如何发现与解决生产问题

null如何发现与 解决生产问题 如何发现与 解决生产问题 第一讲　何谓问题 如何发现问题 第一讲　何谓问题 如何发现问题 问题是用来扩大我的能力范围的。 问题× × × × × × × × 个人的 能力范围何 谓 问 题何 谓 问 题 所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题。 具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、指令、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、法令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、 想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。 只要有问题，就证明： 1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即： ①问题=期待A状态-现实B状态。 ②问题=f（差距）问 题 的 意 义问 题 的 意 义 问题伴随着企业发展的全过程， 问题出现在企业工作的每一天； 没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。 人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值。 问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标。 解决问题是主管的重要使命 问 题 的 类 别问 题 的 类 别问题的最常用的两种分类 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ：依掌握 问题差距分类法和问题所在层次分类法 依掌握问题差距分类法：1）救火类问题 2）发现类问题 3）预测类问题 问题所在层次分类法：1)操作层次的问题 2)管理层次的问题 3)结构层次的问题 null⑴ 基于对现实差距的认识而产生的 第一类(操作层)问题。 现状与“通常水平”之间的差距 ⑵由于对目标更高的期待而引导产生的 第二类(管理层)问题. 现状与“期待水平”之间的差距 ⑶为谋求重大突破而导致产生的 第三类(结构层)问题。 现状与“理想水平” 之间的差距 缺乏问题意识常见的现象： 缺乏问题意识常见的现象： 重复问题一而再发生。品质不良率偏高且无任何改善。极少改善提案。工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入。扯皮现象多，遇事找藉口。发现问题的正确态度：发现问题的正确态度： 既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题； 也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内； 要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就必须首先保持上述两者的平衡。 发现问题的误区发现问题的误区 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题； 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题； 岗位职责不十分明确，不知道自已必须解决什么样的问题；null 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 关系不具体不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导； 对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现；不良的来源－变异不良的来源－变异 机器　操作员　环境　材料　方法　管理 　　　制　品　变　异　来　源 走动管理： 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。 三现主义： 　　 现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。 日常管理至少应该包括 三个不同层面的内容： 事后管理：问题发生后实施处置； 事中管理：通过监督控制，防止问题的发生； 事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。 三个不同水准管理之间的关系 管理类别 要 点 说 明 通过预测、预知、计划 1 事前管理 未然防止 及标准化等事先管理， 未然防止 预测、预知 预防问题发生 再发防止 通过消除引发问题的原 2 事中管理 早期发现、 因，求得问题的有效解 业务改善 早期改善 决 不良防止 及时发现问题或异常， 3 事后管理 早期发现、 及时实施处置，解决问 问题对策 早期处置 题第二讲 第一类(操作层) 问题的分析解决 第二讲 第一类(操作层) 问题的分析解决 操作层面的问题的特点： 1）与此类问题相关的目标要求是明确而具体的; 2）此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身; 3）比较的方法和比较的结果相对明显;null4）此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系; 5）此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考. 第一类问题出现的层次和意义 第一类问题一般出现在具体操作的工作层面上，有时也可以出现在制定程序和程序安排的工作层面上。 对于相对成熟的企业，解决第一类问题一般不需要使用企业中的优质资源。但是对于管理基础欠缺的企业，情况就大不一样。不同成熟度的企业解决 第一类问题的成本不同不同成熟度的企业解决 第一类问题的成本不同 关注领域 相对成熟 管理基础 的企业 欠缺的企业 有没有工作内容和方法的设计？ 有 没有或欠缺 谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监 清晰或 督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本 不清晰 清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么 等内容是否清晰？ 各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异， 能够 不能够 以及各种比较结果能否自动显现？ 各层干部的职责是否清晰？ 清晰 不清晰 各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效 清晰或 不清晰 果的现象描述的要求是否明确？ 基本清晰 干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下 清晰或 不清晰 属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎 基本清晰 样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？ 下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否掌握 了解 不了解 解决的具体方法？ 能够 不能够null 企业有没有针对发现问题的机制？ 有 没有 企业有没有标准化解决问题的程序和经验？ 有 没有 企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？ 有 没有 企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自 能够 不能够 动解决第一类问题？ 是否需要企业决策层参与？ 不需要 需要 企业各层管理者能否自行完成指导工作？ 可以 难以 企业普通员工是否有能力承担重要工作？ 能够 不可以制度化发现问题的前提：制度化发现问题的前提：三个主要前提：标准、责任、方法。 标准前提是指：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。 null 责任前提是指：企业需要明 确各个岗位上的人员必须承担的发 现问题的责任。 方法前提是指：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？向谁汇报？ 两种人：一种努力，一种不努力； 一种乐于思考，一种不乐于思考；一种因乐于思考而越来越善于思考，一种因不乐于思考而越来越不善于思考；一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。 明确发现第一类问题的主体： ①当事者的工作领域； ②当事者的工作性质； ③当事者的职责需要面对的问题种类； ④当事者承担上述责任的现实能力。 明确为什么要发现第一类问题： 对普通员工而言，是明确判断；努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力产生了显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，并将评价的结果与期个人的收入相联系。null 对管理者而言，是明确判断； 自已负责发现问题工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，并将管理的效果与期望个人的收入相联系。 解决问题的过程是 创造性劳动的过程 企业要想使员工能够顺利地完成这种 创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情 和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制 度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动 的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创 造性劳动奠定方法基础。 使解决问题的过程 等同于获得利益的过程。 1).保证员工能够及时获得利益,包括精神上的肯定,实质性的帮助,收入上的改善。null 2).使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景,获得更多的挑战机会,等等。 null 3).使员工在工作中随时得到方法上的指导,包括持续的培训机会,明确的工作责任关系,使其能够及时找到帮助者,等等。 第一类问题解决三步曲:第一类问题解决三步曲:通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、 新方法。代替原有的旧观念、旧方法。 制定新的制度，规定，操作方法，让员工 按新方法执行。 利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。 5S工作的深入培训取决于员工与主管的互信程度培训取决于员工与主管的互信程度建立互信需： 沟通； 实实在在的力量支撑； 不要造成误会。制度与标准的修改、完善 （鼓励员工提建议）制度与标准的修改、完善 （鼓励员工提建议）1）凡是按制度、标准执行的 表扬、奖励 凡是违反制度、标准的 批评、教育、处罚 2）发现制度、标准有问题，提出修改建议的 员工奖励 3）相关主管需在24小时内，研究员工的建议， 并决定： 马上修改制度、标准； 保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。 素 养 的 实 施 要 点 ·持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作 ·制定员工行为规范，使员工养成良好习惯 ·不断对员工进行培训 ·培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养 员工的品质/问题/改善意识 手段：奖惩结合（某工厂的案例） 素 养 的 实 施 要 点 ·持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作 ·制定员工行为规范，使员工养成良好习惯 ·不断对员工进行培训 ·培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养 员工的品质/问题/改善意识 手段：奖惩结合（某工厂的案例）null素 养 的 实 施 目 的： 培养好习惯，遵守规则的员工； 营造团队精神。 一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。 5S的最终目的——培养员工良好的习惯。null 管 理 的 本 质： 使问题能够“自动地暴露出来”并得到 程序化的解决； 使各种利益关系和工作效果得到最大 限度的明确和细化； 使任何问题都只能够干扰企业工作一次； 使制度成为企业价值观的直接体现，受 到员工的自觉认同。 第三讲 如何发现生产问题(1) 第三讲 如何发现生产问题(1) 发 现 问 题发 现 问 题如何才能有敏锐的观察力： 具有责任感 对工作认真 加强专业能力 广阔的视野，多学科知识 不受常识左右 相反的常识 具有发现、解决各种问题的经验 现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。 “问5次为什么”---挖掘问题方法“问5次为什么”---挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” null例子：设备停机 为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 为什么会过载？（轴承润滑不够） 为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损） 为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） 分析问题的PM方法分析问题的PM方法 PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。 分析问题的2P5M+W法的来历。 P: Phenomenon （现象） P: Physical （物理） =2P M: Mechanism （机制或机理） M: Man （人） M: Machine （机器设备） =5M M: Material （材料或零部件） M: Method （工作方法） W: Why （为什么） …… =W 1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。 现象就是指问题的表象,或者说是所发生问题的最直观的客观存在。生产线停了,产品发生不良,设备坏了。null 所谓现象的明确化就是要正确认识所发生的现象,在对现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提下进行下一步的工作。 2. Physical（物理）： 现象的物理解析 分析问题要秉承现场、现物、现实 的原则。现象的物理解析就是用物理的方 法对现象本身进行解析，把握问题的真正 意味。应该说，任何一个现象都可以用原 理、原则来进行说明。 3. 研究现象存在的条件: 要从机理或原理原则的基点出发，就是说，我们在解决问题的时候，必须从物的（有时可能是化学的）角度认识问题，分析问题发生的机理，找出与现象存在相关的所有条件。 4. 研究与人、机器、 材料、方法之间的关系 所有的加工或工作过程都涉及到许多因 素，但这些因素不外乎是人、机器、材料、 方法（4M）等几个方面。只要找出现象与 4M之间成为互为存在条件的时候，问题的解 决也就简单得多了。 W：Why（为什么） 在整个问题分析的过程中，要多问几个为什么。只有不断去深究问题与4M变动之间的因果关系，才能找到问题发生的真正原因。 在诸多的原因当中，使用试验法、排除法等等找出问题发生的真正原因。头脑风暴基本 准则 租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载租赁准则应用指南下载 ：头脑风暴基本准则：4-6人一小组，每组指定一人负责记录 1）不允许有任何批评意见； 2）欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3）追求的是数量而不是质量 4）寻求各种想法的组合和改进 请运用“头脑风暴法”在2分钟之内尽可能多地想出回形针的用途。发现问题的方法 发现问题的方法 三不法﹙3U﹚ 不合理Unreasonable 不均衡Uneven 浪费Uselessness 5WIH法null 合 理 化 的 方 法 合 理 化 的 方 法 提高生产效率降低工时每人产出增加省人化求改进的精神作业重新编排改善求 变好，还要更好设备改善 作业改善 自动化合理化的内容合理化的内容 物料搬运物料之搬运输送不会产生附加价值 搬动愈多，损失浪费愈大对生产流程中，库房一加工 一生产一成品库房，以物流 图予以分析检讨JIT生产方式的3种计划及作用JIT生产方式的3种计划及作用JIT生产方式中期滚动式生产计划制定JIT生产方式中期滚动式生产计划制定（5月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序 （5月2日改定1版）5月生产计划 生产顺序 2日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。主生产计划的制订与改订 生产计划改定（4月29日制定）5月生产计划 生产顺序 合 同 评 审 表合 同 评 审 表制造过多（早）的浪费制造过多（早）的浪费 （1）提早用掉费用，没有实在的好处。 （2）隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。 （3）增加在制品，使制品周期变长，空间变大。 （4）增加搬动，堆积的浪费，须增加容器。 （5）库存量变大利息负担增加，贬值风险增加。等待的浪费等待的浪费 a)生产线的品种切换； b)每天的工作量变动很大，当工作 量少时便无所事事； c)时常因缺料而使机器闲置； d)因上游工序发生延误,导致 下游工序无事可做； e)机器设备时常发生故障； f)生产线未能取得平衡。管 理 浪 费管 理 浪 费 所谓管理是指问题 发生后，管理人员事后想 办法补救的浪费。科学 的管理是事先有预见、有规划，在事 情推进过程中有管理控制。nullnull第四讲 如何发现生产问题(2) 第四讲 如何发现生产问题(2) null4M检核表 ·人员(Man) 他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到要求吗？ 他有问题意识吗？ 他负责任吗？ 他的经验够吗？ 他有改善意识吗？ ·设备(Machine) 所生产的产品合格吗？ 产能够吗？ 有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？ 生产流程顺畅吗？机器设备放置不合理和保养不当机器设备放置不合理和保养不当ａ）半成品数量增大； ｂ）增加搬运距离； ｃ）无效作业增多； d）机器设备保养不当，易发生故障,影响使用寿命及机器精度进而影响设备使用率,并使品质无法提高； e）故障多，增加修理成本。null·材料(Material) 品级对吗？ 数量对吗？ 品牌对吗？ 有杂质吗？ 存货适当吗？ 有浪费吗？ 存放方式适当吗？ ·方法(Method) 标准适当吗？ 标准有修订吗？ 安全吗？ 能确保品质吗？ 工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调良好吗？null提高生产力的方法 提高生产力的方法 减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。 以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。 以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。 常见的12种动作浪费常见的12种动作浪费 (1)两手空闲 (7)转身角度大 (2)单手空闲 (8)移动中变换“状态” (3)作业动作停止 (9)不明技巧 (4)动作太大 (10)伸背动作 (5)左右手交换 (11)弯腰动作 (6)步行多 (12)重复/不必要的动作 IE专家认为: 一般来说作业者的一半时间是“无效的”。库存的浪费库存的浪费 a)产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、 寻找等浪费的运作； b)使先入先出作业困难； c)占用资金（损失利息）及额外的管理费用； d)物品的价值衰减，变成呆料、废料； e)占用空间，影响通过，且造成多余的，仓库 建设投资的浪费。现场品质管制的主要原则现场品质管制的主要原则顾客指向 A、顾客需求的掌握。 B、下工程就是顾客。 源流管理 A、追根究底，对症下药。 B、品质是制造、设计、 创造出来的。 C、应急—再发防止—防患未然。 事实导向 A、K.K.D与问题解决. B.情报的收集、整理、 分析、回馈。 过程管理 A、好过程才可能好结果。 B、品管不等于管品。 C、5MIE之管理与标准化、 愚巧化。 自主管理 A、工作者—做好， 劳力者—做完。 B、自主PDCA， 被动— 主动。null重点指向 A、物有本末，事有轻重缓急. B、样样是重点，就是没重点。 应用科学方法 A、思考原则。 B、活用QC手法。 加强问题意识、品质意识 A、解决问题须先找到问题。 B、不要轻视小问题。 C、品质第一。 D、透过QCC落实到基层人员。 教育训练 A、人的潜力无限，透过教育来开发。 B、教育是持续不断。 C、多从实际工作做机会教育。 D、鼓励属下自我启发。 落实标准化 A、不可形式化、与现状脱节。 B、与维持、改善活动结合. C、基层人员的配合。 现场的成本降低现场的成本降低 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 降低生产交期 质量改善与成本降低是相容的 质量改善与成本降低是相容的 　 改善质量及降低成本，是相容并蓄 的目标。事实上，质量不但是成本，也是 交期的基础。若不去创建一个健全的质量 保证体系，则有效的成本管理及交期管理 的建立，也没有指望了。 交 期交 期交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。 订单的未来趋势，多品种， 小数量，短交期。 应对措施：JIT工业安全事故的预控工业安全事故的预控 10000次隐患事件→100次惊吓事件 →10次工安小事件→1次工安大事件， 只要控制隐患事件的发生，才能控制工安事件。 例子：1. 某工厂的工业安全管理条例。 　　　2. 某工厂火灾烧死7名员工事件。 　　　3. 某工厂水塔塌下3死17伤事件。 工业安全事故监测的对象工业安全事故监测的对象工安事故现象：及时发现，及时处理， 火灾最关键的是前3－5分钟。 工安事故前兆：为了预见了解发生的工安 事故，采取措施、制止或避开工安事故。 工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它们的内在联系. 某企业保证安全的案例 一个人最关心的人是谁？一个人最关心的人是谁？A、最亲的人 B、最爱的人 C、自己 ★人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 ★人认为自己存在很重要， 同时希望自己的存在更有价值。 ★人希望透过别人的赞赏来满足自己。★人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 ★人认为自己存在很重要， 同时希望自己的存在更有价值。 ★人希望透过别人的赞赏来满足自己。你必须真诚的去关心你的部属。 你必须欣赏、尊重你的部属。 学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。发现解决问题的原则 发现解决问题的原则 廉正快乐原则 廉……成本 正……正确 快……速度 乐……轻松 合理化ECRS原则 Eliminate剔除Combine合并 Rearrange重排Simplify简化 ECRS改善重点： 1. 剔除 ① 剔除以手作为持物工具的工作。 ② 剔除不方便或不正常的动作。 ③ 剔除必须使用肌力才能维持的姿势。 ④ 剔除必须使用肌力的工作，以动力 工具取代之。 ⑤ 剔除危险的工作。 ⑥ 剔除所有不必要的闲置时间。 2. 合并 ① 合并各种工具，使成为多用途。 ② 合并可能的作业。 ③ 合并可能同时进行的动作。 3. 重排 ①使工作平均分配于两手，两手之同时动作最 好呈对称性。 ②组作业时，应把工作平均分配于各成员。把 工作安排成清晰的直线顺序。 4. 简化 ① 使用最低级次的肌肉工作。 ②减少视觉动作并降低必须注视的次数。 ③ 保持在正常动作范围内工作。 ④ 缩短动作距离。 ⑤使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。 5WIH ECRS 的质询导致 的质询导致 的质询导致 第五讲 如何解决生产问题 第五讲 如何解决生产问题 解决问题的方法: 发现了很多问题，不是简单地按照 发现问题的顺序进行“排队解决”；也不是 依照解决问题者的好恶，随意地安排解决 问题的顺序；而是必须根据企业利益的要 求，在企业资源分配的原则范围内，科学 地制定解决问题的顺序。 解决问题的误区： 1).解决问题的“一时式”方法。 2).解决问题的“一事式”方法。 3).解决问题的“脉冲式”方法。 有利于解决问题的环境: ①明确解决各类问题的实质； ②明确解决问题的成果标准是什么； ③明确为什么要解决问题，即：规范参与解决问题的各方的利益关系； ④明确责任怎样落实，即：使参与解决问题的各方掌握必需的方法； 对解决问题条件的认识 （解决问题的思想基础） 思维决定一切 未来的竞争就是方法的竞争； 决胜方法的竞争在乎人脑； 人脑的价值在于思维方式； 所以一切变化源于思维，也止于思维。null解决问题的方法： 对症治疗， 根本治疗。 解决问题的 标准程序 分 析 问 题 方 法分 析 问 题 方 法把握问题、现状调查。 问题叙述 QC手法:1查核表;2层别法或柏拉图;3直方图;4管制图成推移图。 问题分析表 分 析 根 本 原 因分 析 根 本 原 因缩小问题，掌握重点，确认真正原因 确认要因技巧 检讨 无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？ 以柏拉图确认重要原因的影响度 以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。 null若要因明确且可采取对策者，立刻进行 依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。 影响度大的要因尚无法下对策时 依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。 制 定 对 策制 定 对 策状况分析； 提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力 ；null可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化； 决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果。 实 施 对 策实 施 对 策实施对策 对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。null检查效果 设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人。 检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性。null效果确认 确认对策是否有效果 是否有其他因素加入 考虑其他方面有无反效果 若效果不佳应重新把握问题，分析原因。标 准 化标 准 化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，应制作标准。 标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本。以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗 漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明。 自检及异常处置的方式说明。 不与相关标准互相矛盾。null1. 摸索方法（不断设计各种方法） 2. 实践（不断试用各种方法） 3. 记录（不论结果好坏，都记录下来） 4. 标准化（使产品质量保持一致性、稳定性） ISO精神 怎样做 怎样写 怎样写 怎样做第六讲 QC手法在解决 生产问题上应用 第六讲 QC手法在解决 生产问题上应用 QC七大手法简要说明QC七大手法简要说明 层别法层别的角度 重要设备日常保养点检表重要设备日常保养点检表 某零件不良查检表 日 期 不良项目 8/1 8/2 … 合计 内孔粗糙 8 7 … 29 偏 心 12 11 … 43 内厚不均 2 2 … 7 毛 边 15 13 … 55 其 他 2 2 … 8 合 计 39 35 … 142 检查数 307 328 … 1075 不良率 13 11 … 13.2 步骤一:将上列查检表之数据往右加,求出 合计并记录于该查检表合计栏上。 步骤二：制作统计表如下 ： 作图 100% 累 不 89.4% 计 良 影 率 响 度 毛 偏 内 肉 其 边 心 孔 厚 他 粗 不 糙 均 未遵守标准 厚度不均 变形 材质不良 赶产量 不配合 无训练 不耐高温 品质不一 技术差 来源多 新手 无标准 设计不良 赶产量 未用清洁剂 繁杂 保养不当 未规划 未锁紧 老旧null特性要因圖 推 移 图 不 良 率 时间QC手法解决生产问题案例分析 QC手法解决生产问题案例分析 电脑线外观不良的改善 1.研究理由 客户对电脑线的不良率要求非常苛刻，而电 脑线外观不良率占电脑线总不良率的80%以上。 由此而引起客户抱怨和退货的案子时有发生。 2.改善目标 将电脑线外观不良率从2.68%降到0.68%。 null1) 查检人：李庆远； 2) 查检时间：98年10月8日至10月17日； 3) 查检周期：一天一次； 4) 查检时间：每天下午15日至17时； 5) 查检方法：抽查； 6) 查检数：1000条/天； 7) 记录方式：阿拉佰数字。 null8) 判定方式： ⑴尺寸不良：电脑线长度不在允许范围； ⑵表面不良：由于缩水造成的凹面； ⑶SR露铜丝：接头与线材接口露铜丝； ⑷开口：接头该吻合处出现裂缝； ⑸碰伤：表面出现划痕。 4. 柏拉图分析:电脑线外观不良统计表 4. 柏拉图分析:电脑线外观不良统计表 不良项目 不良数 不良率 累计不 影响度 累计影 （%） 良率（%） （%） 响度（%） A：尺寸不良 149 1.49 1.49 55.6 55.6 B：表面不良 69 0.69 2.18 25.7 81.3 C：SR露铜丝 22 0.22 2.40 8.2 89.5 D：开 口 6 0.06 2.46 2.2 91.7 E：碰 伤 7 0 .07 2.53 2.6 94.3 其 它 15 0.15 2.68 5.7 100 合 计 268 2.68 1005. 电脑线外观不良柏拉图 5. 电脑线外观不良柏拉图 6. 特性要因分析 6. 特性要因分析 null7. 对策提出与实施7. 对策提出与实施8. 推移图比较（改善前后）8. 推移图比较（改善前后）9. 标准化9. 标准化