益及项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过贵、权、利相结合的机制使全体员工以提高项目整体经济效益为己任积极、主动地完成企业制定的责任成本目标强化人员管理体现了人本管理的思想。对项目责任成本进行控制必须全员参与。根据各自的分工不同对各自成本控制的内容负资。(一)组织指施建立项目成本管理贵任制应特别注意。项目管理人员的成本责任不同于工作贵任应在原有职贵分工的基础上进一步明确成本管理贵任使每一位项目管理人员为降低成本精打细算为节约成本开支严格把关。项目经理是项目成本管理的第一贵任人全面负责项目部的成本管理工作应掌握和分析盈亏状况并及时采取有效措施。工程技术部应在保证质t按期完成任务的前提下运用自身的技术优势。采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议走技术与经济相结合的道路为提高项目经济效益开拓新的途径。经营部负责合同实施和合同管理工作负责工程进度款的计盆与支付工作处理施工素赔等问)l财务部应按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度。严格审核各项成本费用控制成本开支合理调度资金。建立月度财务收支计划制度根据施工生产的需要。平衡调度资金通过控制资金使用达到控制成本的目的。建立辅助记录及时向项目经理和有关管理人员反馈信息以便对资源消耗进行有效的控制。加强对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条件下项目经理部与施工队之间器要通过劳务合同建立发包与承包的关系。在合同从行过程中项目经理部有权对施工队的进度、质f、安全和现场管理进行管理同时按合同规定支付劳务费用。对于施工队成本的节约和超支则属于施工队自身的管理范畴。(二)技术措施选择技术先进经济合理、有利干降低成本的施工工艺和施工方案科学组织和管理施工。施工方案中要有降低成本设计进度计划要进行费用优化施工组织设计中要有成本分析与比较充分考虑施工组织的经济性。降低质成本防止质过剩。质最成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本重点是减少内部故障成本杜绝返工现象节省费用开支。合理规划施工现场平面布置为文明施工、减少浪费创造条件。严格执行安全操作规程确保安全生产将事故损失降到最低程度。(三)经济措施要结合市场建立工料机价格信息库建设工程造价管理站发布的价格信息反映的是市场平均价格水平但具体工程使用的材料常常会因为品牌、产地、质A来源采购里、付款方式等的不同而有所偏差。企业应通过市场调查进行细致的分析、筛选、测算建立适用自身的价格信息管理系统以形成具体工程的材料和设备价格。公司还需设置市场信息管理员岗位深入市内外各大建材供应市场、建材原产地、机械设备周转材料供应市场等以建立涉及面广的企业内部材料价格信息库。成本费用控制人工费控制管理主要是改善劳动组织减少窝工浪费实行合理的奖惩制度加强技术教育和培训工作加强劳动纪律压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。材抖费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作减少各个环节的损耗节约采购费用合理堆盆现场材料避免和减少二次搬运严格材料进场验收和限额领料制度。机械费控制管理主要是正确选配和合理利用机械设备搞好机械设备的保养修理提高机械的完好率、利用率和使用效率。间接费及其它直接费控制主要是精减管理机构合理确定管理幅度与管理德次节约施工管理费等。加强施工索赔的管理由于长期受计划经济管理模式的影晌项目管理人员往往只顾及工程的质和进度而忽视合同执行过程中的索赔管理。施工单位的合同管理人员应从以下几方面着手索赔管理:(t)成立以项目合同管理人员、技术管理人员等为主的变更、素赔领导小组研究讨论变更、索赔事项使变更、索赔工作进入组织程序化运作并完善变更、索赔贵任管理机制调动参与变更、素赔人员的积极性。()将每日合同实施的惰况与原合同进行对照在诸如设计图纸变更、施工条件变更、施工顺序变更‘工期变更单价调整变更等通用条款中准确找出素赔点抓住索赔机会提出索赔事宜。)不可抗力因素造成的索赔。如施工现场的地质情况发生变化国家政策变化的形响等都隐藏着承包商减少损失、增加收益的机会。《引业主或监理工程师造成的索赔。如业主或监理工程师指令的变更会导致工期的延迟和成本的增加从而可以为索赔创造机会。《)合同表述含糊、有遗漏或前后矛盾而产生的索赔。)紧扣合同条款收集整理现场第一手基础资料及时进行现场签认形成索赔证据链条用证据说话这是变更索赔的运作程序及时收集水文地质、天气预报、劳务工资、材料价格、停窝工时间、机械设备台班费等资料对大暴雨、洪水等自然灾害的发生时间、地点及时进行记录拍照并及时请监理、业主代表签认为变更索赔提供有效依据。网万方数据

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