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全面预算控制课程大纲.doc

全面预算控制课程大纲

阳卫
2019-06-18 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《全面预算控制课程大纲doc》,可适用于综合领域

预算管理与成本控制课程大纲mdashmdash预算管理成本控制策略和方法总体内容:找出预算管理、成本控制的问题、解决方案预算管理策略与方法成本控制流程再造授课内容:第一天上午::、企业预算管理风险源泉解析(小时)当下企业预算管理的问题根源是什么?题外话:你在生活中做过真正的预算吗?我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么?当下我国预算管理的核心问题、我国上市企业管理的问题分析案例分析:案例、某个电子企业成本管理风险案例:该企业在行业排名中曾属于前十名年利润水平在亿元可惜的是年这个企业却面临被兼并及破产的边缘是什么原因造成这个企业的现状呢?经过调查发现该企业根本没有预算管理企业盈利富裕时没有做好预算管理等到企业流动资产出现危机时才想到成本控制但为时已晚。案例、某个房地产股份有限公司预算风险管理案例分析:这个企业从事别墅楼的开发及销售市场占有率一度达到但近期企业一直在不停地整顿和整合分支机构结果造成企业资金紧张预算失控。、全面预算管理策略与方法(小时)为什么现代企业需要预算管理?增加企业抵抗风险的能力企业持续经营的需要企业获利能力的需要什么样的企业最需要或者最适合搞预算管理?小企业要不要搞预算?要搞清企业预算成立的假设条件:关键客户正常关键供应商正常税务关系正常与银行关系正常预算编制方法:了解企业什么时间需要编制预算?方法:定性和定量定性:借助专业人员的专业知识和综合分析能力定量:运用数学模型进行分析案例、:某个汽车集团的预算管理成功案例分析某个建筑集团企业从事房地产预算管理失败案例分析下午:::、预算管理系统(小时)预算管理风险解决操作实务:全面预算的管理模式:销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算预算流程模式:总体预算组织架构全面预算管理的风险:流程风险:财务、绩效、目标分解经营风险:合同、销售网点、平衡记分卡决策风险:战略目标、战略选择财务风险:税收风险、资本运营风险预算的编制、执行与监管时间安排:设计流程中就应注意的事项全面预算管理的应对:财务与销售的团队配合案例分析、:案例:某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解案例:某个机械企业预算分析及风险解决方法下午::mdashmdash:、预算控制策略(小时)跟我学销售预算编制方法特尔菲法、费用控制、预算分析、预算的调整产业形势发生重大变化国家政策重大变化市场变化预算调整技巧业绩评价体系的建立与解决完善的业绩评价体系的方法平衡计分卡的使用、常见问题及风险解决案例分析案例:如何解决销售费用失控事件?案例:如何找到预算控制的节点?小组讨论:middot案例资料:、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况middot山东乐华实业集团公司(以下简称集团公司)是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业年月成立年实行股份制改造年在全国民营企业强中位居第位现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等处骨干企业和一个乐华园工业区资产亿元员工人。多年的发展资产从原来的不足万元发展成现在的亿元增长了多倍年创利税从元发展到现在的万元增长了万多倍累计向国家缴纳税金亿元年实现销售收入亿元(不含税)利税万元连续年缴纳税金占乐陵市财政收入的%以上。middot集团公司素以管理先进、科学而著称并在管理实践中完善总结出了一套ldquo以目标利润为导向的企业预算管理rdquo模式该模式年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖山东省企业管理创新一等奖。middot该企业拥有自营进出口权先后荣获ldquo全国首届家管理创新示范单位rdquo、省级ldquo优秀民营企业rdquo、ldquo重合同守信誉企业rdquo、省农行ldquoAAA级信用企业rdquo、ldquo全国诚信守法乡镇企业rdquo等多项荣誉称号middot评价:middot在乐华集团预算一经确定为公司的ldquo宪法rdquo从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花没有预算的项目不能发生。通过预算的编制执行与考核形成了全员、全过程的管理控制提高了企业领导者的管理效率使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务由直接管理变为间接管理。middot公司自年开始探索全面预算管理模式以来产生了巨大的经济效益收入、利润连年递增在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下乐华公司保持了稳定的增长产品成本、费用每年降低幅度在%左右。middot分析:middot该公司的预算成功的步骤middot预算的体系的建立middot预算的深化第二天上午:mdashmdash:、成本控制与企业财务文化:、财务文化精髓、财务文化:纸制的文化与工作流程的文化的不同成本控制就是让企业价值真正得到提升、财务文化核心:原有企业成本控制的价值观念:资产保值、财务收支与平衡。成本控制的核心价值:让财务不再是:ldquo管rdquo而是ldquo理rdquo!、成本控制到底怎么做?案例分析:某个电器集团企业在制定财务战略时通过对期权的制度细化希望能把财务团队更好地团结在一起但事与愿违因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。这个集团企业财务文化是不是出了很多问题?究竟如何解决呢?解决方案:.资金集中管理机械制造企业生产流程分布点多、面广同一时点现金存量很大通过网银结算系统进行实时划转形成流量提高资金使用效率。资金集中后仅减少贷款所节省的利息数字也是十分惊人的。.设备集中管理设置设备管理中心对大型制造设备进行统一管理避免有些单位的设备在闲置而需要这些设备的单位又无法调剂造成设备的重复购置或租赁。.财权适当集中机械制造企业往往全国各地都有分支机构而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管财务集中控制是一种理想化管理形式但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致减少内部单位的ldquo内部人控制现象rdquo确保整体目标的实现。案例:北汽福田汽车股份有限公司实行财务管理改革后的案例解析:成功的财务管理之路!.全面预算管理过去的预算管理:一管就死一放就松。管严了流程太长怎么办?预算管理是对资源进行规划的一种预期管理它包括中长期战略预算管理和年度预算管理目前各单位编制的年度预算质量不高以现金流量为核心以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映预算前瞻性较差由于缺少一个科学的战略预算年度预算的编制只能是ldquo一叶障目不见森林rdquo所以各单位的预算管理需要完善和加强。.整合资源、发挥优势如果企业是集团公司则应发挥成员企业的地理优势和资源优势按照区域、专业分工对成员企业重组充分利用核心竞争力与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系确保国内市场继续领先在国际市场上份额进一步增加努力打造为具有国际竞争力的大公司。案例:台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析:没有资源的整合企业财务的成长就是一句空话!mdashmdash也谈企业的财务资源整合.加大资本经营力度培育和拓展相关产业创造新的利润增长点确保企业的可持续发展下午::mdashmdash:、建立有效的成本控制机制一套有效的成本控制体系所包括的内容:目标系统:制定标准确定指标组织系统:按成本发生的责任部门来组织成本考核工作实施系统:由领导推动责任人实施专人考核信息系统:由统计、财务、车间计量组成分析偏差、作业成本控制:成本控制的核心:谁在花钱?在什么时候花钱?在什么业务上花钱?为什么要花钱?花钱的目的是什么?实际花钱又干了什么?应该怎样花钱?钱应该花在什么地方?实际花在了什么地方?应该花多少?实际花了多少?花钱的权力来自哪里?谁在批准花钱?与业务有关的支出和与业务无关的支出?到底吃掉了多少钱?到底浪费了多少钱?浪费在什么地方啦?到底送礼送掉了多少钱?到底因为责任心的缺失而损失了多少钱?预算是怎样制定的?预算是怎样执行的?哪些业务应该花钱?哪些人应该花钱?实际上什么业务在花钱?什么人在花钱?成本控制的伦理基础是什么?理论基础是什么?行政授权是什么?道德基础又是什么?经济基础是什么?怎样分析和反应问题?怎样表达问题?怎样改进会计核算体系?怎样控制成本?怎样减少浪费?方案是什么?怎样推进成本控制方案会遇到哪些问题?会有什么阻力?怎么办?采购成本的管理方法:通过ValueAnalysis(价值分析VA)ValueEngineering(价值工程VE)企化采购成本:针对产品或服务的功能加以研究以最低的生命周期成本透过剔除、简化、变更、替代等方法来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能成本做系统化的研究与分析但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用Negotiation(谈判)与Bid(招标)采购:谈判是买卖双方为了各自目标达成彼此认同的协定过程这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面也适用于某些特定需求时使用谈判的方式通常所能期望达到价格降低的幅度约为~如果希望达成更大的降幅则需运用价格成本分析价值分析与价值工程(VAVE)等手法通过TargetCosting(目标成本法)管理采购成本:管理学大师彼得杜拉克(PeterFDrucker)在企业的五大致命过失(Fivedeadlybusinesssins)一文中提到企业的第三个致命过失是定价受成本的驱动(costdrivenpricing)。大多数美国公司以及几乎所有的欧洲公司都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而他们刚把产品推向市场便不得不开始削减价格重新设计那些花费太大的产品并承担损失而且他们常常因为价格不正确而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提因此必须假设竞争者产品的上市价然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式使得美国消费电子业不复存在:另外丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场便是采用价格引导成本(pricedrivencosting)的结果通过EarlySupplierInvolvement(早期供应商叁与ESI)优化采购成本:这是在产品设计初期选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式新产品开发小组对供应商提出性能规格(PerformanceSpecification)的要求借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的LeveragingPurchases(杠杆采购):各事业单位或不同部门的需求量以集中扩大采购量而增加议价空间的方式为之。避免各自采购造成组织内不同事业单位向同一个供应商采购相同零件却价格不同但彼此并不知的情形平白丧失节省采购成本的机会通过ConsortiumPurchasing(联合采购)降低采购成本:主要发生于非营利事业的采购如医院、学校等经由统合各不同采购组织的需求量以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中应运而起的新兴行业有第三者采购(ThirdpartyPurchasing)专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务DesignforPurchase(为便利采购而设计DFP):自制与外购(makeorbuy)的策略在产品的设计阶段利用协力厂的标准制程与技术以及使用工业标准零件方便原物料取得的便利性如此一来不仅大大减少了自制所需的技术支援同时也降低了生产所需的成本CostandPriceAnalysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具了解成本结构的基本要素对采购者是非常重要的如果采购不了解所买物品的成本结构就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格同时也会失去许多降低采购成本的机会Standardization(标准化):实施规格的标准化为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计规格或降低订制专案的数目以规模经济量达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环组织应扩大标准化的范围至作业程序及制程上以获得更大的效益通过学习曲线降低采购成本:通过长期合约降低采购成本通过合理利用商业交易条件降低采购成本新材料的替代使用本土化采购与国际化采购折扣采购周期、成本管理战略(管理作业而非资源(让客户决定作业(在流程内整合作业程序(消除无价值的作业(持续改进作业(保持作业的一贯性(确定产能而改变作业时间案例:某个液晶厂从采购到生产、销售中对成本管理的全面控制案例。注明:个别案例资料可能略有变化到时以讲课时的资料为准

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