EPC工程管理（63P）

FIDIC 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 框架下的EPC工程管理——以上海环球金融中心及相关工程为例上海环球金融中心总包联合体项目总经理教授级高级工程师国家一级注册建造师英国皇家特许建造师享受国务院政府特殊津贴工程专家中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员上海环球金融中心（SWFC）工程慨况FIDIC合同框架下的EPC工程管理——总承包商的项目管理始于合同谈判SWFC工程的总承包管理特点及经验上海环球金融中心工程（ShanghaiWorldFinancialCenter，简称SWFC工程）上海环球金融中心是日本森大厦株式会社投资83亿人民币建造的以办公为主，集商贸、宾馆、观光、会议等功能于一体的综合性“垂直花园都市(VerticalGardenCity)”大厦。1.SWFC工程简介业主方：上海环球金融中心有限公司上海秀仕酒店经营有限公司上海秀仕观光会务有限公司设计方：KPF建筑师事务所(美)入江三宅设计事务所(日)构造计画研究所(日)赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)建筑设备设计研究所(日)华东建筑设计研究院中船第九设计院中建上海建筑设计研究院高度：492m楼层：地上101层；地下3层总建筑面积：381,600m2总建造费用：83亿元人民币总承包商：中国建筑股份有限公司牵头与上海建工组成的总承包联合体(外部)中建股份的3家公司组成联合体（内部）合作方30%牵头方70%来源：CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）地点上海台北吉隆坡上海结构高度（米）492508378.6403最高楼层高（米）484438375366屋顶高度（米）492448378.6403含天线高（米）492508452420.5层数(地上/地下)101/3101/588/593/3建筑面积（平米）381,600412,500395,000287,360工期（月）42704851CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书1——2项指标世界第一2008年６月１日，世界高楼协会认证上海环球金融中心两项世界第一；屋顶高度（487米）最高楼层地板高度（474米）CTBUH（高层建筑与城市住宅委员会）颁发的证书2——2008年度全球最佳高层建筑设计造型从“月亮门”到“扇形”最初主楼造型灵感源于中国“天圆地方”。顶部圆形风洞表达“天圆”，与“东方明珠”顶部球状体交相辉映，进行空间对话。但这个圆形风洞的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 未得到中国民众的接受，最终改为倒梯形风洞，下底和顶部均为本楼重要的观光设施：下底(97F)为观光天桥层，顶部(100F)观光天阁是目前世界上最高的（472米）观景平台。各楼层功能区规划7-77F办公设施/Office（62层办公楼面，226，900m2）B3-B1F停车场/Parking(1100台)B2F-B1F·2-3F餐厅、商业设施/RestaurantsBusinessservices(13,600m2)3-5F会议设施/Forum(13个会议室,800m2)28F-29F52F-53F空中门厅/SkyLobby)79-93F上海柏悦酒店/ParkHyattShanghai（174间客房， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 客房60m2）（主要设施：餐厅、宴会厅、健身房、游泳池）97-100F观光设施/Observatory94F观光大厅/SkyAtrium工程总量基桩：2129根(直径700mm钢管桩，最长达84米）混凝土：约26万多m3土方量：约26万m3钢筋：约4.7万吨幕墙：9.5万m2电梯：91部,扶梯35部钢结构安装：6.7万吨ALC板：14.4万m210吨/小时燃油/气锅炉6台、冷冻机组8台35千伏、10千伏变电所16座、10千伏2500KVA应急发电机组4台垂直运输量约22万吨（其中约9万吨使用塔吊）各专业工程占总造价的比率本工程的机电工程造价比例最大，机电工程采用EPC模式进行管理。总承包商需要配备具有设计背景经验又懂得施工工艺的机电协调员实现机电工工程内部各专业及其与其他专业工程的协调。（案例：SWFC的机电协调员的聘用）2.建筑技术创新及新技术应用（1）“GPS卫星定位技术”用于测量“环球”大厦在采用激光铅直仪与经纬仪控制塔楼同心度的基础上，采用GPS技术进行复核，将大楼的同心度控制在了20mm以内，垂直误差创造了26万分之一的新记录。（2）工程质量远程验收系统的研发本工程在450米长的竖井中所采用的悬挂高压电缆敷设工法在世界超高层建筑中还是第一次使用，在竖井内吊装电缆及采用两台卷扬机分段提升的吊装技术属国内首创。（3）首次在450米的垂直竖井内进行悬挂式高压电缆敷设新工艺预制组合立管施工工艺，即将管井内立管按每二至三层分为一节，同一管道井内的多根管道连同管道支架一起预先经过体系设计、理论计算、在工厂内制作装配成一个个单元管段，运至施工现场，与结构同时吊装组对施工。垂直运力资源的节省及精度的提高。预制立管首吊预制立管工厂试吊（4）国内首次采用预制组合立管施工工艺（5）主动式阻尼器技术的创新在离地约395米的90层两侧安装了两个单体重量达260吨的主动式阻尼器，用以消化台风、阵风或地震给大楼造成的晃动。（1/3高度的创新）（6）最新的电梯技术双轿厢电梯提高运乘效率；正压电梯井道（逃生通道）技术的创新；高速电梯防晃技术；火灾自动迫降技术的创新；电梯下行自动发电技术；双层轿箱的平层微调创新技术。为解决施工场地短缺难题,在土方开挖量达25.63万m3的施工期间在保证了周边环境安全及逆作施工安全的条件下增加了4000多平方米的临时周转场地。（7）裙房地下室“逆作法”施工技术（8）大体积高性能混凝土浇筑、防裂以及“一泵到顶”（492m）的混凝土综合施工技术；该工程大底板混凝土约5.63万m3，最厚处为4.5m，外筒（地下室）墙厚为1.4-3.4m，核心筒的墙厚为1.8m。（9）大型、复杂钢构件吊装、厚钢板焊接及铸钢构建的制作焊接等新技术;钢结构安装总重量为6.7万吨，钢构件截面大、单件重、连接复杂，最多达12方向的钢结构连接件刷新了国内钢结构安装的新纪录。（10）超高层建筑施工阶段“接力式”消防供水体系;……（施工技术，若感兴趣以后再交流）上海环球金融中心（SWFC）工程慨况SWFC工程的总承包管理特点及经验总承包商的项目管理始于合同谈判——FIDIC合同框架下的EPC工程管理1.建设工程总承包管理模式建设工程的项目管理模式，从不同视角、根据不同标准有很多类型。从总承包商的视角看，基本类型有两类：传统的施工承包/施工总包；工程总承包。建设工程总承包管理的各种模式为大家提供了一个共同思考的理论框架。在工程实践中，尤其是特大型项目，因为工期长、投资巨大，随着前提条件的变化，业主与承包商之间将有可能通过相互协商不断调整工作内容。而且，大型项目的结构复杂，为了充分发挥各种模式的优越性或者现实可行性，往往可能是多种模式的混合体。因此，理论上，总承包模式及其变型追求严谨性和普适性；实践中，总承包模式及其变型更在乎灵活性和实用性。SWFC工程就是一个典型的案例。2.中国建筑企业首次担当超高层建筑工程的总承包商此前不论是外商投资或中国公司投资的超高层建筑,如深圳的地王大厦、台湾的101大厦、上海的金贸大厦的业主均选择外国公司担当工程总承包商。3.SWFC工程的项目运行体系简况4.SWFC工程的合约体系5.SWFC工程的请款付款流程设计总承包商的请款程序指定分包商的请款程序（1）在国内尚不成熟市场环境下管理国际工程，推动国内建筑企业适应国际惯例。上海环球金融中心项目总包合同选用了FIDIC1987年第4版合同文本，指定分包商合同选用了1994年第1版的FIDIC合同文本。指定 分包合同 分包合同模板绿化养护分包合同分包合同协议书范本分包合同协议书范本建设工程施工分包合同范本 划分为58个标段，工作交界面达939项。SWFC工程的合同系统是FIDIC文本与日本、中国建筑管理惯例的融合体。在总包管理框架下的分包商有直营、指定、业主直接分包三种形式，“总承包合同”为英文，日常工作语言为日语、英语和汉语。6.SWFC工程的总承包管理特点与经验（2）“二次”施工图的设计及深化设计降低工程的建造成本由于传统设计院与施工企业是两个成本核算体，所以各算各的成本账。对于工程总承包项目，总包或专业分包应将深化设计和建造成本控制纳入自己的管理重心。“二次”设计和深化设计是控制建造成本的基石。同性能替换或优化设计是总包和专业分包降低建造成本的最有效手段。为了开展工程总承包业务，建筑企业应重点培养一批既懂设计又懂施工，还会成本测算的复合型人才。（案例：“森式天花板”替代；项目设计人员聘用的“薪酬双轨制”）（3）许多在施工承包中形成的管理观念需要彻底转变“按图施工”、“重视施工技术、忽视商务管理”等习惯做法成为总承包管理的制约因素，不利于有效获取总承包项目的收益；“无视合同条款的严肃性，盲目承接项目”是承揽工程总承包项目的最大风险；总包商要为业主和分包商三者利益着想，以“共赢”思想来实现工程目标；具备核心技术的专业分包商等优质社会资源的整合需要严格的游戏规则，国际惯例、职业精神、履约守信等是保障项目正常推进的关键因素；……（4）充分利用合同条款和变更机会获取补偿总承包合同一般采用固定总价模式，“总价不可调”的约束是有条件的，当市场波动超过一定幅度（如合同价的10%）时，承包商可以与业主谈判价格补偿。案例1：SWFC电气工程的铜涨价补偿案例2：高区空调工程的报价方案调整（四条基本原则）定价原则：（1）合同的基本原则不变，即付款币种、方式、支付程序、请款周期等不变；（2）物价波动小于中标价10%的设备、材料，维持原报价不变；（3）求实原则，即物价波动大于中标价10%的设备、材料，按照变更时的市场价格进行报价；（4）响应业主变更所需的设备、材料（种类变化）、人工、机械台班等完全按照当时市场行情计价。（5）总包要拥有对分包的控制权，建立反索赔体系。通过合同条款中的工程款支付等方式约束分包商的违约行为。案例1：SWFC总包对分包付款方式的调整及有效解决某国际著名幕墙专业公司的索赔业主方案1业主方案2总包方案上海环球金融中心（SWFC）工程慨况总承包商的项目管理始于合同谈判——FIDIC合同框架下的EPC工程管理SWFC工程的总承包管理特点及经验“FIDIC”是国际咨询工程师联合会(法文FederationInternationaleDesInginieurs-Conseils)的缩写。它是国际工程中普遍采用的、标准化的、典型的合同文件。（1）FIDIC土木 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 合同条件第一版在1957年颁布。FIDIC合同第一版是以英国土木工程施工合同条件(ICE)的格式为蓝本，所以它反映出来的传统、法律制度和语言表达都具有英国特色。（2）1963年，FIDIC第二版问世。它没有改变第一版所包含的条件，仅对通用条款作了一些具体变动，同时在第一版的基础上增加了疏浚和填筑工程的合同条件作为第三部分。1.FIDIC合同条件的演变过程（3）1977年，FIDIC合同条件作了再次修改，同时配套出版了一本解释性文件，即“土木工程合同文件注释”。（4）1987年颁发了FIDIC第四版，并于1989年出版了《土木工程施工合同条件应用指南》。直到1999年以前，该联合会共制定和颁布了：《土木工程施工合同条件》；《电气和机械工程施工合同条件》；《业主和咨询工程师协议书国际通用规则》；《设计--建造与交钥匙工程合同条件》；《工程施工分包合同条件》等合同系列。（5）1999年FIDIC又将这些合同体系以新的第一版的形式颁布了如下几个合同条件文本：《施工合同条件(ConditionofContractforConstruction)》。主要用于由业主提供设计的房屋建筑工程和土木工程，以竞争性招标投标方式选择承包商，合同履行过程中采用以工程师为核心的工程项目管理模式。《永久设备和设计—建造合同条件(ConditionsofContractforPlantandDesign-Build)》。承包商的基本义务是完成永久设备的设计、制造和安装。《“设计—采购—施工”（EPC）交钥匙项目合同条件(ConditionsofContractforEPCTurnkeyProjects)》。适于工厂建设项目，承包商的承包范围包含了项目可行性研究、策划、设计、采购、建造、安装、试运行等在内全过程。《合同的简短格式(ShortFormofContract)》。适于价值较低或形式简单、或重复性、或工期短的房屋建筑和土木工程。EPC管理模式有广义和狭义之分。狭义的EPC工程是指FIDIC合同文本下某项具体工程；广义的EPC工程指设计、采购、施工和试运行等各阶段集成管理的项目管理模式，反映了全寿命周期的工程管理理念。FIDIC合同框架只是给我们提供了一个工具，一种成本与风险在业主与承包商之间均衡分担的工作思路，所以，我们要在广义概念上去掌握和运用EPC工程管理的要义。这不仅涉及到承包商在产业链及市场上的定位问题，而且还涉及到承包商的许多管理观念转变。2.EPC工程管理模式设计、采购和施工一体化即EPC工程总承包模式是成功实施BT、BOT项目的基础，有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC；通过EPC模式经历了建设项目从扩初设计到竣工验收、交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素；施工承包只给承建商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造很有限的部分成本要素；工程总承包使承包商有机会通过设计优化以及EPC一体化，在保证质量前提下，降低整个工程的建造成本。总包是业主的“大管家”3.总包管理的基本理念总包是人、财、物和信息资源的集成、管理和协调者，在工程实施中居于核心地位，是业主的“大管家”（工期、质量、安全和成本）、“防火墙”（风险）。管理理念：所有参与者共赢在整个工程的管理过程中，贯彻“共赢”理念，对各种变更管理的结果是“业主大赢、总包中赢、业主小赢”；没有输家就是“增值”的具体体现。SWFC工程中，从“索赔”到“补偿”再到“赶工奖励”，业主方接受了这种基本理念。总包是一个利益共同体的维护者总包为了实现项目整体目标，让所有的分包商形成一个利益共同体，制定各尽其能的游戏规则。工程实施犹如大兵团过江，总包就是总指挥，任何一个分队调队都不能实现整个部队过江的目标。迫于市场竞争压力或者为了追求某些重大工程项目的社会影响力，在投标时常采用“零利润”或“负利润”报价，如何扭亏为盈？通常的做法是通过施工阶段进行“二次经营”即过程中的“签证”来增加收入。事实上，合同签订以后，扭亏的操作空间小、难度大。特别是信守合同的国际工程而言，几乎不可能。今天，结合SWFC中标后的合同谈判及合同管理经历,探讨承包商如何消除和调整合同中的“霸王条款”（风险与责任不对称等）实现与业主的“对等沟通”（从弱势走向基本平等）。4.承包商在项目管理中面临的现实问题消除投标书中的不平等条款；（如：总包无权对分包使用扣款手段）弥补因投标时间仓促造成的漏项、错报；(案例：SWFC工程的标志牌工程)增加有利于总包控制和防范风险的条款。（如：“暂定价”条款、“不可抗力”因素的还原）5.商务谈判是“一次经营”中的关键环节项目管理不只是施工现场的管理，从合同条款谈判时整个项目管理的过程就已经开始了。一个成熟的国际承包商应该深入了解自己什么时候会有哪些风险，并寻找最低的成本方式来控制风险。中标后签约前要认真审核合同的内容，不要忽视合同中任何一项条款的约定，在签约阶段就尽可能把风险防范的成本包含在造价里。在国际承包工程项目中，所有白纸黑字都要成为“呈堂证供”，一旦签订，就是你向对方的承诺，就是双方达成并必须遵循的“法”，是事后发生矛盾后裁决的依据。6.中标后开工前的合同条款审核把签约项目的风险锁定在自己能够预见和化解控制的范围以内是考量承包商是否成熟的基本条件之一。上海环球金融中心工程（简称“SWFC”工程），这个项目我们中标之后到正式签订合同，前前后后谈判花了5个多月，一轮谈判就要持续10多天，有时一天要谈16小时。每项条款逐个“过滤”，双方稍有分歧就会重新作澄清，之后还要找到一个双方都能接受的名词来明确定义。案例1：上海－东京－上海《协议》6项条款的产生案例2：“Currentlaws”-“当时的法”和“现行的法”。重视合同条款谈判是恪守承诺的基石对于一个合格的承包商来讲，合同条款的审查、修订的谈判过程其实是对自己未来风险的预测和化解、防范的过程，如果在这个阶段能够把合同条款吃透，把该防范的东西都防范好了，以后就会省去很多后处理“麻烦”的成本（时间、精力和金钱）。尤其是对于合同中可能存在的对方设置的隐性“地雷”，要善于挖掘，或者在地雷四周插上“标记”。如果水平足够也可“反布雷”。如：在特定条件下拥有扣款权力、、有些人认为谈合同斤斤计较，在业主面前没有大公司的“气度”，认为签合同与实施工程是两回事，这种观念是错误的。7.合同条款引用要注意各文件的优先次序（权重）（1）合同协议书（2）标书接受函（3）补遗文件及投标问答（各文件有矛盾之处，以时间较后者为准）（4）合同专用条款（5）合同通用条款（6）投标书，投标书附录（7）工程规范A部－开办项目（8）技术规范B部B1至B7（9）合同图纸（10）技术规范B部B8－通用规范（11）工程量清单（1）简化了合同款支付程序、调整付款比例－降低自由资金的占用从原先按时间比例支付总包“开办费”，改为每六个月按“里程碑式”付款；缩短专业工程款的付款周期（从6个月到2个月到1个月付一次，乃至获得20％的预付款）。（2）重新对投标工程量清单进行调整得以弥补、调整投标中的差错，尽可能早收，减少垫资；（3）合同款首次支付时间前移2个月－缓解了自有资金压力；（4）通过逐条审核删去或修订几十条明显对总承包商不利条款。（5）业主同意承担因保函范围增加而产生的费用，补偿了相应增加的成本8.SWFC总承包的合同谈判成果（6）大幅化解了总包的风险业主同意将部分指定分包的误期罚款提高至与总包相同（除群楼幕墙外全部提高至80万/天）。增加了指定分包的延期罚款压力促使其与总包齐心保工期（大兵团过江）。（7）延期罚款将封顶改变了投标初始条件中工期延误罚款不封顶的规定，业主同意从不封顶调至包含指定分包20％，又降低至15％，04年9月2日又降到了合同总额的10%，大大地降低了总包的风险。（8）总包对指定分包的协调管理费率从原先的平均2.12％提高至4％（9）指定分包的保函未经总包同意不得转让（10）指定分包的工程款必经总包支付，从而增强了总包对指定分包的控制力度（11）工期关键线路上选择有良好合作记录的机电分包强调指定分包与总包的关系直接影响本项目最敏感的工期问题，迫使业主为解决工期矛盾而在中建与合作伙伴之间选择四个与建筑物的结构施工进度关系密切的标段的担当者。（12）尽管业主采用严格保密、“背靠背”的谈判策略来压低中建与合作伙伴专业分包商的价格，但在总包合同谈判中业主理解了选择中建的专业公司担当分包有利于“极限工期”的实现，在机电指定分包的竞争中中建与合作伙伴取得了双赢的结果。（1）风险识别及以及化解风险的操作体系；风险主要有漏项、量差、价差及汇率波动四类。案例1SWFC工程不锈钢烟囱报价－漏项案例2SWFC工程标示牌工程－价差案例3SWFC工程的钢材采购－物价波动案例4埃及某工程的汇率损失教训－汇率波动9.总承包合同谈判中需要关注的要点（2）总承包管理及报价总承包商是业主的“大管家”，承担整个工程的质量、安全、进度和造价管理责任，为此，总包需要建立一套与工程建造相适应的服务、协调、管理体系：－垂直运输（塔吊、电梯）设备的配备与调度体系超高层建造的瓶颈之一是垂直运输能力对进度的制约。－工程测量基准线的提供和复核体系－工程质量、安全保障体系的建立与维护－业主、监理、分包办公服务体系的建立与维护－临电、临水、消防（排污、防洪）系统的建立与运行维护－现场平面管理，以及通讯及网络体系的建立与维护－环保体系的建立及垃圾的清运－安保体系的建立与维护－市政、环卫管理对接、、、、、、一个优秀的总包商除了要履行建立一整套满足工程施工服务的共享资源体系并进行有效的调度控制，总包还要担当业主的“防火墙”责任，所以投标时因考虑实现以上功能所需的总包管理费，国际惯例大多达工程总造价的10％－20％，国内工程亦应不少于工程总造价的6％（项目越小比例越高）。（3）三个保函的风险防范通常业主会要求总承包商在合同履行的不同阶段提供预付款保函、履约保函和质保金保函等三个银行保函。应注意三个保函的开出顺序，否则业主或牵头方可能利用“无条件、不可撤销”等的履约保函的条款来吃掉你的保函。案例：意大利公司在利比亚就利用颠倒保函的出具顺序吃掉过某公司的履约保函案例：提前收取质保金的探索－青岛安普连接器厂（4）工程保险的有效管理对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。有的国家规定本国境内项目的工程险必须向本国保险公司投保,在合同的保险条款内应尽量争取排除这种限制性条款。工程险与财产险的投保时的“捆绑”与理赔时的“分离”案例：在SWFC项目中，总包通过与业主协商在投保时将“工程一切险”纳入了业主投保的“财产险”一个合同中，不仅费用较低，保险公司因从财产险中获益而对施工中出现的“工程险”的理赔服务较好。（5）施工图纸设计深度的把握及“二次”设计的成本评估SWFC工程中，总承包商为解决施工图深度不足及深化、优化设计付出了3000多万人民币的代价。做工程总承包项目一定要对设计工作对成本和工期的影响作出量化的评估。SWFC项目总包合同中的工作阶段划分在设计阶段，设计单位KPF建筑师事务所(美)、入江三宅设计事务所(日)、构造计画研究所(日)、赖思里·罗伯逊联合股份公司(美)和建筑设备设计研究所(日)的工作是“准备施工图供招投标用—招标图”；设计单位国内某建筑设计研究院的工作是“准备施工文件供政府部门批准和施工”。SWFC项目总包实际承担了施工图设计任务实际情况是业主付给该建筑设计研究院的费用仅为国内正常设计取费标准的18％，导致该院简化设计使其仅通过政府审批（审图公司盖章确认――即所谓审批图），没有达到能够作为施工依据的深度要求。进入施工阶段后，业主向总包商提供了招标图和审批图，并要求总包商进行所谓“深化设计”。总包商事实上被迫承担了“准备施工文件供施工用”工作（见图）。SWFC项目施工图深化设计的工作流程初期业主的反复修订，变更指令频繁初期业主的越级指挥导致协调系统紊乱总包措施1：规范审图和变更指令程序总包措施2：建立施工图及深化设计管理系统祝建设部政策研究中心EPC工程项目管理实战型业务研修班取得圆满成功！谢谢大家！