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供应链管理.ppt

供应链管理

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2011-01-13 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《供应链管理ppt》,可适用于人文社科领域

供应链管理推荐参考书推荐参考书什么是供应链?供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链有何作用?供应链管理与全球经济一体化又有何关系什么是供应链?什么是供应链?什么是供应链?供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链管理与物流管理之间是何关系?物流在起步阶段就是运输?物流做大之后就是供应链?供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链管理与物流管理之间是何关系?在年颁布的中华人民共和国国家标准《物流术语》(GBT)中物流(Logistics)的定义是:物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。物流管理是企业管理中的一部分供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链管理下是否一定要包括物流管理?供应链管理与物流管理之间是何关系?供应链管理与物流管理之间是何关系?物流管理是供应链中的一部分供应链管理范围比物流管理大供应链管理包括物流管理供应链中的物流管理包括两种:一种是单个企业的物流管理:一种是供应链下的物流管理物流管理在连接供应链管理中各节点企业中起重要作用物流不是供应链的必备条件供应链可以脱离物流而存在第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点一、世纪企业面临环境的主要特征、信息爆炸的压力、技术进步越来越快、高新技术的使用范围越来越快、市场和劳务竞争全球化、产品研制开发的难度越来越大、可持续发展的需要、全球性技术支持和售后服务、用户的要求越来越苛刻第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点二、世纪企业面临的挑战、产品寿命越来越短第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点二、世纪企业面临的挑战、产品品种数飞速膨胀第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点二、世纪企业面临的挑战、对定单响应速度的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点三、新的竞争环境对管理模式提出的要求传统的管理模式纵向一体化的模式纵向一体化就是与该行业有关的方向发展,例如一个公司是做空调的,但是同时又从事空调包装、运输、配送等方面的业务这就是横向一体化战略,、增加企业投资负担。、承担丧失市场时机的风险。、迫使企业从事不擅长的业务活动。、在每个领域都面临众多的竞争对手。、增大企业的行业风险。纵向一体化的模式的主要缺点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点三、新的竞争环境对管理模式提出的要求新的管理模式基于横向一体化的供应链管理模式横向一体化是由经济发展水平不同的国家形成的一体化组织。通过联合和控制若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长如制造企业收购批发商和零售商。第一章全球经济一体化及市场竞争的特点第一章全球经济一体化及市场竞争的特点四、供应链管理模式出现的必然性、企业提高竞争力的必然选择从“尿布”的传奇发展看供应链管理、世界经济政治因素美国的虚拟企业计划第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论一、供应链的概念供应链目前尚未形成一个统一的定义。早期的观点认为:供应链是制造企业中的一个内部过程它是指把从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动在传递到零售商和用户的一个过程。发展的观点认为:供应链应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品再到最终用户的转换过程。”第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论一、供应链的概念近来的观点认为:供应链是执行采购原材料将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网络。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论一、供应链的概念在分析研究的基础上给出一个供应链的定义:供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最后产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论一、供应链的概念供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最后产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论二、供应链的结构模型第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论二、供应链的结构模型基本术语:核心企业、节点企业、上游、下游供应链中物流的方向:从上游下游供应链中资金流的方向:从下游上游供应链中信息流的方向供应链的方向:物流方向第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论二、供应链的结构模型几种典型的供应链模型、以生产商为主体的供应链一般形式最为复杂基本上包括供应链中个阶段和四个环节。家电行业供应链结构图第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论二、供应链的结构模型几种典型的供应链模型、以批发商为主体的供应链一般执行配送功能供应链结构取决与产品的特点。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论二、供应链的结构模型几种典型的供应链模型、以零售商为主体的供应链一般目标是增加销售量降低库存提高效率。其形式一般应尽量简化。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论上述供应链结构模型中核心企业是谁?以航空运输企业为核心的供应链结构是什么样的?第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论三、供应链的基本特征、复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。、动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新这就使得供应链具有明显的动态性。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论三、供应链的基本特征、面向用户需求。供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生并且在供应链的运作过程中用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员同时又是另一个供应链的成员众多的供应链形成交叉结构增加了协调管理的难度。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论四、供应链的类型、稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较强。、平衡的供应链和倾斜的供应链当供应链的容量和用户的需求相一致时供应链处于平衡状态而当市场变化加剧造成供应链成本增加库存增加、浪费增加等现象时企业不是在最优的状态下运作供应链则处于倾斜状态。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论四、供应链的类型、有效性供应链和反映性供应链第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论四、供应链的类型、拉动型供应链和推动型供应链推动型供应链:需求未知由核心企业推动供应链的建立。拉动型供应链:需求已知由客户需求推动供应链的建立。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论四、供应链的类型、拉动型供应链和推动型供应链例如在戴尔公司PC机组装线的起点就代表推/拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应因而是拉动流程。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论五、供应链的主要弊端、容易导致垄断的形成由供应链而形成的垄断具有比较强的隐蔽性。、增加了企业商业机密泄露的风险由于供应链的复杂性使企业的一些机密情况很容易泄露。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论六、供应链管理的定义目前尚未形成统一的定义我国的标准化定义:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行组织、协调与控制。全球供应链论坛定义:为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到消费者的集成业务流程。第二章供应链的基本理论第二章供应链的基本理论七、集成化的供应链管理()集成与系统()供应链管理主要涉及的四个领域:供应、生产、物流、需求实现这四个部分的有效集成。第三章业务外包与扩展企业第三章业务外包与扩展企业一、企业的核心竞争力、竞争力与能力对于企业来说能力是企业某项业务运营的前提条件是生存发展的基础是进入竞争舞台的门票而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式一、DELL公司简介年末美国《商业周刊》评出了本年度名叱咤全球的巨人企业戴尔公司(Dell)被评为第一名。据年月日IDC公布的全球年第四季度PC零售排行榜的数据显示戴尔公司在台式机市场占据的市场份额排名全球第一这是戴尔首季超过竞争对手HP一跃成为台式电脑的领头羊。岁的时候迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学决心成为一名企业家创办一家计算机公司用他自己的话说是要“与IBM公司竞争”。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式二、DELL公司著名的直销模式全球领先的计算机系统直线订购厂商戴尔公司的理念非常简单:就是"Tobedirect""直接最好!和客户彼此间建立的直接关系令我们能够推进我们所作的一切"。即按照客户要求制造计算机并向客户直接发货。 这使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求继而迅速地作出回应。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式三、戴尔的直销流程订货处理。客户通过戴尔直销网站或通过电话定购计算机预生产。在工厂里定购的计算机的资料表在数据库中产生并保存第三步:配件准备。实际上当预生产完成后用户定购的计算机的配件信息就已在相应数据库中反映出来。戴尔特有的物料需求管理系统会将产品所有配件信息统计出来专职计划人员每两小时从保税仓库取一次料进厂保证客户订货的生产而且基本上实现了零库存。第四步:装配。当物料齐备就开始装配。第五步:测试。包括物理测试、软件预装、高压测试等等。第六步:包装。通过自动封装设备将产品包装完毕附上货运文件和地址等待托运。第七步:发货准备。工人用真空提升机和自动电平叉车等设备将等待发货的产品按订单输送至厂房南门的集结区。第八步:发货。戴尔的物流是采用第三方物流模式。其发货委托了一家发货公司上门收货并承诺在客户款到后~天送货上门客户可以通过戴尔的网站察看货物的发送情况。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式四、戴尔的直销结果)产品优越的价格性能比)按需配置。)服务优良、可信赖。)尖端技术。)市场需求的第一手资料。)无成品库存原材料库存居全行业最低。)在供应链中与供应商紧密连接。)与较少数供应商建立稳固的关系。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式五、戴尔的直销评价直销抛弃了中间渠道采取点对点的销售方式因而大大加速了周转降低了成本。据称直销产品要比同类产品价格低~这是戴尔效益好的主要原因。竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式问题:DELL的直销模式有这么多的优势为什么其他电脑制造企业在电脑直销领域都未取得成功?竞争力案例:DELL直销模式竞争力案例:DELL直销模式结论:竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物它并不位于公司的某一个地方而是充斥于公司的各个部门之中。它往往体现了意会知识的积累对于竞争对手而言既无法完全模仿更无法完全交易。它是跟植于企业中的无形资源不像实物资源会随使用而折损相反它是组织中集体学习的结晶将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。第三章业务外包与扩展企业第三章业务外包与扩展企业二、企业核心竞争力的概念所谓核心竞争力就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。第三章业务外包与扩展企业第三章业务外包与扩展企业三、核心竞争力的诊断分析企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面:、顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献。、竞争差异化:核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜不能轻易地被对手模仿。、延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品具有旺盛和持久的生命力。第二节供应链管理环境下的企业业务外包第二节供应链管理环境下的企业业务外包一、企业业务外包的原因供应链管理注重的是企业核心竞争力强调根据企业的自身特点专门从事某些领域、某些专业在这些领域内形成自己的核心竞争力这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业这也就是所谓的业务外包。第二节供应链管理环境下的企业业务外包第二节供应链管理环境下的企业业务外包二、企业业务外包的好处:、分担风险、加速重构优势的形式、企业难以管理或失控的辅助业务职能、使用企业不拥有的资源、降低和控制成本节约资本资金第二节供应链管理环境下的企业业务外包第二节供应链管理环境下的企业业务外包三、企业业务外包的主要方式、临时服务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)例如:一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时会外包一些诸如餐厅、门卫等辅助性、临时性的服务。、子网(SubsidiaryNetworks)例如:一些企业将企业组织分解为独立的业务部门或公司形成母公司的子公司。第二节供应链管理环境下的企业业务外包第二节供应链管理环境下的企业业务外包四、企业业务外包的主要方式、与竞争者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务中这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险同时也可以创造更高的的创造性和柔性。、除核心竞争力外的完全业务外包(OutsourcingAllbuttheCoreAdvantage)例如:通过转包合同来实现。第二节供应链管理环境下的企业业务外包第二节供应链管理环境下的企业业务外包五、业务外包与供应链的相互关系业务外包是供应链的前提和基础。供应链是建立在业务外包基础上的一种更加广泛、更加复杂的企业关系模式。企业业务外包实例企业业务外包实例、中国当前企业业务外包开展情况:中国外包咨询网、企业物流外包从敦豪案例看科技企业物流外包、与竞争对手合作的外包形式雅虎将搜索业务外包Google或微软、人力资源外包SG(中国)薪资业务外包服务案例第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系自十八世纪资本主义在西方社会得到快速的发展时起企业之间的相互关系就定格为一种以契约(协议、合同)为基础的由法律法规等强制力保证实施的经济关系。企业间的这种强制协作的经济关系在现代企业的发展过程中起到了巨大的作用并直到目前为止仍是世界企业间的主流关系。然而随着人们对企业相互关系认识的不断深化人们越来越发现这种由强制力保证的企业间的经济关系有时并不能象人们希望的那样高效的完成企业间的各种合作活动。于是人们对企业间的相互关系展开了新的思考……第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系一、企业间相互关系转变的深层原因、“契约”型企业关系存在的弊端“契约”型企业关系最重要的毛病就是没能全面的反应“人”的社会关系。企业其实就是有“共同”目标的人的集合企业归根到底就是“人”企业间的关系实际上就是人的关系。“契约”型企业关系把人与人之间的关系当成了一种完全的经济关系而忽略了其他的因素这显然没有正确的揭示人与人之间的复杂关系。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系一、企业间相互关系转变的深层原因、新型的企业关系“契约”型关系只将“人”当作经济动物但实际上人不仅是经济动物人还是感情动物。新型的企业关系应该能够反应人的感情需要。新型的企业关系的含义:是一种企业间真诚的相互合作关系。这种关系淡化契约、短期利益是企业间以相互信赖为基础的一种长期、稳定的关系以保证企业能够在最终实现“共赢”(winwin)。我们把这种关系称作“信赖”关系。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系二、信赖关系的优缺点分析(主要是与契约关系相比)、信赖关系的优点a、信赖关系有助于发挥出企业合作的最大的效率。是供应链中最理想的一种企业间的关系。b、信赖关系有助于企业相互帮助、相互学习共同进步。c、信赖关系的建立可以在一定程度上增强企业的实力降低企业的风险。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系二、信赖关系的优缺点分析(主要是与契约关系相比)、信赖关系的缺点a、信赖关系比较容易由于外界条件的变化而受到破坏。相对于契约关系显得比较脆弱。b、信赖关系适用面相对狭小一般来说在一些大公司间容易建立起相互信赖的关系。c、信赖关系的建立在一定程度上加大了企业商业机密泄露的风险。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系三、企业的“人际关系”、企业“人际关系”的含义企业“人际关系”是指一个企业在其从事生产、经营领域中给与它有联系或有业务往来的其他企业的一个总的印象与这些企业之间的一个总的关系。类似于一个人在其生活的圈子里与其他人的关系。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系三、企业的“人际关系”、企业良好的“人际关系”的重要作用企业不能脱离社会而单独存在企业的生产、经营活动必然需要其他企业的配合因此企业良好的“人际关系”是其顺利开展生产和经营活动的重要保证。第三节企业间相互关系第三节企业间相互关系三、企业的“人际关系”、企业良好的“人际关系”的建立企业是人的集合企业良好“人际关系”的建立和个人建立良好“人际关系”的道理和方法相似。案例:公共关系实例案例:丰田汽车召回事件案例:丰田汽车召回事件案例:丰田汽车召回事件案例:丰田汽车召回事件自年月日起丰田已在美国、欧洲和亚洲召回总量逾万辆。本田月日宣布将在全球范围内对万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。案例:丰田汽车召回事件案例:丰田汽车召回事件年月美国开始调查丰田雷克萨斯突然自动加速问题缺陷导致的车辆失控及死亡事故。《洛杉矶时报》指责丰田公司修改事故报告。 年月广汽丰田因刹车系统缺陷召回万辆凯美瑞。年月丰田因电动转向系统(EPS)存在缺陷可能导致转向控制失灵召回了万辆汽车包括年至年期间生产的部分雷克萨斯品牌汽车和年至年期间生产的锐志、皇冠轿车。年月因手动变速器存在安全隐患丰田召回万辆车。年月因为一汽丰田工厂的空气湿度与日本有很大不同上市仅两个月的一汽丰田锐志轿车普遍出现发动机油底壳渗漏现象。同年月丰田对故障车辆免费检修并将其保修期延长一倍以此来安抚愤怒的锐志车主。案例:丰田汽车召回事件案例:丰田汽车召回事件月日时许当丰田章男终于出现在美国国会山的听证会现场时听证会外的走廊里已经挤满了坐不进现场的数十名记者。在听证会开幕式上议员唐斯在发言时引述了当时赛勒妻弟拨打报警电话的场景。丰田美国国会山听证会丰田美国国会山听证会低头入场鞠躬站立举手宣誓。按部就班的听证会程序后丰田章男用英文朗读了一篇书面声明。他声音低沉但还没等他说完开场白主持听证会的美国众议院监督和政府改革委员会主席艾多弗斯·唐斯(EdolphusTowns)立刻就打断了他:“请声音大一点。”丰田章男错愕了一下然后低下头提高声调念着讲稿。每一个回合都暗藏玄机每一个回合都暗藏玄机听证会的每一个回合都暗藏玄机。比如唐斯在质询阶段首先发难说丰田会不会向所有车辆提供一个“刹车优先系统”这样就可以有效防止汽车突然加速而这正是丰田一系列召回事件的根源。但还没等她说上几句不耐烦的唐斯当即打断说:“我只想知道答案是‘是’还是‘不是’。”坐在记者旁边的美国全国广播公司电视台的女记者忍不住“咯咯”笑出了声。尴尬的女翻译不得不停止翻译丰田章男则显得不知所措。向他频频发问的是一群经过美国选战机器考验、可以说是“辩才无碍”的美国议员。在国会议员的车轮大战之下丰田章男即便有口齿伶俐的女翻译相助面对刁钻甚至暗藏陷阱的问题他仍是难以招架。道歉道歉再道歉道歉道歉再道歉丰田车此次事件在美国牵涉数十条人命。按照美国相关方面的统计因为丰田汽车突然加速问题已在美国造成人死亡。  其中去年在加州圣地亚哥高速公路巡视员马克·赛勒(MarkSaylor)驾驶的一辆雷克萨斯突然加速最终汽车坠入山谷赛勒及妻子、妻弟以及他的孩子四人都不幸丧生。  在听证会开幕式上议员唐斯在发言时引述了当时赛勒妻弟拨打报警电话的场景。  “他在电话中呼叫:‘控制住控制住祈祷祈祷!’这就是他最终的遗言!”唐斯说。他由此斥责丰田总是漠视或试图拖延解决问题并试图淡而化之。他提高声调指责说:“惊人的证据显示这家公司(丰田)总是更关注利润而不是消费者安全。”道歉道歉再道歉道歉道歉再道歉在这三个小时的听证会上丰田章男除了偶尔对丰田安全问题进行解释并承诺提高产品质量安全外更核心的事情就是道歉道歉再道歉。  但众议员伊利亚·康明斯(ElijahCummings)斥责说:“有一件事你还必须道歉。一次又一次显示(你们的)问题似乎得到了解决但一次又一次发现它们似乎根本没有得到解决。”他然后问道:“凭什么在现在的经济艰难时刻我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”丰田章男没有回答当然康明斯也不需要他回答。“美日历史上一个标志性时刻”“美日历史上一个标志性时刻”对这次听证会《华尔街日报》评论说:“这是美日历史上一个标志性时刻:丰田公司是全球最成功的汽车厂商在过去年来打败了底特律并迫使其改正自身缺陷而现在丰田汽车的总裁却在美国国会低声下气。”尽管在听证会上饱受攻击但丰田在一个问题上也咬紧不松口那就是“召回”事件原因只有两个一是脚垫问题另一是油门踏板问题与丰田的设计和线路板没有任何关系。“这是在鞭打丰田或鞭打日本”“这是在鞭打丰田或鞭打日本”在日本人眼中这里面很可能有“阴谋”“一些人认为这是在鞭打丰田或鞭打日本”。有这种看法的也并非只有日本人。今年是美国中期选举年因此在许多媒体直播的听证会上议员们都有政治考虑“每个议员自然都希望借此表现一把让选民能够继续选他(她)”。美国州长曾联名要求“公平对待”丰田美国州长曾联名要求“公平对待”丰田拥有丰田制造厂的肯塔基等多个州的州长曾联名写信给美国众议院表示“丰田为当地创造了就业机会活跃了地方经济应当受到公平对待”。造成丰田目前困境的主要原因造成丰田目前困境的主要原因过去几年丰田扩张太过迅速了为一系列质量问题埋下了隐患。丰田进入美国后由于文化习惯等方面的差异丰田与美国的竞争对手、合作伙伴均未建立良好的企业关系。企业间相互关系案例企业间相互关系案例案例:联想收购IBM的PC业务分析第四章合作伙伴的评价与选择第四章合作伙伴的评价与选择合作伙伴的选择是构建供应链的前提和基础合作伙伴选择的是否合理会直接影响到以后供应链的运作效率。本章在研究供应链伙伴关系的基础上讨论了供应链合作伙伴关系建立的步骤及其制约因素最后对合作伙伴的选择作了具体的阐述。第四章合作伙伴的评价与选择第四章合作伙伴的评价与选择一、供应链合作关系的定义供应链合作关系就是买主卖主关系。供应链合作关系可以定义为:供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。第四章合作伙伴的评价与选择第四章合作伙伴的评价与选择、供应链合作关系产生的特点在供应链合作伙伴关系的环境下制造商选择供应商不再是只考虑价格而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。合作伙伴关系必然要求企业之间建立新型的关系强调相互的合作与信任。案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系年个美国供应商为本田美国公司提供价值万美元的零部件年有个美国的供应商为它提供超过亿美元的零部件大多数供应商与它的总装厂距离不超过哩零部件本地率达到能更好地保证JIT供货制造厂库存的平均周转周期不到小时一、本田供应商的基本概况案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系二、本田公司为帮助供应商采取的相关措施名员工协助供应商改善员工管理名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量质量控制部门配备名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题外派高层领导人到供应商所在地工作以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系案例:本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系四、企业合作关系的演变与发展第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择三、合作伙伴选择方法概述、招标法、专家咨询法Delphi在使专家在充分了解合作伙伴情况之后聘请多位专家对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。()当订购量大竞争激烈的时候。()重要性强、协商选择法、采购成本比较法、综合分析法当时间紧投标单位少竞争少技术条件复杂时在众多企业中选出几个条件较好的与他们分别商量再确定合作伙伴。Delphi法专家咨询法Delphi法专家咨询法专家咨询法又称德尔斐法(Delphi)Delphi原是一处古希腊遗址是传说中可预卜未来的阿波罗神殿所在地。Delphi法专家咨询法Delphi法专家咨询法美国兰德公司在世纪年代发明该方法。它应用极广(占常用预测方法总数的)。在长远规划者和决策者心目中德尔斐法享有很高威望并逐渐成为一种重要的规划决策工具。在GASTEINER所著的高层次管理规划一书中把德尔斐法当作最可靠的技术预测方法。德尔斐法应用的领域主要有:军事领域、机械工业科技发展和市场需求预测、人口预测、医疗和卫生保健预测、经营预测、教育预测、研究方案的评价、信息处理、以及社会各界的规划等等。Delphi法专家咨询法Delphi法专家咨询法核心思想:德尔斐法是就一定的问题函请相关领域的专家提出意见或看法然后将专家的答复意见或新设想加以科学地综合、整理、归纳以匿名的方式将所归纳的结果反馈给各专家再次征询意见。如此经过多轮反复直到意见趋于较集中得到一种比较一致的、可靠性较高的意见。Delphi法的特点Delphi法的特点匿名性不断重复的受控的信息反馈对集体答复进行统计处理Delphi法的构成要素Delphi法的构成要素德尔斐法由三个要素组成:一是一名协调人二是一群与决策问题有关的专家三是一套特制的征询调查表和程序。Delphi法协调人的工作Delphi法协调人的工作确定需要咨询的问题挑选专家。人数不拘。通常一般问题为十至五十人重要问题一百人左右。专家挑选应照顾到问题不同的方面。寄出征询调查表收集、归纳综合、整理反馈征询结果并进行下一轮的意见再征询提出预测报告或者决策建议德尔斐法的操作程序德尔斐法的操作程序德尔斐法就是用一系列征询调查表向专家集体征询意见。每一次调查就叫“一轮”,每一轮要求专家小组成员和协调人完成的任务均有所不同。所谓“征询调查表”可能容易造成误解。征询调查表不仅仅提出问题而且还要向专家成员提供有关集体意见情况和其他专家成员各自的观点等信息资料。以下介绍的是兰德公司创建的“传统”的德尔斐法具体实施步骤:德尔斐法的操作程序德尔斐法的操作程序第一轮:第一份征询调查表是没有固定格式的允许任何回答。首先提出使用德尔斐法所要咨询的问题其次选择和确定专家小组的成员再次制定第一份征询调查表并把其散发给每个专家成员最后协调人收回第一份征询调查表并进行分析。至此完成了德尔斐法的第一轮调查德尔斐法的操作程序德尔斐法的操作程序第二轮:首先要制订第二份征询调查表并散发给各个专家。(这时要把根据第一轮调查结果综合归纳出来的事件一览表发给各个成员并展开第二轮调查。)其次协调人收集第二份征询调查表对专家成员们的意见进行统计处理再制订第三份征询调查表。德尔斐法的操作程序德尔斐法的操作程序第三轮:首先协调人把第三份征询调查表散发给专家小组的成员专家小组成员在受到反映专家小组意见的综合统计报告后要仔细审阅统计的结果了解意见的分歧和各种意见的理由再对方案或事件作出新的评估。其次是协调人回收第三个征询调查表并处理收集到的意见即重新计算方案或事件的平均值方差上、下四分位点对专家们的争论作出小结至此完成了德尔斐法的第三轮。德尔斐法的操作程序德尔斐法的操作程序第四轮咨询是第三轮的重复。在第四轮结束时收集和整理第四份征询调查表所获得的信息。经典的德尔斐法共四轮。在大部分场合经过几次信息反馈已能得到协调程度较高的结果。一般经验是经过连续几轮调查小组估计数值趋向集中。小组成员通常在第二轮对每一事件的估计数值有较大的差别。但是后来由于小组成员提出了更改估计数值的理由下几轮的估计数值就趋向更理想的结果了。这种集中收敛过程是由于信息资料的传递和小组成员相互影响形成的。如果专家小组成员的确难于达成一致意见则协调人需要从各方得到他们的最后意见并把这种不能达成一致的意见作为德尔斐法的最终结果。安徽黄山市旅游区域环境效应研究德尔斐法的操作实例安徽黄山市旅游区域环境效应研究安徽黄山市旅游区域环境效应研究列出项旅游活动对研究区域自然、人文环境可能产生的影响。对自然环境影响包括旅游活动对动植物保护的影响对植被覆盖率、水土流失率的影响对自然生态系统保护的影响对水体、大气环境的影响等对人文环境影响包括旅游活动对基础设施建设的影响对当地文物、传统建筑风格的影响对当地政府、居民环境意识的影响对环境管理的影响等。研究方法研究方法调查时要求被调查者(德尔斐专家小组)注明旅游活动对所列项是否产生影响。如果回答是否定的在表格中相应位置注明“N”回答是肯定的则在相应位置注明“Y”并注明影响的性质:正影响(+)、负影响()。同时注明影响的强度(代表影响非常大代表影响大代表影响中等代表影响小代表影响非常小)。确定德尔斐专门小组确定德尔斐专门小组专门小组主要由当地旅游部门、环境部门、经济计划部门、新闻部门、规划部门专家及有一定文化程度的居民组成。调查过程调查过程第一轮调查由作者将调查表当面交给专门小组成员并向其解释调查目的、德尔斐法的运用。第二、三轮调查时将上轮专门小组综合意见整理成册连同上轮个人调查表反馈给专门小组成员让其对照专门小组综合意见对自己意见作一定的调整。第二、三轮调查通过邮寄方式进行。调查自年月开始同年月结束。结果分析结果分析经过三轮调查专门小组意见明显趋向一致。这其中固然有由于专门小组成员减少的缘故但更重要的是专门小组成员对照小组综合意见重新评估自己意见的结果。下表分别列出了第二、三轮专门小组认为旅游活动对当地环境影响最明显的项。第二轮调查结果分析第二轮调查结果分析第三轮调查结果分析第三轮调查结果分析结果分析结果分析由表可以看出旅游活动促进当地基础设施建设有利于当地传统文化的保护、复兴和利用。旅游业已成为当地先导产业。旅游使得当地传统文化和文物古迹得以复兴。同时旅游活动目前尚没有对当地大气环境、水环境产生较大的负面效应。调查结果表明旅游活动目前对当地负面作用主要体现在威胁野生动物的保护。结果分析结果分析总结:利用德尔斐方法以安徽黄山市为例分析了旅游的区域环境效应。结果表明旅游业的发展促进了当地基础设施的建设有利于当地传统文化的保护、复兴和利用。旅游活动尚没有对当地大气环境、水环境产生较大的负面效应但威胁了当地野生动物的保护。招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例中国国家大剧院位于北京市中心天安门广场西人民大会堂西侧西长安街以南由国家大剧院主体建筑及南北两侧的水下长廊、地下停车场、人工湖、绿地组成总占地面积万平方米总建筑面积约万平方米其中主体建筑万中国国家大剧院标志平方米地下附属设施万平方米。总投资额亿人民币(大剧院最新公布的造价数字是亿元人民币)。她是一个颇受争议的建筑,她有一段鲜为人知的历史,她是一个规模空前的演出中心,她就是国家大剧院……招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例招标法、协商选择法国家大剧院设计招标实例国家大剧院建设历程国家大剧院建设历程早在年国家大剧院作为国庆十周年十大建筑之一获得中央批准立项周恩来总理亲自抓并由清华大学完成了建筑设计方案大剧院选址就选在了人民大会堂的西侧。年将大剧院建设地点确定在人民大会堂西侧。年月中央决定成立“国家大剧院建设领导小组”和“艺术委员会”同时成立“国家大剧院工程业主委员会”负责工程的组织实施由北京市、文化部、建设部三方组建业主委员会代表国家行使业主权利承担业主责任其中委员位由时任北京市市长助理、市政协副主席万嗣铨担任主席。国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程年设计方案进行国际招标通过两轮竞赛共有个国家的多个设计单位提交了个设计方案。国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程第一轮招标所有方案都不能令人满意。组委会在各方案中选取各方案(中外)令中外两两组合形成组并与一年后进行第二轮评选。第二轮:(年月)评选结果五个入围其中三个中外联合进行方案修改最终提出三个方案最终:决定采用巴黎机场设计公司方案清华大学配合修改诞生最终方案。国家大剧院招标过程国家大剧院招标过程国家大剧院设计方案确定之后争议不断:位中国科学院和中国工程院院士针对"国家大剧院上书中心"第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择三、合作伙伴选择方法概述、采购成本比较法ABC(activitybasedcast)成本比较法是当前物流界常采用的一种新的成本计算方法。该模型可用来分析供应商选择过程中的直接成本和间接成本应选择S的最小值所对应的供应商第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择三、合作伙伴选择方法概述、采购成本比较法ABC(activitybasedcast)成本比较法第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择例:某企业现计划从A、B、C、D四个供应商中选择一个建立合作伙伴关系采购量为单位已知原料若超过天送到(不含)则导致不能准时完成生产计划预计每超过一天损失元。其他情况如下表试用ABC成本比较法进行选择。第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择三、合作伙伴选择方法概述、综合评价法()建立综合性指标体系没有一个综合性的指标体系就很难对企业进行全面、系统、客观的评价。第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择()指标体系的建立、单项指标体系经济性指标、产品质量指标、物流、售后服务指标、综合指标体系第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择第节供应链合作伙伴的选择、综合评价法()评分比较方法a:delphi法专家打分法方法b:层次分析法模糊综合评价法方法c:信息熵业绩评价的TOPSIS法基于通过指标体系综合评价的供应商选择方法基于通过指标体系综合评价的供应商选择方法()建立综合性指标体系没有一个综合性的指标体系就很难对企业进行全面、系统、客观的评价。()指标体系建立的基本原则系统全面的原则灵活可操作原则科学实用性原则可拓展性原则基于通过指标体系综合评价的供应商选择方法基于通过指标体系综合评价的供应商选择方法指标权重的确定层次分析法指标权重的确定层次分析法评价事物的方法:统一尺度衡量事物前后两两比较原理:定性与定量相结合把复杂问题分解成若干层次在每一层次上将人的主观判断量化。层次分析法层次分析法层次分析法的基本步骤)建立层次分析结构模型深入分析实际问题将有关因素自上而下分层(目标准则或指标方案或对象)上层受下层影响而层内各因素基本上相对独立。)构造关联矩阵用成对比较法和~尺度构造各层对上一层每一因素的关联矩阵。)计算特征根、特征向量并作一致性检验对每一成关联矩阵计算最大特征根和特征向量作一致性检验若通过则特征向量为权向量。)计算组合权向量(作组合一致性检验*)组合权向量可作为决策的定量依据。指标评分方法模糊综合评价法指标评分方法模糊综合评价法模糊综合评价法:综合运用层次分析法(AHP)和模糊数学(Fuzzy)而形成的一种综合评价方法。实施步骤:确定评价基准和价值量计算模糊综合评价矩阵对模糊综合评价矩阵加权得出评价结果计算可行度得出方案模糊综合评价法的基本步骤指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例例:某航空运输企业的所需航材均可从A、B两家航材供应商处获得。现在该航空运输企业打算从A、B中选择一家进行集中采购建立长期合作关系以便在价格、服务等方面获得更好的待遇。若你为该航空公司的主要负责人打算操作?指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例一、建立供应商评价指标体系指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例二、确定指标权重(delphi法层次分析)指标权重按层分别确定确定方法层次分析法构造关联矩阵(delphi法)计算特征向量(权重)、特征根一致性检验指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例三、指标评分对指标体系中各个指标进行评分。由于指标单位各不相同因此指标评分后需进行标准化标准化的方法标杆法(仅一组数据)、无量纲化(三组以上数据)指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例三、指标评分无量纲化无量纲化的目的是消除不同指标在单位、量级上的差异(信息),使得评价值更加客观准确。对于效益型指标标准化公式为:对于成本型指标标准化公式为指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系delphi法层次分析模糊综合评价的供应商选择实例对于效益型指标标准化公式为:对于成本型指标标准化公式为指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例四、模糊评价、确定可行度、进行专家评定调查、计算评价结果指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例专家评定调查汇总表如下计算评价结果指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例指标体系层次分析模糊综合评价的供应商选择实例专家评定调查汇总表如下计算评价结果TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法例:某企业要在个零部件供应商中选择一个作为合作伙伴以产品合格率、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响个指标作为评价依据。原始数据为:TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法什么是TOPSIS法?  TOPSIS法是一种逼近于理想解的排序法该方法只要求各效用函数具有单调递增(或递减)性就行。TOPSIS法是多目标决策分析中一种常用的有效方法又称为优劣解距离法。TOPSIS法的原理是什么?  其基本原理是通过检测评价对象与最优解、最劣解的距离来进行排序若评价对象最靠近最优解同时又最远离最劣解则为最好否则为最差。其中最优解的各指标值都达到各评价指标的最优值。最劣解的各指标值都达到各评价指标的最差值。TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法中理想解和负理想解的涵义是什么?  TOPSIS法其中“理想解”和“负理想解”是TOPSIS法的两个基本概念。所谓理想解是一设想的最优的解(方案)它的各个属性值都达到各备选方案中的最好的值而负理想解是一设想的最劣的解(方案)它的各个属性值都达到各备选方案中的最坏的值。方案排序的规则是把各备选方案与理想解和负理想解做比较若其中有一个方案最接近理想解而同时又远离负理想解则该方案是备选方案中最好的方案。TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法具体步骤:():构造初始数据矩阵X=(xij)m*n():转化为标准化矩阵Y=(yij)m*nTOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法具体步骤:():计算各指标的权重常用的确定权重的方法有层次分析法、delphi、信息熵法等信息熵法确定权重法:(b)各指标的效用的权重为:TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法具体步骤:():确定理想解和负理想解分析:理想解J效益型指标(一般其值越大表示结果越好)负理想解J成本型指标(一般其值越小表示结果越好)TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法具体步骤:():计算距离与理想解和负理想解的距离TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法TOPSIS法具体步骤:():计算相对接近度评价值与理想解的接近度():排序选优按CI由大到小的顺序进行挑选TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法例:某企业要在个零部件供应商中选择一个作为合作伙伴以产品合格率、产品价格、售后服务成本、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况、市场影响个指标作为评价依据。原始数据为:TOPSIS综合评价法TOPSIS综合评价法()求标准化矩阵()计算权重W=()()规范化矩阵TOPS

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