《卓有成效的管理者》读后感_1

PAGE\*MERGEFORMAT1《卓有成效的管理者》读后感《卓有成效的管理者》读后感1　　最近，身边的老师、同学及领导对“平衡轮”的爱好慢慢增加，而使用过和正在使用“平衡轮”的师生，对于这个轮子能促使我们探究自我、挖掘潜能、明确目标、促进行动之功效，都有些许的感悟，用我们“杏坛教练团”核心成员的话来说，是“谁用谁知道”。而我，自然也是体验者之一，也感谢这一轮子，由于它在指引我前行。在八件事之一的“个人成长”方面，其中的一部分目标是读40本书、建立30本读书摘录、写20篇读后感。正是这个轮子，促使我读完了今年的第三本书，管理学科创始人彼得·德鲁克先生所著《卓有成效的管理者》（许是祥译，机械工业出版社大前研一著，裴立杰译，机械工业出版社，20xx年10月第28次印刷），并尝试着写其次篇读后感，假如说平均每月写2篇的话，写完这篇这个月的目标即算完成了，想想还是挺欢乐的。促使我写这篇读后感的，也是昨日晨起脑袋里突然蹦出的“思·译·行”三字，这三个字让我觉得教练技术能让我们“思·译·行”，就是能启发我们思考和构思；提升我们的翻译力气，即口译（表达、沟通）、笔译（总结、归纳）；促进我们践行和行动。现在突然觉得，“思·译·行”正是领导力的一种表现（在此不再赘述，今后经过进一步的思考，会将我对这三个字的理解试着翻译出来）。　　一感“贡献”。　　“重视贡献，才能使管理者的留意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限、不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。”“重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依靠他人，以及属于组织之内——转变为力气，进而制造出一个坚韧的工作团队来。”“重视贡献，就是重视有效性。”　　我们常说“助人助己”，但对这四个字的理解，非亲身实践而不能体会。我很感谢“杏坛教练团”成立以来，大家对这一微信平台发布内容的贡献，并感谢相关人员对“杏坛教练团”贡献和支持，但我想，我们的目标虽是在为营造教练文化而努力，但收获最大的是我们自己，由于希望别人乐观你首先得乐观、希望感染别人你首先得有资本、希望被关注你首先得足够优秀、希望团队走的更远你自己得先付出，全部的团队建设好像都应当这样，团队中的每一个人也应如此，实际也必需这样才算是一个好团队、好员工、好领导。现实生活中，我们都希望身边的环境是好的、人心是好的、团队是好的，但细想，能让别人对你好、能让你的团队优秀，是由于你做了什么？假如想收获成功，就应把愿景放在团队进展上、放在自己能为团队所做的贡献上，如是我们会不自觉的获益和成长。　　“贡献”的另一个效能，是能够让我们从要求别人、关注别人转而聚焦到自己的所想、所愿、所做并启发我们思考、促进我们行动。“力气=潜能—干扰”，我们都希望自己提升力气、快速成长，而贡献是我们自我赋能、挖掘潜力的一种方式，何乐而不为呢？我们常说，群众的眼光是雪亮的，作为领导，我们是否在贡献，为群众所办实事、为团队进展所做构思和行动、为团队成员带来的感召和正能量，我觉得这都叫贡献。有句话具体怎么说记不清了，大意是“你只管静静付出，其它的上帝自会为你考虑。”既然是这样，那我们就去贡献吧，其它的让别人去考虑，不论结果如何，自我成长即可。实际上，我们所做的全部的事情，假如自我成长了，还有什么别的结果和评价需要期盼呢？　　二感“要事优先”。　　“卓有成效假如有什么秘诀的话，那就算擅长集中精力。”“所谓今日，乃是昨天所做决策和所实行行动的结果。”“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行。”“以下是几条可关怀确定优先次序的重要原则，每条都与士气亲热相关：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。”　　前段时间，我写过一篇关于“平衡轮”的玩儿法，有同事回应，怎么微信圈有这么多的轮子。现在，我试着结合彼得·德鲁克大师对于上面“要事优先”的解释，再谈谈这个轮子是不是正统、有没有功效。我们每个人心中在个人、家庭、事业、社会等方面都有诸多的愿景，而我们每天也都需要面对很多的事情。乔布斯说过“你无法预先把点点滴滴串连起来；只有在将来回顾时，你才会明白那些点点滴滴是如何串在一起的。”也就是说，你现在每日所做的一切，在明日的将来是可以串起来的，而不是别人左右你的结果。所以我才建议大家可以先玩儿一生、或是二十年、三十年后的平衡轮愿景，然后再玩儿三五年、一年、一个月的平衡轮，逐步化八方面的愿景为八方面的行动。　　既然是八个方面，就需要我们如何做到“要事优先”，在“平衡轮”练习过程中，经常有人觉得“八方面怎么可能，写不完，想做的事情太多了”，还有人冥思苦想，找不到、写不出自己的八件事。这两种状况，其一可能是什么都想要，其二是不知道自己想要什么。所以“要事优先”，我觉得能够让我们让想干事的人聚焦要事，也能引导不知道干什么事情的人思考干什么、怎么干。我想“平衡轮”这一工具，会有越来越多的人关注的，由于他管用、好用且有用。突然觉得，如有哪个部门感爱好，不妨花上半天时间，试着用平衡轮争辩制定年度要做的八件要事、抑或是每月要做的八件事，我想出成果的事情有、完成任务的事情有、打基础的事情也有，若是真有部门做了的话，我们情愿在更大的范围共享贵团队的体会和收获。　　“重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。”是这四条要事原则，句句有教练技术的影子，是彼得·德鲁克的这本书受到了教练技术的影响，还是教练技术本身的进展来自于进展彼得·德鲁克先生的贡献，对于我这个初学教练者尚未去讲究。但“PeopleisOK、人们已具备他们需要的全部资源、每个行为背后都有乐观意义、人们有力气做出转变”这些教练技术的特征内涵，与上面的四原则是相通的。现在，对有些人来说，教练是特地的职业，也就是有专业教练的存在。有人曾说：“将来教练这个职业将失业，由于老师是教练型老师、父母是教练型父母、领导是教练型领导。”既然谈领导力，我觉得教练型领导一是我们能教练自己，二是我们能用教练带团队。“教练即生活、生活即教练”，其实我们每个人或多或少的行为都有教练技术的影子，只是我们需要提升的是整合和系统应用、需要营造的是对话的语境和环境。　　三感“卓有成效”。　　“要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的方法，就是提高有效性。”“所谓有效性，就是使力气和学问资源能够产生更多更好成果的一种手段。”　　“卓有成效”是本书的定语，其实作者谈的更多的是“有效性”，不知道是不是作者觉得不加“卓”字不吸引人、书中的观点就不足以引起人们的重视，或许作者这样的目的就是一针见血的暗指我们日常工作的怪圈，好像不谈创新就不被重视、不谈卓越好像我们的人才培育就没有新方法。其实，从有效性来说，我们原来的工作有效了，创新、卓越还用大提特提？还有就是，假如只是把该做之事完成了，即只是真正实现了“有效性”就算创新和卓越？其实这里面有很多的东西需要我们思考。　　“有效性”实际和我上一篇所写大前研一《专业主义》读后感是全都的。“有效性”就是“业”，即成果、效果。其实《专业主义》这本书不但适合管理干部读，也适合我们每个人读，尤其是学问分子，如何做到用“业”来支撑“专业”的头衔。“有效性”实际就是绩效导向、成果导向。教练技术曰“有效果比有道理更重要”、“不完善的行动赛过完善的等待”，这就是告知我们要去行动而不是空想、要去实践而不是空喊、要去做好自己的事情而不是批判别人。体会作者的“严格来说，我们的问题不是缺乏‘创意’，所缺乏的只是创意的执行”这句话，有效和执行是多么的重要。　　雅斯贝尔斯曾说：“教育意味着一棵树摇动另一棵树、一朵云推动另一朵云、一个灵魂唤醒另一个灵魂”，而生活即教育，我们每一个人一辈子都在当老师，由于你时刻在摇动、推动和唤醒身边人；也时刻被身边人摇动、推动和唤醒。“今日你不转变自己，明天就会被别人转变”。作为团队的负责人，你是希望去转变、感召、影响团队中的其他人，还是希望被其他人转变、感召和影响。但只要是正向的，结果就是好的，就符合“有效性”，就会有“业”。正能量相互影响、负能量亦然，真心期盼我们的教练语境、教练作风、教练文化能早日到来。《卓有成效的管理者》读后感2　　目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是由于过程的把握和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不担当责任，管理者也不担当责任，最终的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最终买单人。那么谁应当对成果负责，我可以告知大家，管理者对成果和绩效负有不行推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的特长，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。　　只要是管理者，无论身处何位，都必需卓有成效。我们特殊清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了宏大绚烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国将来的企业进展根基。我们有值得国际社会敬重的企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理（主要是四个方面），给美国人留下了一个让世界敬重的企业—贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖1573？　　作为一个卓有成效的管理者，首先应当考虑的是：我能做什么？我所能制造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能制造什么成果。反之，考虑用人时，应当着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就确定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的特长，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。　　中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必需长期坚持做下去的工作，对培育企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是铺张公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的哀痛；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必需杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。　　要成为一个卓有成效的管理者，必需首先在思想上具备以下5个方面的素养　　1、要使工作卓有成效首先必需对自己的时间进行 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和管理；包括整理时间、管理时间、统一支配时间。　　2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：假如管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的；假如客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所供应的管理就是失败的。假如管理者不能培育他人，进展自我，他所供应的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。　　3、充分发挥自己和他人的特长；这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于特长而非短处，有效的管理者必需时刻问自己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？　　4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出大事的轻重缓急，并会针对大事进行适当的分类和排序，由于他们特殊清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的大事的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行其次件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。　　5、有效的决策，卓有成效的管理者都特殊清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必定使之有效！　　我们始终在谈MBO，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目标管理的根基必需是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都特殊崇拜一个学问渊博的专家和学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，由于从学问—成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，铺张了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者假如能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作确定是卓有成效的。　　假如我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其制造力确定在高校时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个特殊严峻的问题它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。假如思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显着的体现是拒绝转变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不敬重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’，作为一个有效的管理者确定要识别出这种伪造的思想和作风。　　德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各拘束不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越假如是由平凡的人制造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得每天很劳碌，但实际绩效却平平，那都是由于没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 时间吗？你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的大事，然后将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是特殊有限的，你学会将重要的大事用一整块时间去处理吗？人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必需对时间进行分析和管理。　　这个时代注定不会产生宏大的卓有成效的管理者的，由于人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为奇异的力气是存在的，这是这个时代最宏大的产物，也是这个时代哀痛。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告知我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，全部人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。　　最终，我的总结是，一个卓有成效的管理者必需首先做好组织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力进展，并要为企业、下属、岗位培育接班人。再卑微的工作，只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个“卓有成效的高层管理者”。《卓有成效的管理者》读后感3　　这学期利用学习之余时间再次拜读了《卓有成效的管理者》一书，又一次让我感到受益匪浅。此书作者彼得·德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的争论对象。此书是彼得·德鲁克40多年前写的一本著作，但是书中的思想和观点，现在读起来也照旧让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是整个的人生规划都具有特殊重要的指导意义。　　这本发表于四十多年前——1966年的经典作品在今日看来照旧是那么的真实而适用，极富洞察力而且文笔自然。管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者，主要包括：管理者必需学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开头，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，取得最佳绩效，等等。在书中，德鲁克把“管理”的适用性扩展到了特殊广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎全部的各类社会组织，只要有组织的地方就需要“管理”；只要需要做出决策，那就需要管理者了，“管理”不再是高层经理的特权，管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为管理者泛指学问工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，无论其职位凹凸，只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、学问工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业力气的根本性提升，使“管理”成为一项应当被广泛把握的力气。　　进一步讲，德鲁克先生认为管理者是必需在工作中影响整体绩效和成果决策的学问工作者，由于学问工作者的工作难以监督，因而组织效率将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理。要想提高管理者的.绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的方法就是提高有效性。书中随后提出，随着社会的进展，现代组织中学问工作者的数量日益增多，并且更重要的是学问工作者们的成果通常要结合起来才能够产生效益，因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的种种理由，说明管理者必需力求有效！德鲁克先生还认为卓有成效的管理者都有一个共同的特点，就是他们在实践中都要经受一段训练，正是由于有了训练，他们工作起来才卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，而且必需靠学习获得。接下来他告知我们，要成为一个卓有成效的管理者必需要在思想上养成的五个习惯，分别是擅长利用有限的时间、留意贡献和工作绩效、擅长发挥人之所长、做到要事优先及擅长做有效的决策。这五个习惯是此书的精髓部分，全书也是围绕这五点来开放说明的。　　德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简洁，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我分别对这五点谈谈我的读后感想。　　第一点：卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。　　读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也熟识到平常大多数一般人铺张了大量的自认为没有铺张的时间。我深刻熟识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必需要做到擅长充分的利用好自己有限的时间。　　正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不愿定必需亲历亲为的。然后是要统一合理的支配可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必需由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。假如我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。　　其次点：卓有成效的管理者重视对外界的贡献。　　“有效的管理者确定要留意贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的留意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，也才能更加重视外部世界，才能使我们卓有成效，由于只有外部世界才是产生成果的地方。有的管理者是为了实现自己的人生价值而工作，他们工作的理想状态是用完自己有限的力气在为组织制造价值的同时实现自己的人生价值。然而留意对外界贡献的管理者的工作却不一样，他们以整个组织为基点，放眼于外部世界，工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。相对比较来看，重视贡献的管理者能够超越自己有限的力气为组织制造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是由于他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素养，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。　　第三点：卓有成效的管理者擅长使人发挥其特长。　　德鲁克先生告知我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的特长来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必需充分发挥人的特长，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的特长所在，并且想方法使其特长充分地发挥出来，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能精彩地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员全部特长的总和。　　第四点：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。　　德鲁克先生告知我们，假如想要做好一件事情，那么最有效的方法就是把全部的精力都投入其中。由于对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的方法莫过于集中一个人的全部精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告知我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是特殊有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相像，即认清冲突的主要方面优先解决，由于有的时候事情冲突的主要方面就可以准备最终的结果。凡事都有个先后的挨次，但是如何准备事情的优先是件很简洁的事情，好在德鲁克先生关怀我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。德鲁克告知我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们供应了准备优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。　　第五点：卓有成效的管理者必需擅长做有效的决策。　　德鲁克先生告知我们，一项有效的决策常常在多种不同且相互冲突的见解中产生，它决不会是全都看法的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己看法的存在。德鲁克先生通过争论发觉，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性熟识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要的确了解问题地实质，假如问题是经常性的，那就只能通过一项建立规章或原则的决策才能解决；二是要的确找出解决问题时必需满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是什么，以及这些方案必需满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。接下来德鲁克先生对这五大特征分别进行了详细说明。