IBM变革之路

未来的企业之续篇 成功变革 之路 关于 IBM 全球业务咨询服务部的战略与变革实践 IBM 全球业务咨询服务部拥有超过 3,250 位战略专家，是全球最大的战略与变革 实践部门之一。IBM 的战略与变革实践将业务战略与技术洞察紧密地结合在一起， 帮助客户组织在四个战略领域（包括业务战略、营运战略、组织变革战略和技术 战略）制定、调整和实施业务蓝图，以促进创新和实现增长。 1消除变革鸿沟 执行摘要 IBM 全球“成功变革之路研究 (Making Change Work Study)” 专注于分 析组织如何掌控变革，从而找出可以提高变革项目效益的策略。本报告 延续了IBM 2008 年全球 CEO 研究所开始的探讨，即前瞻性的企业“渴求 变革”1。生存不易，未来的企业必须随时准备着，迎接更快、更广、更 不确定的变化。 在两年的时间内，预期会面临重大变革的 CEO 人数百分比从 2006 年的 65% 上升到了 2008 年的 83%；但是，认为自己已成功管理变革的人数仅 仅上升了 4 个百分点，即从 2006 年的 57% 上升到 2008 年的 61%2。 预期发生重大变革的人数与认为能够管理变革的人数间的差异 — 即 “变革鸿沟” — 在 2006 年和 2008 年间几乎宽了三倍3。 成功变革之路研究的侧重点是如何跨越这道变革鸿沟。我们和中国316名 专业人员（全球 1,500 多位）进行了调研和面谈，涉及人员包括项目领 导、发起人、项目经理和变革经理等，由此我们在如何提高项目成功率 方面获得了第一手的资料。 大多数 CEO 们都认为自己以及他们的组织在实施变革方面十分薄弱，但 是，一些专业人员已经开始学习如何提高实施成效。取自于专业人员的 反馈，我们发现在中国平均 53% 的项目被认为成功达到了预先的时间、 预算和质量目标，而其余 47% 的项目至少未达到一个目标或者干脆什么 目标都没有达到。 2 成功变革之路 尽管只有 53% 的项目被认为成功，但报告中项目成功率最高的组织（我 们 样本 保单样本pdf木马病毒样本下载上虞风机样本下载直线导轨样本下载电脑病毒样本下载 的前 20% 部分）— 我们称为变革高手 — 却达到了 88% 的项目 成功率，几乎是平均水平的1.7倍。与此形成鲜明对比的是，我们样本中 后面 20% 的组织 — 这里称为变革新手 — 所报告的项目成功率只有令 人失望的 19%。 是什么原因导致项目成功率出现如此巨大的差异呢？通过详细分析研究 结果，我们发现获得项目成功的主要关键不在于技术 — 相反，它主要 取决于人员。更有启发意义的是，我们这次研究发现了四个能够帮助专 业人员克服关键挑战的共同因素。当综合使用这些因素时，产生了显著 的叠加效应，胜于单个因素加总之和，进而提升了项目的成功率。 3消除变革鸿沟 真知灼见，付诸行动 努力对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解和掌握，然后采取行动 予以解决。 坚实方法，稳固效益 运用体系化的变革方法，注重实际产出，与正式的项目管理方法整合一 致。 改善技能，优化变革 合理优化资源，表达最高层的支持承诺，任命专门的变革经理，并授权 员工实施变革。 精准投入，最佳回报 理解各何种投入在提高项目成功率方面可以产生最佳回报，分配适当的 资源来管理变革。 若用图形表示，这四个与变革有关的焦点领域就像是一颗变革钻石的四 个构面。如同疏忽打磨钻石的任一构面都影响其熠熠生辉，松懈任何一 个变革领域都会妨碍变革取得优异成效。变革高手的成功经验提供了非 常具有实践意义的启示：最有力的变革管理方法就是采取积极行动来打 磨钻石的每一个构面，并指导这些未来的企业探索自身的成功变革之 路。 4 成功变革之路 我们的调研方法 在中国，IBM 的“成功变革之路研究”分析了316位专业人员实施变革中 的差异，并且从一开始我们就察觉到这方面能够做得很好的组织为数不 多。整个过程中，IBM 与许多全球领先组织的项目领导、发起人、项目 经理和变革经理进行了问卷调研和面谈。 我们所调研的变革项目覆盖面广，包括各种规模的战略实施变革、组织 变革、流程变革、以及技术变革。这些变革项目包括了以下一系列目 标：提高客户满意度、增加销售和收入、降低成本、创新流程、实施技 术、进入新的市场和推动组织变革。德国波恩大学的评估方法中心 (Center for Evaluation and Methods, ZEM) 搜集了调研数据，并对结 果的统计分析提供了重要支持。21 11 29 % % 个不同的行业 的公司拥有超过100,000 的员工 的公司拥有不足1,000 的员工 5消除变革鸿沟 图 1 统计数据: 中国成功变革之路研究 2008年变革成功之路研究涵盖了各个行业各种大小的公司。 总数 ：316家公司 项目组成员 12% 变革 经理 7% 项目经理 41% 项目发起人/ 主办人 31% 工作职责 公司大小 行业区分 其他 3%课题专家/ 监理 5% 1,000-10,000 29% 少于 100 11% 100-1,000 18% 10,000- 100,000 31% 超过100,000 11% 工业 33% 金融 10% 通信 22% 物流 12% 其他 6% 服务业 8% 公共 9% 6 成功变革之路 成功变革之路 将变革视为常态 当今世界动态的工作环境使得企业组织对传统意识的“常态”开始重新定 义。我们见证了诸如全球化、技术跃迁、复杂的跨国组织、更频繁的跨国 界和跨公司协作等所带来的影响，而这些还只是推动和加速变革的部分因 素而已。 现在的企业组织不再奢望日常运作能保持一成不变，也不指望业务运营能 够波澜不惊、凡事都可预见。为了企业蓬勃发展，业务领导们唯有摒弃过 时的变革观念。事实上，新的常态已经变成了持续变革 — 而不是没有变 革。 未来的企业如何面对变革 IBM 2008 年的 CEO 研究发现未来的企业具备五个核心特征，其中之一便 是优秀的公司“渴求变革”4 。 全球 整合 渴求 变革 让革新超出 客户的想象 真诚，而不仅 是慷慨 覆盖传统 的业务创新 7消除变革鸿沟 未来的企业能够快速成功地进行变革。这样的企业能够创造和引领变革 趋势，而不只对变革做出反应。不过，我们也从 CEO 研究中了解到变革 鸿沟的存在，且愈扩愈宽。 掌控变革的能力必须是企业的核心能力 — 但是，随着预期变革程度的 不断提高，许多企业都是为了跟上变革步伐而疲于奔命。八成左右的 CEO 预计未来三年会面临重大或者非常重大的变革，不过，他们认为自 己实际掌控变革的能力比所需的能力低了 22% — 自 2006 年以来，这 道“变革鸿沟”几乎宽了三倍5。 变革鸿沟的不断扩大根源于变革日趋复杂、更不可测、以及愈演愈快。 与以前相比，CEO 们必须应对更为广泛的挑战，随之而来的是更大的风 险和不确定性。 图 2 变革鸿沟 公司对变革的预期和公司管理变革的历史之间的差距。 2006 2008 65% 57% 预期会发生重大变革 过去成功实现的变革 8 %变革差距 83% 61% 预期会发生重大变革 过去成功实现的变革 22 %变革差距 8 成功变革之路 若不缩小这一变革鸿沟，企业的效益底线势必有损。问题项目通常成本 超支，达不到预定的时间、预算和/或质量目标，也无法提供业务价值。 这些问题项目的真正成本是很难衡量的，不过，一项欧洲的调查研究发 现，即便按最低估计值，此类项目的平均成本也会达到原 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的 134%， 而其他的估计比这还要高得多6。 同样受到变革的全线冲击，那些财务业绩出众者面对的变革鸿沟却要远 小于财务业绩欠佳者7。值得一提的是，这一差距并不是说那些业绩出众 的企业所面临的挑战更少，他们只是预测了更多的变革，并且更善于掌 控变革。 19 % 变革差距 29 %变革差距 业绩出众者 业绩欠佳者 预期会发生重大变革 过去成功实现的变革 85% 83% 66% 54% 图 3 业绩出众者的差距更小 因为业绩出众者更好地管理变革, 领先于变革，甚至可以成为变革的驱动力。 9消除变革鸿沟 专业人员如何应对变革 大多数 CEO 们都认为自己及其组织在实施变革方面差强人意，不过，有 少数表现出众者却是擅长于实现变革并从有意义的变革中受益。他们是 如何在实际工作中做到这一点的呢？他们面临着哪些关键的挑战？又是 哪些关键因素使得变革能够真真正正地发生呢？ 我们的成功变革之路研究是这项 CEO 研究的延续，根据新的调研数据分 析得出一系列的实用步骤，来帮助各个组织更好地准备和应对持续不 断、似乎是随处可见的变革障碍。本报告更为密切地分析了“渴求变 革”的企业特征。在中国，我们通过问卷调研和面谈接洽了 316 位主要 的专业人员，并根据他们在各种项目上的真实经验发现了许多富有借鉴 意义的启示。 本章节重点介绍了本次研究中一些最引人注目的研究发现，包括更深入 地分析了变革对于组织的影响以及变革成功的关键。在之后的章节，我 们将探讨一些具体实用的措施来帮助专业人员获得优异的变革成效。 多数项目未达目标 项目主管们都承认，变革项目的成功的确来之不易。在我们的研究中， 我们发现 53% 的项目被认为达成了预定的时间、预算和质量目标。 10 成功变革之路 相反， 47% 的项目没有全部达到目标：36% 的项目没有达到时间、预算 或者质量目标中的至少一个，而其余所有 11% 的项目要么没有达到所有 的目标，要么干脆被管理层命令停止。 最成功的 20%：变革高手 根据时间、预算和质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，专业人员认为平均仅有 53% 的项目能视为 成功。不过，报告样本中前 20% 的组织 — 我们称为变革高手 — 称达 到了 88% 的项目成功率，几乎超过平均水平70%。 与此形成鲜明对比，我们样本中后 20% — 这里称为变革新手 — 所报告 的成功率只有令人失望的 19%。如此低的成功率反映出难以让所有的项 目因素按计划运转：只要链条中的一个环节断裂，就可能导致整个项目 的失败。 图 4 项目成功率: 项目领导认为53%的项目是成功的 36%的项目没有达到时间、预算或者质量目标中的至少一个，而其余11% 的项目要么没有达到 所有的目标，要么干脆被管理层明令停止。 没有达到时间，预算或者质 量目标中的至少一个 36% 完全实现目标的项目 53% 完全偏离目标或被终止 的项目 11% 11消除变革鸿沟 图 5 成功项目比例 报告样本中前 20% 的组织达到了 88% 的项目成功率，几乎超过平均水平的70%。 66 %成功率的提升 成功项目比例 19% 53% 88% 前 20% 变革高手 平均最后 20% 变革新手 变革挑战：“软体”(SOFT STUFF) 不软 问题项目或者失败项目造成成本超支，而且达不到预期目标。当几乎 50% 的项目达不到目标时，大量的费用由此发生，比如资金浪费、机会 损失以及焦点缺失。变革高手们知道，哪怕是降低一点点问题项目发生 的可能性，也会带来明显而迅速的回报。 这次调研明确了几个关键的变革障碍。尽管一些有形的任务，如 IT 系 统变迁或者技术难题解决，会带来相当的难度，但专业人员并没有将它 们报告为最艰巨的挑战。 “领导者们对变革将会如何 发生的想法并不实际，他们 不管怎么样还是往前走，结 果惹上麻烦。” 变革经理，英国，某能源公司 12 成功变革之路 改变思维模式与态度 企业文化 缺少高层支持 复杂性被低估 资源短缺 参与人员缺乏积极性 流程变革 由于信息缺乏或者错误导致透明度不足 缺少变革知识 IT 系统变革 技术难关 软性因素 硬性因素 图 6 主要的变革挑战 在实施变革项目时最大的挑战是与人有关的，最大的挑战是改变思维模式和企业文化。 15% 8% 相反，他们明确的主要障碍是改变观念和态度 (55%)、企业文化 (46%) 和缺少高层支持 (29%)。尽管项目上的专业人员通常给人的印象在于申 请更多的时间、人员和资金，实际上他们认为这些软性挑战比资源不足 来得更为艰巨！ 令人吃惊的结果就是，最难运作稳当的恰是“软体”部分。在一个组织 55% 46% 29% 33% 32% 9% 16% 16% 8% 5% 5% 15% 11% 13消除变革鸿沟 内改变观念、态度和文化通常需要一套与以往不同的做法，而这些做法 需要连贯应用，还需要持续跨越一段时间 — 有时需跨越一系列连续的 项目，且经常需要在正式“项目”完成后继续进行。专业人员通常发 现，此类不太硬性的挑战比业务流程或者技术方面的挑战更难于进行管 理和评测，因为后者更容易触摸且可能通过一次性的干预便永久改变。 成功变革的要素 在项目最大挑战的列表中，软性因素占据了最上头的大部分。当被问及 成功变革的关键因素时，专业人员重申了难以掌控项目中那些不太能触 摸的工作。 “文化不是游戏的一部分， 它是游戏的全部。” 郭士纳，美国，前 IBM CEO 8 高层的支持 员工的参与 激励，提倡变革的企业文化 诚实，及时的沟通 变革先锋/变革代理 有效的组织架构 有文化支持的变革 绩效考核体系的调整 高效的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 机制 物质和非物质性的鼓励 图 7 什么使变革成功? 领导力、员工的参与和诚实的沟通是成功变革的先决条件。 92% 70% 软性因素 硬性因素 91% 57% 53% 48% 45% 39% 38% 36% 27% 19% 39% 14 成功变革之路 专业人员都坚定地认为关系变革项目命运的关键责任在于企业高管 — 绝大多数人（91%）将最高管理层的支持列为最重要的变革成功要素。四 个最关键的成功要素还包括员工的参与 (57%)、能够激发和促进变革的 企业文化 (53%)、诚恳且及时的沟通 (48%) 。 实际上，前五个答案涉及的都是变革的“软体”方面，排在后面的是高 效的组织结构、物质和非物质激励。变革高手已经认识到，行为与文化 的改变对项目的成功是至关重要的；与所谓的“硬体”要素（如结构、 绩效衡量与激励措施）相比，行为与文化的改变更加困难。 为什么变革高手能胜出 我们已经看到有些组织在项目的成功率上相差极大，但原因是什么呢？ 通过详细分析研究结果，我们发现项目成功与下列四个重要的焦点领域 有强烈的相关性：真知灼见、坚实方法、改善技能和精准投入。 若用图形表示，这四个与变革有关的焦点领域就像是变革钻石的四个构 面。用整合的眼光和积极的行动来打磨钻石的四个构面，能够引导这些 未来的企业探索自身的成功变革之路。 “如果你没有获得高层领导 的支持，你就已经注定（失 败）了。” 项目经理, 美国, 媒体与娱乐行业 15消除变革鸿沟 真知灼见，付诸行动： 努力对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解 和掌握，然后采取行动予以解决。 坚实方法，稳固效益：运用体系化的变革方法，注重实际产出，与正式 的项目管理方法整合一致。 改善技能，优化变革：合理优化资源，表达最高层的支持承诺，任命专 门的变革经理，并授权员工实施变革。 精准投入，最佳回报：理解何种投入在提高项目成功率方面可以产生最 佳回报，分配适当的资源来管理变革。 真知灼见 付诸行动 坚实方法 稳固效益 精准投入 最佳回报 改善技能 优化变革 图 8 变革钻石 通过注重变革钻石的四个方面，我们就可以实现非常高的变革成功率。 making change work16 17消除变革鸿沟 变革钻石 的构面： 跨越变革 鸿沟 变革高手们显然在很多变革事务的处理上正确 妥当，否则他们也不会有那么高的项目成功 率。那些成绩平平以及表现不佳的变革新手都 可学习采取类似的实践做法而获得裨益。 18 成功的项目需要对面临的挑战和复杂度作全面、真实的了解和掌握，然 后采取行动予以解决。缺乏早期洞察会导致低估甚至忽略复杂性的高风 险。特别值得一提的是，在初期的项目 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 和范围确定阶段，人们经常 会低估行为和文化变革的复杂性。 当问及是否充分意识到实施与持续变革方面的挑战时，回答“是”的专 业人员称他们组织内部的项目成功率为59%。随着意识程度的下降，项目 成功率也相应下降，直到34%，而这是回答“否”的专业人员所对应的项 目成功率。 是 倾向于“是” 57% 40% 34% 59% 倾向于“不” 不 成功项目的比例 真知灼见 付诸行动 图 9 我们发现在成功的变革项目和现实地认识到变革的挑战性之间存在很强的联系 对问题“在您所在的组织中，大家是否都能充分意识到在实施变革和持续变革的过程中 可能会出现的各种挑战？”的答复 19 “我相信有很强的认识，但 内部的执行能力是个挑战” 项目发起人和赞助人，加拿大，消 费产品公司 但是，仅有复杂性上的认识是不够的 — 关键的是下一步的行动。在我 们的研究中，只有27%的项目主管反馈他们的组织充分地认识了实施与持 续变革方面的挑战。但在这一小部分人中，99%的人反馈说这一认识使得 他们采取专门的措施来推进变革。 图 10 仅仅认识到变革的复杂性是不够的 认识后的行动是更加成功的变革的关键。 倾向于“是” 58% 不 2% 倾向于“不” 13% 是 27% 在贵公司内部，您是否认为对执行变革中的 挑战有充分的认识？ 是 倾向于“是” 倾向于“不” 不 62% 37% 1% 这种对变革实施过程中挑战的认识是否 会促成引入一些支持变革的特定举措？ 20 成功变革之路 获得真切的洞察，采取相应的行动 前期的意识和行动至关重要，尤其是需要应对变革项目中固有的组织范 畴挑战：包括观念、态度、文化和复杂性。这类变革不会自动发生 — 变革高手会提前考虑、仔细规划并严格执行。 改变一个组织需要在多个层面同时进行复杂的变革 — 而组织往往会形 成一种”免疫系统”来抵御变革的影响。及早认识这些问题并且随之采 取相应的行动，有助于应对组织自然的变革抵御反应。一些实用的的步 骤包括： 从历史中学习 让变革主管们接触到变革历史数据、人员调研反馈、文化评估报告、” 变革斗争故事”、以及过去变革项目中所涉及到的人员（如有可能）。 学习好坏两个方面的变革经验，尤其对变革组织的“软体”因素分析要 保持高度警觉。 务必睁大双眼 仔细分析项目的范围、可能的影响和预期的结果。评估变革的各个环节 — 人员、文化、行为和组织，以及流程和技术影响。实事求是地定义必 要的变革，并在组织内广泛地进行沟通。 21消除变革鸿沟 规划与调整 全面了解项目的复杂性，制定针对性的变革计划。在变革计划的沟通、 测试和执行过程中，随时准备好因需而变，应对好各种意外状况。 着眼于长远 准备好制定和执行一个长久计划，即便在正式的项目结束日期之后还需 要继续跟进”软体”方面的改善工作，以使变革真正实现业务价值。这 些方面的变化需要时间、耐心和持续一致的工作，要准备好将这些工作 超越项目界限而拓展到组织的深层次中去。 making change work22 坚实方法 稳固效益 对于大多数组织而言，传统的项目管理及其正式的和结构化的要素已经 被应用了数十年，但是，正式的变革管理方法还没有显著地渗透到企业 或者项目的运转中去。今天我们所看到的变革管理，往往以临时救急的 方式出现。 但是，一致的和结构化的变革管理方法为我们这项研究中的企业带来了 真切的好处。始终遵循具体正规的变革管理步骤的组织，项目成功率为 66%；而根据情形临时加入变革管理工作的组织，项目成功率只有46%。 一个比较有趣的现象是，即使有了正式的方法 — 但如果没有持续一致 地进行运用 — 那么，他们的项目成功率是55%，只比临时救急方式的稍 高一点而已。 存在专门的正式的变革管理方法，并一直被使用 存在专门的正式的变革管理方法， 但并不一直被使用 我知道向谁求助 行动是根据情况临时制定的 66% 55% 51% 46% 使用非正式的变革方法 正式的变革方法 图 11 正规的变革管理方法只有得到应用，方能提高项目成功率 项目的成功率在持续地使用结构化变革管理方法的企业里是最好的，各种不是用正规 变革方法的企业的成功率低于平均值（54%）。 23消除变革鸿沟 在我们的研究中，只有29%的专业人员始终如一地运用正式的变革管理方 法，而71%的人说他们的变革管理方法通常是非正式的（24%）、零零星 星的（9%）或者临时制定的（38%）。与此相比，有超过一半的被调查者 持续一致地应用正式的项目管理方法。 29% 项目 管理 变革 管理 53% 71% 47% 绝大多数项目主管的变革管理方法都很不成熟。随着组织变革的绝对数 量以及复杂程度的增加，普遍存在的临时做法必须让位于专业的、正式 的变革管理方法 — 大多数人开始认识到这个优先级的存在。 当问及标准的变革管理方法是否必要时，回答“是”或者“倾向于回答 是”的专业人员有83%。了解标准方法价值的人数与实际工作中使用标准 方法的人数之间的反差表明，组织对变革的需求超过了组织当前体系化 掌控变革的能力：简而言之，存在着“方法缺口”。 图 12 变革管理方法经常是非正式、即时的、或者临时制定的 71%的公司的变革管理方法一般是非正式、即时的、或者临时制定的; 相比之下，47%的公司不能 做到持续地使用正式的项目管理办法。 正式的方法持续得到应用 正式的方法存在，但却不经常用，或者是即时的，临时的用。 24 成功变革之路 充分运用各种方法 项目的日趋复杂以及对变革“软性”或隐性因素敏感度的提高，加快了 在项目进程中纳入正式的变革管理工作的步伐，也加速了变革管理在项 目管理中的集成。变革管理正在从一种艺术逐步转变为一种职业，这种 过程与项目管理学科的发展相类似，后者经历了一个将近四十年的正式 化过程。 要在实践中运用变革方法，首先需要分配资源来实践一个与组织项目管 理方法相符的变革方法，然后，这个变革方法必须在整个组织中得到一 贯地运用。制定标准的变革方法应该包括下列实用的步骤： 集成、集成、还是集成 在每个项目中，将管理变革的工作视为一个正式的工作流，将其与项目 管理紧密集成，并进行同样严格的管理。 “应用一个与项目紧密结合 的变革方法，有助于形成一 个良好的变革开端......” 变革经理，澳大利亚，政府机关 需要正式 的方法 83% 29% 使用正常 的方法 54 % 说“是”的比例 图 13 方法差距 尽管绝大多数的项目领导认识到对变革管理实行标准化的重要价值，只有很少数的能够持续地使用系 统的变革管理方法。 方法 差距 25消除变革鸿沟 关注“最后的奖品” 掌控变革的范围，聚焦于那些能够实现业务规划中效益的关键活动上。 促进连贯应用 制定一个能够在组织内各个项目之中得到一致应用的标准变革方法，并 不断促进其实际应用。将此变革方法广泛沟通，并监控它得到实际采纳 的状况。 嵌入文化之中 将变革方法及其相关的能力纳入到组织未来领导者的发展计划中。 making change work26 选用更具经验和技能的变革经理和项目发起人可以降低项目出现问题的 风险，关键在于通过专职的变革经理和资深可信的发起人来展现高效的 变革领导力。同样重要的是，应该把领导职责分解组织的各个层面上， 从而赋予各级人员相应的权限，以支持和推行变革。 专职变革经理的作用 专业人员发现专职的变革经理提高了项目成功的可能性。然而，30%的变 革项目完全没有变革经理的参与。拥有变革经理的项目达到了56%的项目 成功率，而没有变革经理的项目只有51%的项目成功率。 图 14 变革经理参加的项目成功比例 当项目中有变革经理时成功比例会提高。 没有专业的 变革经理 专业的 变革经理 % 成功率提高 成功项目比例 改善技能 优化变革 51% 56% 10 % 27消除变革鸿沟 最高管理层的支持 我们的研究发现，专业人员认为最高管理层的支持是变革成功的最关键 因素。为了改善战略的执行，领导们必须让组织各个层面上的人员参与 变革，并支持和授权各级人员9。最高管理层的支持在其他领域也同样重 要，如确定公司文化和分配资源，包括确定变革经理人选。 员工的参与使成功更为可能 基于研究发现，我们建议扩大员工在组织各个层面上的参与。除了人们熟 悉的上下层级结构来传递正式的业务单位信息以外，变革高手发现了非正 式的、自发程度更高的沟通结构的价值，并将之充分利用。这类沟通结构 包括社交网络、消息灵通团体、以及组织中普遍存在的兴趣团体等。 将员工参与和双向沟通结合起来会非常奏效：57%的专业人员相信员工的 参与至关重要，48%的人相信诚恳和及时的沟通是重要的。改进沟通和增 加参与可以使员工更具有能力和动力，从而可以通过员工 — 而不是对 员工 — 产生变革。 “推动职工参与并允许他 们在变革过程中发挥影响 力。” 项目赞助人，加拿大，生命科学及 制药行业。 28 成功变革之路 参与式领导 采用参与式领导风格的变革主管更有可能获得项目的成功。浓厚的授权 文化可将变革职责分派给整个组织。将决策授权给下属的主管获得了57% 的项目成功率，与下属磋商后自己做决策的主管的项目成功率则为53%。 图 15 成功项目比例：领导力风格比较 领导风格对项目的结果有重要的影响。 成功项目的比例 运用技能，优化变革 对于变革所涉及的团队而言，获得技能和整个组织的参与是头等大事， 因其帮助建立组织持续变革的能力。下面是一些实用的建议，包括： 自上而下的领导 确定明确的愿景和方向，自上而下地分配资源和打造公司文化。变革发 起人应该积极地、亲临现场地参与总体方向的设定，运用不同的技术和 媒介与组织的所有层面公开地进行沟通，并为变革工作安排合适的、拥 有适当技能的资源。 同下属商量好后 管理者自己做决定 管理者授权 他们的下属自己决定 % 成功率提高 53% 57% 10 % 29消除变革鸿沟 推动员工的参与 强调员工的参与，减轻个人层面和团体层面上的变革阻力，并准备好各 种机制鼓励员工的参与。 要么沟通，要么失败 形成诚实的、及时的双向沟通，建立对变革项目和变革主管的信任和承 诺，并减少变革阻力。使用多种渠道和不同媒介。投入时间去了解沟通 对象及他们喜欢如何沟通。 处处培养适当的技能 快速培养内部技能，跟上外部环境变革的步伐。考虑在组织内部培养持 续的变革管理能力。 making change work30 精准投入 最佳回报 在适当的领域有效地使用适当的变革管理预算，可以显著地提高项目成 功率。不过，变革管理的“适当”投入水平会因为特定项目目标的不同 而不同。为了提高此类投入的预期价值，大约63%的项目主管愿意增加未 来项目的变革管理投入。 图 16 与目前在变革方面的投入相比，大部分的项目领导人都愿意将来做更多的投入以补上差距 同样的 33% 更少 3% 与目前在变革方面的投入相比，您愿 意将来在变革方面做怎样的投入？ 更多 63% 实际上，领先的组织在管理变革上比其他组织只多投入了17％，但却大 幅度地提高了项目的成功率，其增加的投入主要聚焦于获取真知灼见以 及开发恰当有效的方法和技能上。当管理变革上的投入超过了项目预算 的20%时，项目成功率随之提高了12%。 31消除变革鸿沟 增加有效的变革投入并不是盲目地将无限的资金转投到项目中。相反， 它指的是针对每个特定的情况在合适的领域进行重点投入，如同雕琢钻 石必须“准”字当先。 进行明智的变革管理投入 各个组织需要使用恰当的预算培养战略性能力，并将这些能力集成到组 织的流程和结构中 — 只需让每个项目的投入在平均水平的基础上增加 一点，就可以大幅度地提高成功率。变革高手将变革管理上所使用的金 钱视为一种投资，而非一种支出。下面提供一些实用的建议，包括： 提前解决复杂性问题 提前投入获取各种洞察并根据洞察采取相应的行动，有助于在项目期间 避免和克服各种意料之中与之外的困难。 图 17 投入水平 在变革管理上，投入少于20%的公司有52%的项目成功率，投入超过20%的公司的项目成功率为58%。 投入 <=20% 投入 >20% % 投资成功率提高 项目成功比例 “展示变革项目成果的能力 是思维转换的关键。” 项目经理, 加拿大,生命科学与制 药行业 52% 58% 12 % 注：根据此次调研，中国的企业对变革管理的平均投入为20%， 而全球的平均投入为11%。我们认 为这之间的差异部分归因于中国的受访者对变革管理的理解还不够精确。 32 成功变革之路 务必记住要重视人员的接触 投入于变革技能的提高：坚持委派受过良好培训的变革经理，开展广泛 的沟通使整个组织员工都参与进来。 运用方法化繁为简 投入于建立标准化的变革方法，形成更为有效和长期的能力来推动变 革，同时对项目的总花费保持警觉。 closing the change gap 33 变革高手：成功秘诀 要寻找项目成功秘诀，就要回过头来研究变革高手，他们取得的项目成 功率几乎是平均水平的两倍。我们发现，变革高手的侧重点并不仅仅局 限于变革钻石的某一个构面。 相反，他们采取的行动与变革钻石的每一个构面都有关系，并因此大幅 度地提高了项目的成功率。反过来看，变革新手在每个构面上都乏善可 陈，所以他们得到的结果远逊于平均水平。 图 18 变革专家和变革新手是如何利用变革的各个构面的 对变革钻石各个构面的高度关注与相当高的项目成功率是相关联的。 % 成功率提高 80% 前 20% 变革专家 平均底部 20% 变革新手 真知灼见 - 对变革挑战有清晰理解的公司的比例 坚实方法 - 持续使用正规的方法论的公司的比例 改善技能 - 在变革项目中使用变革经理的公司的比例 准确投入 - 在项目预算中变革管理的比例 闪亮变革钻石 追求优异成效 19% 53% 66 % 22% 27% 34% 13% 28% 47% 66% 70% 80% 17% 20% 22% 88% 34 成功变革之路 变革钻石的整体：大于各部分相加之和 尽管每个变革钻石的构面都有各自明确的效益，但是当组织将这四个构 面都整合在一起的时候，项目成功率戏剧性地大为提高 — 远超过了各 个构面相加之和所起的作用。忽略任一个构面都会妨碍变革取得最佳效 果。 图 19 各种措施的单独和叠加效应 把变革钻石的四个构面综合在一起会促成项目成功率的大幅提升。 真知灼见： 意识到变革挑战 改善技能： 专业的变革经理 变革冠军: 四个构面的结合 精准投资： >20% 的变革预算 坚固方法： 持续使用正式 的方法 单独发挥各个构面作用的项目成功率 53% 平均项目成 功率 四个构面共同协同作用下的项目成 功率的提高 59% 56% 58% 66% 10% 88% 35消除变革鸿沟 要在企业变革的浪潮中真正出类拔萃，企业组织必须精心“打磨”变革 钻石的所有四个构面。 通过结合所有四个构面，变革高手们获得了80%的项目成功率 — 远远超 过了单个影响的总和。图18和19综合在一起，证明了潜在的回报来自于 潜心的付出： 真知灼见，付诸行动 改善技能，优化变革 坚实方法，稳固效益 精准投入，最佳回报 36 成功变革之路 您准备好了吗？ 请根据自己的情况在下列问题清单相应的栏中，选择合适的项。这个自 查清单可以帮助您确定自己在变革钻石的每个构面上的优势和弱势。最 后得出的结论可帮助您的组织找出现在应该采取行动的环节，掌握如何 更好地应对变革以及收获掌控变革带来的硕果。 是 倾向于 “是” 倾向于 “不” 不 图 20 您如何评价变革钻石构面 观察您的回答确定您的公司是否最需要提高。 真知灼见，付诸行动 贵公司是否对过去项目失败和成功的原因有一个很好的理解？ 在人员和变革的文化方面是否受到与变革的技术和过程方面同样的重视？ 变革是被视为企业战略中的长期的转变部分，还是单个的独立项目？ 坚实方法，稳固效益 贵公司有没有一个持续的、使用过的、已被接受的变革方法论，并被应用到各个项目 中？ 是否所有的项目都有一个被批准的商业案例，和一个方法用来确定、跟踪对比那个商务 案例来讲的益处？ 变革是否被当作所有重大项目中的一个正式的工作？ 改善技巧，优化变革 贵公司是否致力于发展变革技能以便可以应用到项目的各个部分？ 项目赞助人的职位是否很好地进行定义了，这个职位是否负责专门沟通和指导各项任务 的设立？ 是否有现有的技术和流程可以允许职工参与到变革中，取得精确的信息并提供回馈？ 精确投入，最佳回报 贵公司在项目预算时是否被变革当作一个功能性项目？ 贵公司的变革预算是根据项目的复杂性和风险而定呢还是一个简单的比例？ 变革预算是否着重于理解和对复杂情况反应，以及建立最好的变革技能？ 37消除变革鸿沟 报告结论 尽管未来的企业确实渴求变革，我们的“成功变革之路”研究显示，掌 控变革的高手仍然凤毛麟角，尽管掌控变革定然是一个可以达到的目 标。我们和专业人员的研究揭示了跨越变革鸿沟的实用见解，其中之一 便是软性的、与人员有关的挑战要大于硬性的、与技术有关的挑战，后 者更易于发现和衡量。 在掌控变革方面，企业组织再也不能去支持和运用零星琐碎的方式了。 我们发现，变革管理正处在一个转折点，从一门艺术转向一种职业化的 讨论，从临时安排的方式转向更富内涵和更为体系化的方法（通过实际 经验系统化地明确奏效之方法）。 提高项目的效果需要关注下列方面的整合，包括基于洞察付诸行动、运 用更佳技能、制定坚实方法、并分配适当投入。通过聚焦于变革钻石的 所有四个构面，组织就可以获得协同效应，取得变革的成功：提交更多 的成功项目，形成掌控变革的关键能力，真正转型为未来的企业。 38 成功变革之路 IBM 企业价值研究院 在 IBM 企业价值研究院的帮助下，IBM 企业咨询服务部根据事实，为企 业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略 洞察。本文是一份面向企业高管的简报，是基于战略与变革团队的一次 深入的研究活动所撰写的，它也再次展现 IBM 企业咨询服务部始终如一 的承诺，即提供各种分析和观点，帮助各个企业组织实现业务价值。有 关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到 iibv@us.ibm.com。有 关本研究中引用的 IBM 2008 年全球 CEO 研究的信息，请访问：ibm. com/enterpriseofthefuture。有关其他的相关研究，也请浏览我们的网 站：ibm.com/iibv。 39消除变革鸿沟 作者简介 Hans Henrik Jørgensen 是 IBM 全球业务服务部的副合伙人以及变革管理 专业服务的全球负责人。他在过去的 15 年中领导了欧洲、美洲和亚洲管 理与战略咨询领域中的众多项目。Hans Henrik 的电子邮件是：hans- henrik.jorgensen@de.ibm.com。 Lawrence Owen 是 IBM 全球业务服务部内的组织与变革战略实践部门的 全球负责人。他负责领导为客户制定组织与变革战略，以促进他们实现转 型；他还管理着全球最大的组织与变革咨询团队之一。Lawrence 的电子 邮件是：owenl@us.ibm.com。 Andreas Neus 是 IBM 全球业务服务部的战略与变革实践部门的高级咨询 经理，领导着 Karlsruhe 大学与 IBM 共同成立的 Karlsruhe 服务研究机 构 ( Karlsruhe Service Research Institute，KSRI) 的服务创新研究工 作。Andreas 的电子邮件是：andreas.neus@de.ibm.com。 40 成功变革之路 合作贡献者 Saul Berman，IBM 全球服务部的全球与美洲战略与变革负责人 Peter Korsten，IBM 全球服务部 IBM 企业价值研究院的全球负责人 Mark Buckingham，IBM 全球业务咨询服务部战略与变革部门的高级咨询 经理 Mike Ash，IBM 全球业务咨询服务部战略与变革部门的高级咨询经理 Jason Seng，IBM 全球业务咨询服务部战略与变革部门的高级咨询顾问 Jacqui Warren，IBM 全球业务咨询服务部英国与爱尔兰组织变革战略的 合伙人 Georg Rudinger 博士教授，波恩大学评估与方法中心 ( Zentrum für Evaluation und Methoden–ZEM) 总监 Sandra Pietrangeli，波恩大学评估与方法中心 ( Zentrum für Evaluation und Methoden–ZEM) 项目经理 41消除变革鸿沟 致谢 参与本次报告研究的1,500多名客户和IBM的许多同事展现了非凡的合作创 新精神，下列人员额外的投入和研究更使本次研究受益匪浅：Jörg Albrecht, Anna Bisch, Carolyn Burgemeister, Edwin de Groot, Rosane Giovis, Lars Gottschling-Knudsen, Daniela Humpert, Christoph Kaftan, Toru Kaneko, Patrick Kramer, Eunice Kwon, Jan Neumann, Si Young Park, Gaelle Pujo, Ayodele Sebilleau, Nathalie Svaiter, Grace To, Ray Wang and Shi Rong Zhang. 更多信息 若想了解本次报告的的更多信息，敬请联系IBM战略与变革实践的领导人 员： Global and Americas Saul Berman saul.berman@us.ibm.com Asia Pacific Steven Davidson steven.davidson@hk1.ibm.com Japan Ryuichi Kanemaki kanemaki@jp.ibm.com Northeast Europe Sara Longworth saralongworth@uk.ibm.com Southwest Europe John Papatheohari jpapathe@fr.ibm.com 42 成功变革之路 参考资料 1 “The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study 2008.” IBM Corporation. May 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture 2 Ibid. 3 Ibid. 4 “The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study 2008.” IBM Corporation. May 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture 5 Ibid. 6 Jørgensen, M. and K.J. Moløkken-Østvold. “How Large Are Software Cost Overruns? Critical Comments on the Standish Group‘s CHAOS Reports.” Information and Software Technology 48(4). 2006. http://simula.no/research/engineering/ publications/Jorgensen.2006.4 7 Based on revenue CAGR 2003 to 2006. “The Enterprise of the Future: IBM Global CEO Study 2008.” IBM Corporation. May 2008. www.ibm.com/enterpriseofthefuture 43消除变革鸿沟 8 Gerstner, Lou. Who Says Elephants Can’t Dance? Leading a Great Enterprise Through Dramatic Change. HarperBusiness. New York. 2003. 9 The findings from this study align with the academic literature. See for example: Kotter, John. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” Harvard Business Review. March-April 1995. GBE03100-USEN-02 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A. Produced in the United States of America October 2008 All Rights Reserved IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks or registered trademarks of International Business Machines Corporation in the United States, other countries, or both. If these and other IBM trademarked terms are marked on their first occurrence in this information with a trademark symbol (® or ™), these symbols indicate U.S. registered or common law trademarks owned by IBM at the time this information was published. Such trademarks may also be registered or common law trademarks in other countries. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at ibm.com/legal/copytrade.shtml Other company, product and service names may be trademarks or service marks of others. 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