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企业价值观与战略管理doc7(1).doc

企业价值观与战略管理doc7(1)

啊俊
2019-05-27 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《企业价值观与战略管理doc7(1)doc》,可适用于战略管理领域

企业价值观与战略管理一、价值观对企业战略管理的影响  人们发现在不同的价值观体系下美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的发展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下发展上却采取了完全不同的战略。例如同为制药保健品企业巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略三株集团采取专业化的战略通过大规模的营销实行市场发展战略天津天士力集团提出了ldquo中药成果世人共享rdquo的理念采取全方位创新重点集中的发展战略。造成他们战略差异的因素很多其中不同国家不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略管理的密切关系主要有:麦肯锡的s理论年WatermanPeters和Phillips提出了这一理论后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究实证了这一理论。这一理论认为战略过程中最重要的个因素可以用个S开头的英文单词表示出来他们是strategy(战略)structure(结构)system(系统)style(作风)staff(人员)skills(技能)和superordinategoals(共同价值观)。在这个模型中起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体企业才能够取得成功。Peters和Waterman在年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出:崇尚服务、质量和创新是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的这些价值观提供了企业的竞争优势从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。文化五维度理论  根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面它们是:权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。  权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大说明企业的战略决策比较的专制、独裁企业是集权的组织结构权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。  集体主义趋向下人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。  阳刚/阴柔的意识主要反应在对竞争的看法上阳刚的意识鼓励激烈的竞争阴柔意识则强调中庸和睦关心他人注重生活质量。  对不确定性的逃避态度主要是对待风险的态度强烈回避不确定性即厌恶风险的价值观一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织规避风险。相反甘冒风险的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。  短期/长远取向主要反映了人们对将来与现在利益进行权衡时的倾向。  五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素我们将在后文中进一步阐述。普拉哈德的定向思维(dominantlogic)观点  他认为企业在长期的经营过程中形成了一个系列的定向思维成为企业判断事物价值优劣的依据它就像一个过滤器使得企业在分析各种数据信息制定战略时把注意力集中于某些部分上忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。战略管理的文化学派  对价值观对战略管理的影响的研究集大成者是战略管理的文化学派该学派最重要的一个观点是战略管理的过程是一个社会交互作用的过程它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上它道破了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。  二、战略管理的三个阶段的价值观因素  战略管理包括三个阶段:企业战略分析战略方案的制定、评价与选择战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。战略分析阶段  这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。  企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言可以有以下的表现:  ()企业是从市场定位出发机会导向还是从内部的能力出发以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商是市场定位选择的结果Intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。  ()对于不同的外在环境企业的态度和判断可能不同是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场海尔采用先难后易的战略他们认为是威胁的地方更是机会而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。  ()与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)是以竞争为主还是以合作为主。Linux操作系统实行完全的代码共享这使全世界的Linux软件开发商能够共同合作开发Linux软件改进其性能。微软的Windows系统则拒绝公布关键的代码并且采用捆绑销售等方式推行自己的其他应用软件。战略方案的制定、评价与选择  这一阶段包括制定企业的使命确立战略目标最终形成战略方案进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择具体表现在:  ()公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。  ()是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标采用各种不法手段进行竞争以在短期内牟取暴利但是大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。  ()鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而Inter和AMD可口可乐和百事可乐肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对竞争激烈。  ()民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力充分调动企业职工的积极性战略的拟定是自下而上上下结合的有的企业则完全是老板拍板。  ()甘于冒险不断创新还是稳健发展老成持重?战略实施与控制  战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段主要包括战略的发动分解战略计划战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。  ()指挥型:顾名思义它是老板驱动的自上而下推动的集权制的符合ldquo经济人rdquo假设。  ()变革型:这种模式是环境变化驱动的一般是自上而下地推动的权力比较集中主要也是以ldquo经济人rdquo假设为前提。  ()合作型:合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程所以是管理层驱动自上而下与自中分别向上向下推行相结合有适当的授权把ldquo经济人rdquo假设和ldquo自我实现人rdquo假设相结合。  ()文化型:这是在合作型的基础上动员全体员工参与制定和实施战略的模式因此是一种全员驱动的模式自上而下和自下而上的方式相结合充分地向下级授权相信ldquo自我实现人rdquo的假设。  三、战略管理新模式mdashmdash愿景驱动式管理  随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临环境的迅速变化许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代如何调动全体员工的积极性通过学习和创新来适应环境成为战略管理的首要任务。在这种情况下在年代出现的愿景(vision)驱动式管理开始成为一种新的战略管理模式并迅速得到推广。  具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent)彼得。圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与帕斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、Intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现保持核心价值观和核心使命的不变同时又使目标、战略和行动适应变化的环境是企业不断自我更新取得长期优秀业绩的原因而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言:  企业的愿景包括两个部分一个是企业的核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命用于规定企业的基本价值观念和存在原因是企业长期不变的因素。后者是企业未来年到年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造并需要重大变革和进步才能获得的东西。  核心信仰规定了企业的耐久性是企业最基本持久的信念具有内在性独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享是每一个员工所看重的价值它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程  未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力是人们努力的焦点是团队精神的催化剂通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述来激发员工的热情和动力。  愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围适合企业特点的员工甄选与培训企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。  可以看出愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现它第一次把价值观管理企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来使软管理和硬管理统一起来使企业制度同企业的核心信念统一起来使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。

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