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供电企业班组绩效管理.doc

供电企业班组绩效管理

香明
2019-05-28 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《供电企业班组绩效管理doc》,可适用于战略管理领域

供电企业班组绩效管理班组建设全面夯实企业管理的基石班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距有待于实践中不断改进、摸索才能符合新的形势发展要求。为进一步提升班组管理水平提高一线生产员工技术水平公司需要建立一套科学合理的班组绩效管理体系有效地激励一线生产员工努力提高绩效确保电力企业生产经营目标的实现。一、班组绩效管理目的及原则通过建立班组绩效管理体系帮助员工提升自身能力不断提高工作效率激励员工多干、干好从而获得物质和精神上的回报提高员工积极性实现企业与员工的共同发展。一般而言班组绩效管理应遵循以下原则、公平公开:工作计分标准对班组成员公开严格按照计分标准统计工作数量、客观公正:根据相关工作记录确定工作数量和质量、科学合理:充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平、自主管理:班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。二、班组员工的绩效管理一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确对一线员工的绩效管理可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时既要考虑工作数量又要考虑工作质量。对工作数量的评估可以采取ldquo工时工分rdquo评估法其中工作数量用于衡量员工相对工作量的大小确定员工应得绩效奖励工资绩效合约衡量员工工作总体水平确定员工实得绩效奖励工资。工作数量确定方法根据班组工作特点及班组员工分工情况确定衡量工作数量的办法通常而言有两种方法衡量员工的工作数量:工时:对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。工分:根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。工时制适用范围:工作发生频率相对固定各时段之间(如一个工作日)工作量大小大体相等工作时间可以有效衡量工作量大小。工分制适用范围:工作发生具有随机性各时段之间工作量差别很大工作时间难以衡量工作量大小。工作数量确定步骤确定计分方法:根据班组工作特点选取适合班组特点的计分方法。确定计分标准:对于实行工时制的班组确定基本计分单位例如以工作日为基本单位对于实行工分制的班组明确每项工作内各等级相对分值形成工作定额表通常按项目整体计分。工作数量记录:日常工作中以工作日志的形式对员工的工作数量予以记录必须包含的项为:工作内容(含等级)、工作参与人员、工作时间对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。工作数量统计:月底根据工作日志统计每位人员的工作数量。图三班员绩效管理流程工作定额表对于实行工分制的班组需要编制工作定额表工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内对有难易程度区分的工作还需进一步划分等级以便公平衡量员工创造的价值。工作数量计算方法实行工时制的班组:根据实际工作时间确定工时若两个及以上人员同时参与的工作则各自按实际工作时数计算工时对于辅助人员可按实际工作时间的计算工时此类班组主要有调度班。实行工分制的班组:对照工作定额表确定参与人员的分值若两个及以上人员同时参与的项目则所有参与人员平均分配该项目的分值对于辅助人员不参与分配项目分值按辅助工作的标准确定分值此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力班。工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间ldquo干好干坏rdquo对工作质量的约定通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。一般通过制订绩效合约对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定衡量员工总体工作水平虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求但对员工工作项目相对单一且工作数量较大的工作其工作标准在合约中所占权重较大因此总体而言绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。三、班组长的绩效管理班组长既是班组工作任务的分配者也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同班组长充当角色也有所差别具体而言主要有以下两类:对于班组人员分工不固定的班组:班组长是工作任务的分配者班长业绩主要与班组业绩挂钩副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩各占一定比例。此类班组主要有:变电检修班、带电检修班、电力班。对于班组人员分工相对固定的班组:班组长与班组员工之间工作差别不大班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定各占一定比例副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有:线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。四、绩效实施与辅导由于班组生产任务紧且具有较大灵活性在对班组的绩效管理过程中需结合生产情况采取多种形式进行辅导。辅导形式班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导。一般而言辅导形式主要有:具体指示型辅导:对于那些比较缺乏完成任务所需要的知识技能的员工给予一些关于具体怎样完成任务的指示然后一步步传授完成任务的技能并跟踪员工的执行情况。方向引导型辅导:员工基本掌握完成任务的知识技能但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理或者员工掌握了具体的操作方法但需要班组长进行大的方向性的引导。鼓励型辅导:对于具有完善的知识和技能的员工班组长的辅导不必介入到具体的细节只需给予鼓励和适当的建议使员工充分发挥自己的创造力。辅导类别现场作业指导:根据员工工作情况适时给予辅导帮助员工达成业绩。非正式绩效面谈:与员工进行单独面谈了解员工业绩情况帮助员工分析业绩不佳的原因共同寻找解决办法。正式绩效辅导:充分利用各类班组会议传达相关政策传授相关知识总体分析班组业绩情况。正式绩效面谈:在绩效评估结束后班组长与员工进行一对一正式面谈。下属培养班组长是基层管理人员承担着培养下属的责任班组长需结合班员特点实施有针对性的培训并以此作为班组长晋升的依据。五、绩效评估结果运用月度绩效工资及年度奖发放的依据根据绩效评估结果确定绩效工资系数其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定例:班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳班组月度绩效合约得分平均分╳员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。绩效改进的依据班组长与班组员工针对未达到绩效目标要求的项目共同分析原因并制定改进计划和行动措施班组长为班组员工实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训并予以跟踪检查。基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩例:员工岗位薪级调整每年进行一次凡年度绩效等级为S者升一薪级年度绩效等级为A、B者薪级不变年度绩效等级为C者降一薪级。职位调整的依据本着不断优化班组人员结构的原则根据年度绩效评估结果对年度绩效为优秀的员工可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工对于班组负责人建议降职使用对于一般员工降一薪级并调低岗位或待岗培训。人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划人力资源部通过制定调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施提高员工技能。

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