采购成本管理1

第十章采购成本管理本章主要内容 第一节供应价格分析 第二节采购成本分析 第三节降低采购成本的方法 第四节价值分析在采购中的应用第一节供应价格分析成本结构市场结构牛奶涨价 随着原奶等原料价格大幅上涨，新一轮乳制品涨价潮悄然而至。2010年11月23日，蒙牛、伊利、光明等国内市场占有份额较大的乳制品企业均已证实对旗下各类液态奶制品价格进行调整，提价幅度为2%-10%不等。调查数据 记者随机调查发现，以光明优倍奶的订户价格为例：200ML装从每杯3.5元上调至3.8元，980ML装从12.5元上调至13.2元。此外，蒙牛特仑苏牛奶、伊利金典牛奶在部分超市的每箱售价也提高了3元左右。部分酸奶产品价格也微有上调，涨幅在2%-4%之间。涨价原因 业内人士指出，此番提价最主要的原因就是原奶等原料大幅上涨。2010年10月份全国平均原奶价格为3.02元/公斤，同比上涨24.3%，2010年初至2010年10月分的涨幅已达12.8%。涨价原因 原奶涨价则是受三聚氰胺事件的影响，许多奶农倒掉了存储原奶，甚至放弃了奶牛养殖，导致奶源紧张，原奶供不应求。此外，白糖等原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 涨价，也反映在了牛奶的零售价格上。一、供应价格影响因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供需关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系二、供应商的定价方法 （一）成本加成定价法 （二）目标利润定价法 （三）理解价值定价法 （四）竞争定价法 （五）投标定价法三、价格折扣 （一）付款折扣 （二）数量折扣 （三）地理折扣 （四）季节折扣 （五）推广折扣四、如何确定采购价格 价格是采购中一个非常重要的因素，但不能过分重视而忽略了其他采购因素。 在质量、交货条件、售后服务等相关条件一定的情况下，价格最低。案例 前不久，某公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。 调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上；而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。（一）采购价格调查1、调查的主要范围(1)主要原材料，其价值占全部总值百分比的70％－80％(2)常用材料、器材属于大量采购项目的(3)波动性物资、器材采购关注每日行情变动，每周或每月做一个周期性的行情变动分析。80/20法则（The80/20Rule）又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则。意大利经济学家帕累托提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。 一是“二八管理定律”。 企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。 二是“二八决策定律”。 抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。 三是“二八融资定律”。 管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。 四是“二八营销定律”。 经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。1、调查的主要范围(续)(4)性能比较特殊的材料、器材(5)突发事件紧急采购(6) 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 外资本支出、设备器材的采购属于特殊性或例外性采购，价格差距大，亦列为调查重点。2、信息搜集方式 上游法 下游法 水平法查询拟采购物品的制造成本及产量的 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 。查询拟采购物品需求量及售价资料。查询替代产品或新供应商的资料。3、信息的搜集渠道4、调查所得资料的处理方式 企业可将采购市场调查所得资料，加以整理、分析与讨论。 在此基础上提出报告及建议。（二）采购价格确定方式 1、询价采购方式 2、招标确定价格 3、谈判确定价格第二节采购成本分析 一、成本结构分析 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表。 财务损益表体现产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等项目。二、学习曲线 （一）学习曲线的含义 基本概念：随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定比例下降。单位成本的降低与规模无任何关系，是一种学习效益。学习曲线理论产生于20世纪30年代美国航空工业的实践中。 最原始的学习曲线的意义是，随着员工熟练程度的提高，第二架飞机的装配时间只有第一架飞机的装配时间的80%，如果飞机的装配数量再多一倍，也就是到第四架飞机时，应该是第二架飞机的装配时间的80%，那么是第一架飞机的装配时间的64%；进一步，如果飞机的装配数量再多一倍，也就是到第八架飞机时，应该是第四架飞机的装配时间的80%，那么是第一架飞机的装配时间的51.2%。…飞机生产学习率（80％）（二）学习曲线的基本模型 学习曲线反映累计产量与单位工时或单位平均成本的关系。累计产量单位平均成本（三）学习曲线另一种表达式 L=ax1-b L——总直接人工小时 x——累计产量 a、b——系数累计产量总直接人工小时（四）学习曲线的应用条件 两个基本应用条件：学习曲线具体应用条件1、适用于大批量生产企业的长期战略决策。2、企业经营决策者重视经济效益。3、学习曲线与产品更新既有联系，又有矛盾。4、劳动力保持稳定，不断革新生产技术和改革设备。5、学习曲线适用于企业的规模经济阶段出现规模不经济时，学习曲线的规律不再存在。规模不经济 三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。 在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免的出现很多漏洞。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。 看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。 规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。采购管理中的学习曲线应用情况1、供应商按客户的特殊要求制造的零部件。2、涉及需大量投资或新添设备设施的产品生产。3、需要开发专用的磨具、夹具、检具或监测设施，无法同时向多家供应商采购。4、直接劳动力成本占价格成本比例较大。三、质量成本 质量成本的基本含义是指工业企业针对某项产品或者某类产品因质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加。 其实质意义是不合格成本，主要包括：退货成本返工成本停机成本维修服务成本延误成本仓储报废成本四、整体采购成本 （一）采购价格与采购成本 在采购过程中，不只要看到采购价格本身，还要将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等相关因素结合起来考虑，衡量采购的实际成本。（二）整体采购成本的内容 1、开发过程中，因供应商介入或选择导致可能发生的成本； 2、采购过程中可能发生的成本； 3、企划过程中可能因采购而发生的成本； 4、质量过程中可能发生的采购成本； 5、售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本。第三节降低采购成本的方法采购商降低采购成本可以从以下几个方面入手：美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式成本降低幅度•供应商参与产品开发42%•利用供应商的技术与工艺40%•利用供应商开展即时生产20%•供应商改进质量14%•改进采购过程及价格谈判等11%供应商早期参与产品开发 一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。 另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。供应商早期参与产品开发对采购方的好处 第一，缩短产品开发周期。 第二，降低开发成本。 第三，改进产品质量。 第一，竞争的优越性。 第二，研发的有效性。供应商早期参与产品开发对供应商的好处欧洲某专业机构的另一项调查降低采购成本的方式成本降低幅度•通过价格谈判降低成本的幅度3-5%•通过市场调研比较优化供应商3-10%•通过发展伙伴型供应商并对供应商综合改进10-25%•供应商早期参与产品开发10-50%一、集中采购法 集中采购(CentralizedPurchasing)是指将各部门的需求集中起来，采购单位便可以较大的采购筹码得到比较好的数量价格折扣。二、价值分析法三、作业成本法将采购间接成本按不同的材料、不同的使用部门等进行分配，从而科学地评价每种材料、每个部门等实际分摊的采购间接费用。作业成本法即将间接成本依照在某一产品上实际花费的时间正确地进行配置，有别于传统会计将间接成本平均分摊的做法。四、目标成本法 目标成本是指企业在新产品开发 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本五、成本结构分析法将供应商提供的产品按固定费用及可变费用细项展开计算，逐项核定其准确合理性。要求供应商提供尽量详细的报价单。提出降价的要求降低采购成本六、谈判法 谈判是降低采购成本的重要渠道之一，但最新研究表明，通过谈判降低采购成本的幅度是有限的。 在采购管理中一项至关重要的工作就是对供应商的成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。第四节价值分析在采购中的应用一、价值分析的含义价值分析（ValueAnalysis,VA)价值工程（ValueEngineering,VE)它是降低成本、提高经济效益的有效方法。 所谓价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值＝功能÷成本二、价值分析在采购中的应用价值分析在采购中应用的核心：采购物资不仅是购买一种实物，更重要的是购买这种实物所包含的必要功能。价值分析在采购中应用的两个目的：（1）以合理的价格采购物资；（2）降低物资使用费用。价值分析在采购中应用的第一案例 价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器(GE)公司的石棉事件。 二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵。通用电器公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 时任GE工程师的麦尔斯开始针对这一问题研究材料代用问题，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾。 后来，Miles在市场上找到一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益。 通过这个改善，Miles将其推广到企业其它的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法。 在此基础上，麦尔斯提出了企业购买的不是产品本身而是产品功能的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的价值分析方法。 1947年麦尔斯发表了《价值分析》一书，标志这门学科的正式诞生。 1954年，美国海军应用了这一方法。由于它是节约资源、提高效用、降低成本的有效方法，因而引起了世界各国的普遍重视。 50年代日本和联邦德国学习和引进了这一方法。1965年前后,日本开始广泛应用。 中国于1979年引进,现已在机械、电气、化工、纺织、建材、冶金、物资等多种行业中应用。三、价值分析方法（一）VA的特征以顾客为中心运用功能中心的研讨方式以团队合作的方式（二）VA的工作程序三个过程(分析、综合及评价)两个步骤(基本步骤及详细步骤)一项质询(针对产品的功能、价值、成本等进行质询)VA的思想提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。价值分析与一般降低采购成本方法的对比 VA法 一般降低成本法 ·以功能为中心·以功能性研究／设计构想·以团队组织共同努力、共同设计·通过团队任务编组与分工发挥整体的配合与默契·可以获得明确成本降低 ·以采购品或材料为中心·以成本分析为中心，节约采购成本·以采购本位为主，情报及创意不定·因本位观念特重，造成力不从心·降低成本目标不易明确价值工程的工作步骤 工作阶段 工作步骤 要回答的主要问题 功能分析 1．对象选择 1．VE对象是哪一个项目？ 2．收集有关资料 2．与该对象有关的资料有那些内容？ 3．功能定义 3．它的目的是什么？ 4．功能整理 4．用什么手段来实现这个目的？ 5．功能的成本分析 5．分摊给各功能的目前成本是多少？ 6．功能评价 6．各功能应有的目前成本是多少？ 7．选定VE对象 7．有哪些VE改进对象？ 综合 8．创造 8．哪些是可改进或替代和怎样改进或替代？ 9．初步评价 9．它的成本将是多少？ 评价 10．具体化与调整 10．能可靠地实现必要功能吗？ 11．详细评价 11．技术经济效益和社会效益怎样？ 12．制订改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 12．怎样实现？案例 国营黎明机械公司航空牌1.5-1型洗衣机是军工厂的民用产品，销路较好，批量较大，但成本高、利润小，成本远高于国内同类产品。为此，该公司组织价值工程领导小组对洗衣机进行价值工程的分析。(1)寻找价值分析目标 把洗衣机全部零部件按成本大小分类排队，对产品的成本构成进行分析，算出各类零件所占成本的百分比寻找分析目标运用ABC分析法。 7元以上的零件成本占总成本的74．6％，零件数占零件总数10％，作为A区；约占30％的零件成本占总成本的18．5％，作为B区；其余60％的零件仅占总成本的6．9％，作为C区。(2)功能分析 对洗衣机的全部零件进行功能定义、功能整理、绘制功能系统图。 经过整理，按功能体系排队，洗衣机分为四个功能系统：①控制分系统；②动力及传动分系统；③容器装置；④外观及保护分系统。 依次绘出功能系统图，进一步明确了各零部件的基本功能和实现该功能的手段；明确了哪些功能是多余的，哪些功能是不足的。 例如，设计中重复多处使用的防振胶垫，有几处是多余的，应予取消；洗衣机的外观装饰则功能不足，应予加强。(3)功能评价 对选为分析对象的A区10个零件进行评价。 首先组织设计师、工艺师、老工人和车间干部根据各零件的基本功能、辅助功能和外观功能，利用强制确定法给各零件评分，计算出零件的功能系数。 其次是计算零件的成本系数和价值系数。绘制成本一功能的最佳适应区。(4)发动群众提革新建议  该厂一方面组织专门的力量对电动机、盖圈等进行功能费用分析，另一方面把洗衣机的零件成本和功能分析的资料发至车间，动员群众人人出主意想办法，提出降低成本、改进功能的建议。 建议内容包括零部件、原材料供、产、销的全过程，如哪些材料可以更替或改换供应点，哪些零件可以改变设计结构，哪些工序可以改变加工方法等等(5)制定实施方案 电动机是外购件,42.6元／台，占洗衣机总成本的17%。价值系数为0.84,处于功能一成本曲线外右下侧，对成本影响较大。 故公司组织了专门的分析小组对国内8个电动机厂的16台样机进行全面测试，通过技术经济的综合比较，从中选择了三种性能最好、价格最低的电动机作为定货对象。仅此一项就使洗衣机单台成本下降5.08元。 盖圈采用不锈网1Cr18Ni9Ti,使单台价格达26.85元(17.1元/kg)，价值系数0.63，成本偏高。经过分析，盖圈的功能是连接内外筒及防腐、密封，它在洗衣机中只起辅助作用。 经过对多种材料方案的比较和试验表明：选用OCr13不锈钢代替1Cr18Ni9Ti材料更换后，单台成本又降低17.43元。 对洗衣机动力系统的功能分析中，发现挡水板的功能是防止电动机进水，但装在风扇轮和电动机之间不利于电动机冷却。 经过分析，稍稍加大风扇便可以起到挡水防潮的作用，从而取消挡水板，降低成本1.34元／台。 内筒成本为25.05元，价值系数0.99，原内筒冲压用的冲床，效率低，大马拉小车。现购进三台冲床，建立专用生产线，以提高效率、降低工时。 接着又建立了轴壳流水线、自动烤漆线和总装生产线，使单台工时由原来的39h降到25～27h时间定额下降40%以上。 洗衣机的成本费用(单位：元)                                                                                                                                                      本章复习思考题 1、什么是采购价格？采购价格受哪些因素的影响？ 2、什么是采购成本？采购相关成本包含哪些因素？ 3、什么是整体采购成本？ 4、试述降低采购成本的方法有哪些? 5、什么是价值分析？价值分析的基本思想是什么？