项目WBS及时间、成本、质量管理

nullnull 三、工作分解结构 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。 WBS是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 过程的中心。 WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。 WBS同时也是控制项目变更的重要基础。 WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 1．WBS的主要用途 WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。 WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 2．创建WBS的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。 使用工作分解模板。如DOD。 类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。 自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 3．创建WBS的基本要求 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。 应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 4．WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出null第七节 项目范围管理过程的关键输出表 格 形 式 的 WBSnull第七节 项目范围管理过程的关键输出用Project 2003编辑任务表形成的WBS结构null 三、工作分解结构 5．WBS的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行： 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能结构分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门分解 按职能分解第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 6．创建WBS的过程 ⑴获得范围说明书或工作说明书 ⑵召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。 ⑶分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。 ⑷画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 第七节 项目范围管理过程的关键输出null 三、工作分解结构 6．创建WBS的过程 ⑸将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。 ⑹验证上述分解的正确性。 ⑺如果有必要建立一个编号系统。 ⑻随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。第七节 项目范围管理过程的关键输出null 四、工作责任分配矩阵第七节 项目范围管理过程的关键输出责任分配矩阵的依据 根据我们所拟定的组织管理机构和WBS分解结构 责任分配矩阵的基本认识 责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。 责任分配矩阵的特点和使用对象 责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。nullnull第七节 项目范围管理过程的关键输出项目责任分配表 F:负责 J:监督 C:参与 P:批准第三章 项目的时间管理第三章 项目的时间管理关键术语 第一节 项目时间管理的内容 第二节 项目活动分解与界定 第三节 项目活动排序 第四节 项目活动工期估算 第五节 项目工期计划制定 第六节 项目进度控制 第三章 项目的时间管理第三章 项目的时间管理 关键术语 活动（Activity） 虚活动（Activity Description, AD） 工期（Duration, DU） 项目网络图（Network Diagramming） 顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM） 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM） 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT） 第三章 项目的时间管理第三章 项目的时间管理 关键术语 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM） 里程碑（Milestone） 最早开始日期（Early Start Date, ES） 最早完成日期（Early Finish Date, EF） 最晚开始日期（Late Start Date, LS ） 最晚完成日期（Late Finish Date, LF ） 浮动时间（Float）第一节 项目时间管理的内容第一节 项目时间管理的内容 项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下： 一、项目活动分解与界定 二、项目活动排序 三、项目活动工期估算 四、项目工期计划的制定 五、项目进度控制第二节 项目活动分解与界定第二节 项目活动分解与界定 一、项目活动分解与界定的概念 项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。第二节 项目活动分解与界定第二节 项目活动分解与界定 二、项目活动定义过程活动定义WBS（SM） 范围说明书（SM） 历史信息 约束（SM） 假设（SM） 专家判断活动清单 支持细节 WBS更新分解模板第二节 项目活动分解与界定第二节 项目活动分解与界定 1．项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提 (6) 专家判断第二节 项目活动分解与界定第二节 项目活动分解与界定 2．项目活动界定的内容与方法 (1) 项目活动分解的方法 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。 (2) 项目活动界定平台法 这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。null 3. 项目活动界定的结果 (1) 项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。 (2) 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。 (3) 更新的工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节 项目活动分解与界定第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 一、项目活动排序的概念 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动排序过程第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 二、项目活动排序所需的信息 1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 3．项目活动之间的必然依存关系 4．项目活动之间的人为依存关系 5．项目活动的外部依存关系 6．项目的里程碑事件第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method） 也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 顺序图法的实例第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动B结束--开始关系开始--开始关系结束--结束关系开始--结束关系第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 2． 箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。第三节 项目活动排序第三节 项目活动排序 四、项目活动排序的工作结果 1．项目网络图 2．更新后的项目活动清单第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； 突发事件和其他识别出的风险； 工作实践的有效性（效率）； 错误的或者遗漏的工期估算。第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程：第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 二、项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量要求 4．项目资源的质量要求 5．历史信息 6．识别的风险第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2．类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 三、项目活动工期估算的工具和技术 3．根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 ．储备时间（应急时间） 指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。第四节 项目活动工期估算第四节 项目活动工期估算 四、项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单第五节 项目工期计划制定第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。第五节 项目工期计划制定第五节 项目工期计划制定 一、项目工期计划制定的基本概念 第五节 项目工期计划制定第五节 项目工期计划制定 二、项目工期计划编制的依据 1．项目网络图 2．项目活动工期的估算 3．项目的资源要求和资源描述 4．项目日历和资源日历 5．项目的各种约束和假设 6．项目活动的提前和滞后 7．项目风险管理计划 8．活动属性null 三、制定项目工期计划的方法与工具 1．系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。第五节 项目工期计划制定null 三、制定项目工期计划的方法与工具 关键路径法（CPM） 关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。 寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。第五节 项目工期计划制定null 三、制定项目工期计划的方法与工具 计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。 PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 第五节 项目工期计划制定null 2．模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。第五节 项目工期计划制定null 3． 甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4． 项目管理软件法第五节 项目工期计划制定第四章 项目成本管理第四章 项目成本管理关键术语 第一节 项目成本管理的概念 第二节 项目资源计划 第三节 项目成本估算 第四节 项目成本预算 第五节 项目成本控制 第六节 挣值管理方法第四章 项目成本管理第四章 项目成本管理关键术语 资源计划（Resource Planning） 成本估算（Cost Estimating） 成本预算（Cost Budgets） 类比估算（Analogous Estimating） 应急储备（Contingency Reserve） S曲线（S-Curve） 挣值（Earned Value, EV） 第一节 项目成本管理的概念第一节 项目成本管理的概念 一、项目成本管理的内容 项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括： 1．项目资源计划 2．项目成本估算 3．项目成本预算 4．项目成本控制null 二、项目成本管理的方法 1．项目全过程成本管理的理论与方法 2．项目全生命周期成本管理理论与方法 3．项目全面成本管理的理论与方法 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第一节 项目成本管理的概念第二节 项目资源计划第二节 项目资源计划 一、项目资源计划的概念 项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。第二节 项目资源计划第二节 项目资源计划 一、项目资源计划的概念 资源计划管理过程第二节 项目资源计划第二节 项目资源计划 二、项目资源计划编制的依据 1． 项目工作分解结构 2． 历史项目信息 3． 项目范围说明书 4． 项目资源描述 5． 项目组织的管理政策 6 ．活动工期估算第二节 项目资源计划第二节 项目资源计划 三、项目资源计划编制的方法 1．专家判断法 指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 2．统一定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 3．资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 一、项目成本估算的概念 项目成本估算管理过程：第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 二、项目成本构成及影响因素 1．项目成本的构成 ⑴项目定义与决策工作成本 ⑵项目设计成本 ⑶项目采购成本 ⑷项目实施成本 第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 2、具体的项目成本科目 人工成本（各种劳力的成本） 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） 设备费用（折旧、租赁费用等） 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 3．影响项目成本的重要因素 ⑴项目消耗和占用资源的数量和价格 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 三、项目成本估算的方法 1． 类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4．工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5． 软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。第三节 项目成本估算第三节 项目成本估算 五、项目成本估算的结果 1．项目成本估算文件 2．相关支持细节文件 3．项目成本管理计划第四节 项目成本预算第四节 项目成本预算 一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。null第四节 项目成本预算null 三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间第四节 项目成本预算 二、项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划 4. 风险管理计划null项目成本预算与预期第四节 项目成本预算null 四、项目成本预算的方法 1．项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。 五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）第四节 项目成本预算第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制 一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。 有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异，以便在情况恶化之前采取纠偏措施。第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制 一、项目成本控制的概念 项目成本控制过程：项目成本控制过程第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制 二、项目成本控制的依据 1. 项目成本基线 2．项目的成本管理绩效报告 3. 项目的变更请求 4 . 项目成本管理计划第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制 三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 1． 项目成本变更控制体系 2． 项目成本绩效度量方法 3． 项目的挣值管理方法 4． 项目成本的附加计划法 5． 项目成本控制的软件工具null 四、项目不确定性成本的控制 有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3． 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制第五节 项目成本控制 五、项目成本控制的结果 1．项目成本估算的更新文件 2．项目预算的更新文件 3．项目纠正措施 4．完工估算EAC 5．项目结束 6．经验教训第六节 挣值分析方法第六节 挣值分析方法 挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。第六节 挣值分析方法第六节 挣值分析方法例子： 假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？ 引入项目已完工部分的价值——挣值 null 一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 如下： EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本第六节 挣值分析方法null 二、挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量 ⑴ 项目计划工作的预算成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 ⑵ 项目已完成工作的实际成本 AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。 ⑶ 挣值（已完成工作的预算成本）。 EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。第六节 挣值分析方法null第六节 挣值分析方法null 2．两个绝对差异分析变量 ⑴ 项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。 ⑵ 项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。 这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 对于项目造价所造成的影响。第六节 挣值分析方法null 3．两个指数变量（相对差异分析变量） ⑴ 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI） 计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。 ⑵ 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。 这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。第六节 挣值分析方法nullnull 三、运用挣值分析进行项目成本预测 　预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法： 1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）。 2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC－EV 3．全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。第六节 挣值分析方法nullnull 三、运用挣值分析进行项目成本预测 例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数： 第六节 挣值分析方法null 三、运用挣值分析进行项目成本预测 例子（续）： 从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。 最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差： VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = - 31764 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。第六节 挣值分析方法第五章 项目的质量管理第五章 项目的质量管理关键术语 第一节 项目质量管理的概念 第二节 项目质量计划 第三节 项目质量保障 第四节 项目质量控制第五章 项目的质量管理第五章 项目的质量管理关键术语 项目质量管理（PQM） 质量规划（Quality Planning） 质量保障（Quality Assurance） 质量控制（Quality Control） 返工（Rework）null 一、质量的基本概念 1．质量的定义 国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”第一节 项目质量管理的概念null 2．质量特性 质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下： ⑴内在质量特性 ⑵外在质量特性 ⑶经济质量特性 ⑷商业质量特性 ⑸环保质量特性 第一节 项目质量管理的概念第一节 项目质量管理的概念第一节 项目质量管理的概念 二、质量管理的基本概念 1．质量管理的定义 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中： 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。 质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。第一节 项目质量管理的概念第一节 项目质量管理的概念质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。 质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。 质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。 质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。null 三、项目质量管理的概念 现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。第一节 项目质量管理的概念null三、项目质量管理的概念 项目质量管理认为下述理念至关重要： 1． 使顾客满意是质量管理的目的 2． 质量是干出来的不是检验出来的 3． 质量管理是全体员工的责任 4． 质量管理的关键是不断地改进和提高质量第一节 项目质量管理的概念null 三、项目质量管理的概念第一节 项目质量管理的概念项 目 的 完 全 质 量 管 理null 三、项目质量管理的概念 例子：消除允许有缺陷的企业文化 一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，并指明其中有故障的电容器不能超过总数的0.5%。到货时拆开箱子发现货物分别装在一个大盒子和一个小盒子里。他们开始测试大盒子里的电容器，发现都很好，符合质量要求。随后他们测试小盒子里的，发现都是坏的，这时他们才意识到小盒子正好占托运货物总量的0.5% ！第一节 项目质量管理的概念null 四、质量成本 1．定义 质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。 在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的3%~5%作为质量成本。第一节 项目质量管理的概念null 四、质量成本 2．质量成本的类别 （1）预防成本 （2）评估成本 （3）缺陷成本 包括内部缺陷成本和外部缺陷成本 （4）测量和测试设备成本第一节 项目质量管理的概念质量保障成本质量检验与纠偏成本null 四、质量成本 3．降低质量成本的方法 （1）零库存 （2）质量管理应该与成本、进度具有同样的优先级 （3）成熟度模型 通过改进过程的质量降低成本的方法。 第一节 项目质量管理的概念null 四、质量成本 软件过程能力成熟度模型（CMM） 初始级：软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱的。几乎没有已定义的过程，成功依赖个人努力。 可重复级：已建立基本的软件项目管理过程去跟踪成本/效益、进度等，能重复以前的经验。 已定义级：采用标准化的文档开发和软件维护。 已管理级：已采用详细的软件过程和产品质量的度量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。 优化级：持续过程改进。第一节 项目质量管理的概念null软件过程能力成熟度模型（CMM）第一节 项目质量管理的概念null 组织的项目管理成熟度模型（OPMMM） 无序级：项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。 简略级：已建立一些项目管理过程和体系，用于追踪成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。 已组织级：项目管理过程和体系已实现文档化、标准化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。 已管理级：过程均得到理解和控制。项目的成功更均衡，成本、进度绩效符合项目计划。 适应级：项目成功是正常的。成本、进度和绩效持续改进。第一节 项目质量管理的概念第二节 项目质量规划第二节 项目质量规划 一、项目质量规划的概念 项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。项目质量规划过程null 二、项目质量规划的依据 项目质量规划的依据主要包括： 1．项目质量方针 2．项目范围描述 3．项目产出物的描述 4．相关标准和规定 5．其它的信息第二节 项目质量规划null 三、制定项目质量规划的方法 1． 成本/收益分析法 也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。第二节 项目质量规划null项目经济质量示意图第二节 项目质量规划质量保障成本质量失败成本null 2．质量标杆法 这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 3．实验设计法 这是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项日成果的影响最大，从而找出项目质量的关继因素以指导项目质量计划的编制。第二节 项目质量规划null 4．流程图法 流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。 系统流程图（System Flow Chart） 表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。 过程流程图（Process Flow Chart） 表示完成一个过程所需的逻辑步骤。第二节 项目质量规划null启动项目 确定项目目标 确定项目可交付成果 确定项目管理过程输出 将约束与假设文档化 定义项目策略 识别绩效标准 确定关键资源需求 定义项目预算与进度 生成正式项目文档制定项目计划 优化项目计划 创建工作分解结构 开发资源管理计划 时间和成本估算 建立项目控制计划 开发正式的、综合的项目计划 使项目计划获得批准控制项目 持续测量项目绩效 根据项目绩效优化控制限度 定期采取纠正措施 评估纠正措施的有效性 确保与变更管理计划的一致性 重新评估项目控制计划 应对风险事件 控制项目活动执行项目 承诺项目资源 实施项目计划 管理和沟通项目进度 实施质量保证程序项目收尾 获得项目可交付成果的最后接受 文档化获得的经验教训 促进管理和财务首尾 保存主要的项目记录和工具 释放项目资源自上而下的流程图示例null 四、项目质量规划工作的成果 1．质量管理计划 2．项目质量工作定义 3．项目质量的核检清单 4．可用于其它管理过程的信息第二节 项目质量规划第三节 项目质量保障第三节 项目质量保障 一、项目质量保障的概念与工作内容 项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。 项目质量保障的主要工作内容如下： 1． 清晰的质量要求说明 2． 科学可行的质量标准 3． 组织建设项目质量体系 4． 配备合格和必要的资源 5． 持续开展有计划的质量改进活动 6． 项目变更全面控制第三节 项目质量保障第三节 项目质量保障 项目质量保障工作过程：第三节 项目质量保障第三节 项目质量保障 二、项目质量保障的依据与方法 1．项目质量保障的依据 主要包括如下几个方面： ⑴ 项目质量管理计划 ⑵ 项目质量控制的度量结果 ⑶ 项目质量工作定义第三节 项目质量保障第三节 项目质量保障 2． 项目质量保障的方法与工具 主要方法和工具包括如下几种： ⑴质量审核方法 对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其目的： 定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的质量要素。 度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏差时指出纠正措施。 指出项目中的经验教训，以便未来项目参考。 ⑵质量规划工作中用到的方法 成本/效益分析、质量标杆法、流程图、实验设计法等。第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制 一、项目质量控制的概念 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制 项目质量控制的过程：第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制 二、项目质量控制的依据和方法 1．项目质量控制的依据 ⑴项目质量管理计划 ⑵项目质量工作定义 ⑶项目质量控制标准与要求 ⑷项目工作的实际结果第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制 2．项目质量控制的方法 ⑴ 核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 ⑵ 帕累托图法 帕累托规则是指20%的因素引起80%的问题。如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。null⑶ 控制图法第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制第四节 项目质量控制 ⑷ 统计样本法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。 ⑸ 流程图法 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。 ⑹ 趋势分析法