管理顾问公司发展趋势分析

1 管理顾问公司发展趋势分析 李波 博士 2 根据远卓顾问的分析，管理顾问公司成功因素可归为价值观、市 场营销定位、内部机制和规模四个方面 市场定位 营销力 特定客户服务群 特定功能服务群 产品驱动 品牌驱动 关系驱动 合伙人自我管理 约束激励机制 知识管理 人员管理模式 临界质量 国际化 社会关系 分工合作 培训投入 优惠手段 产品开发 • 客户利益高于一切 的职业形象 / 道德 • 客观（利益中性） • 信任资本 • 公司文化 公司创始人的信念和过人能力及发展途中的偶然机遇也起到相当大的作用 职业观 价值 规模 内部 机制 3 麦肯锡公司经过六十年发展，通过强化核心价值观和公司独特的文化，借 助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢地占据着全球管理咨询的 霸主地位 经受挑战期 • 律师出生的Marvin Bower， 公司第二代领导核心 • 确立公司核心价值观和行 为规范（管理顾问职业标 准） • 注重公司文化的纯洁性 • Top Management Approach （CEO之路） • 停止猎头业务（1951） • 服务于大公司原则 • 吸引最优秀的MBA（1953） • J·O· 麦肯锡，芝加哥 大学会计学教授，创 立公司 • 企业科学管理的倡导 者：分析、预算、 MBO、MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1714143954132_0 • 美国第一代工业巨头、 职业经理开始登台 • 大萧条中的收购、兼 并重组浪潮带来机会 • 死于Marshall Field总 裁任上 • 留下一个分裂、亏损 的公司 • 一个公司原则 • Up and out • 精英政策（传教士/ 海军陆战队） • 70年代收入下降 • 进入IT咨询的尝试没 有成功 • 英国、德国和北欧地 区的办事处十分成功 • Bain、BCG、Monitor、 Gemini • Baker Scholars 之争 （1000人） • 大量招收文科及工程人 员（Gluck） • 咨询产品上仍避免标新 立异 / 减少风险 • 跨文化整合(Gupta) • 参与 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的实施推进 （CPR） • 知识管理 • 研究中心(Global Institute) • 关系营销/形象管理 开创期 奠定基础期 国际发展期 1926--1937 1938--1956/57 1957--1979 1980-- “管理咨询的思想源于 McKinsey，管理顾问行业和麦肯锡的光大却是出自 Marvin Bower” 4 “The secret of success is constancy to purpose” “Don’t mess with M.B.” Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任 和尊重，因此特别强调顾问职业伦理、专业水准、责任心和独立判断意识 管理咨询这一行和会计师及律师最大的不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己 能够而且应该自己来完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层的真正合作与 支 持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（ 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 之外）其他的超值服务。无论 是解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们而且相信我们不会对 组织结构作不必要的损伤。 ——Marvin Bower 我们绝不可以直接或间接承诺（效益）成果的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取 到的客户组织中，那儿的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！ —— M.B. 5 • 90多岁的 Bower 退休以后将全部名下股份（相当于一大笔财富）退还给 公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在 Florida 一个小的社区里 • “Bower”的遗产是让公司在未来仍能够强大，他使公司合伙人赞同不上 市，即不改变目前的特有管理方式。这样就强有力地保证了麦肯锡在未来 仍是最有影响力的咨询公司。 —— Gupta（现任 总裁） • 严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最最重要的品质。 对这一品质的强调几乎到了宗教似的程度。但，Marvin Bower 坚信这是 成功的律师事务所处理客户关系的关键，是将麦肯锡与其他公司区别的明 显标记。 • Bower认为公司命运的存亡完全在于它的声誉。麦肯锡对客户的价值贡献 要如此明显以至不会有人怀疑其立场。 只有这样， 客户才感到咨询项目 “值”，而不去斤斤计较顾问高昂的人天费用。 6 麦肯锡的营销风格是稳健、尽量避免标新立异，同时借助关系和保护 声望来进行高层次的营销 麦肯锡的市场定位针对最高层决策者，同时它不张扬自己是提供某一类功能咨询服务 的专家，也不过分宣传自己是某一行业的咨询专家，这样就能够以麦肯锡的公司品牌为核 心来带动销售，克服行业发展的周期问题及不同客户在不同时候对不同问题关注程度的变 化。所以我们可以说麦肯锡的营销方式是公司品牌的驱动。 关系营销起始于40年代，麦肯锡开始组织商界的中午聚餐会和企业问题的诊断研讨会， 并开始在学术杂志上（特别是《哈佛商学评论》）发表对许多问题的看法，引发了许多公 司总裁的注意。近来他们通过大量赠阅麦肯锡高层管理季刊以及麦肯锡研究部门的出版物 收到了极好的效果。 7 声望管理可以套用这一段话:“人们注意到Jesuits派在16世纪之后好几百年 间一直训练出最优秀的传教士, 并在很大程度上影响了世界。这么认为可 有两种解释, 一是他们确实曾经做到了不凡；第二是所有反对这一说法的 证据都被小心地掩饰了，应该说两种解释都有道理”(巴特尔). 进入80 年代后，由于新的竞争对手的节节进攻，麦肯锡也不得不推出一些新的 概念和产品，如7S 模型、核心流程重组（CPR）。其实在早期麦肯锡就曾和 GE共 同发展出一个非常有名的叫GE矩阵的决策模型。不过它实在是一直小心翼翼地避免 类似流程重组、企业管理转换和全面质量管理等流行的模式和咨询产品带来的“时 尚陷阱”，作为管理咨询行业霸主的麦肯锡其最突出的成功之处是内部价值管理、 高层关系的管理及公司人员和业务风险的管理。 8 安达信在核心业务方面建立了特殊的竞争优势: 和IT技术紧密相连的 行业解决方案 产品和项目结合的开发能力 注意功能和产品的营销投入 包装小公司的优秀产品 和许多强手结成战略同盟(INTEL、HP） 流程重组（BPR） 代理ERP厂家软件（SAP、BAAN） 公司内部全球信息资源的共享 安达信不是出售顾问时间，而是将人的脑力集成为软件和硬件产品卖给客 户，攻打咨询市场的边界 业务集成 能力平台 成长因素 客户 资源 9 短短十年之内，安达信咨询公司的收入翻了两番 2.3 8.3 咨询收入 10亿美元 25000名 员工 65000名 员工 1989 1998 2 4 6 8 10 和麦肯锡老派稳重、规避风险的作风相反，安达信咨询公司是以新 派和大胆创新并重新定义了咨询市场而出名 1989年以前安达信咨询一直是安达信会计事务所的一个有机部分。在50年代，有几 位合伙人帮助GE开发了当时世界上第一个咨询信息管理系统。看到了这一系统集成产 品可以满足大量客户需求，在会计事务所已有的广泛客户关系之上，快速延伸了信息管 理咨询和软件服务的价值链，当咨询公司正式脱离会计事务所独立之时，已有从事管理 咨询项目人员2万多人。独立后发展更加迅猛，到1998年它的销售额已超过了80亿美元， 公司人数达到6万5千人，其中合伙人有1100多人，在46个国家设有办事处，每年仅研究 开发的费用达到5.8亿美元，是世界上最大的管理顾问公司。 安达信的市场定位与麦肯锡不同，从前期一直到近期完全是靠创新产品驱动，包括 不同的系统集成产品、软件产品、行业解决方案、重组和ERP的实施等，以最大限度地 在不同行业捕获客户数量和增加业务量。 11 安达信咨询核心技能是业务集成，这一概念在70年代末期就已形成了，80年代随 大企业纷纷引入流程重组、集团改造计划以及计算机管理软件应用的推进力，造成今 天它为《幸福》杂志中200家最大的全球公司中的75%提供业务服务。 它并不是完全从最好的商业学院中去找毕业的MBA，而是在许多一般的大学里招 收新人，也在工业界招收老人。但他们都会把他送进一所安达信学院，在那里被训练 成为一个顾问。安达信人员中战略咨询顾问的工资水准和麦肯锡及波士顿公司差不多， 做信息技术咨询的水平则高过IBM公司员工。现任总裁 Shaheen1967 年加入安达信， 他在英国一所大学里取得物理的博士学位。 安达信的强项之一是发现许多好的咨询公司开发的特殊产品，将这一产品进行包 装，运用于安达信的一个用户的行业，和客户结成长期的技术关系以后，更大范围内 推广这一产品，客户和支持开发者可从中获利，这一部门在安达信叫做工业市场和产 品包装。安达信在1995年成立了自己的软件开发组织。 核心能力 人 员 产 品 12 ⅰ 在很多IT以及流程重组项目都提及到具体的减少员工提高效益的指标。安达信公 司在合同中经常大胆预测和许诺咨询项目的经济效益，但往往在现实中却达不到， 因此和各客户发生争执、闹到法庭。 ⅰ 信息产品和行业解决方案售出后的维护、应用和升级上也易引发争议 ⅰ 从安达信的迅速发展来看，虽然存在种种非议，它的产品战略和市场定位战略是 成功的。目前的趋势是安达信也开始注重对公司整体的形象营销及品牌营销了， 以期拔高客户层次。 ⅰ 由于缺少企业文化和凝聚力以及过于依赖于IT产业的关系，安达信公司将来的发展 和它的稳定性，现在还无法判断。 这样一种求规模和数量的战略也给安达信带来许多商业风险问题 13 麦肯锡的强是强在它的价值观及公司文化，产生了它极强 的市场竞争力和长久的生命力。安达信则是通过产品营销趋动 和IT产业的兴旺，利用于它的规模而捕获了大量的客户群，在 内部机制方面，有些显得管理不够到位，人力资源的开发、知 识的共享都未能达到一流的境界，但他特别有效的是通过电子 内部网络手段将信息在全世界范围内共享。无论如何看，安达 信是咨询行业中一个果断的成功者，它一方面挑战传统的战略 管理咨询行业，另一方面，它直接挑战诸如EDS和IBM这样的 信息产业巨人。 结 论 14 麦肯锡使命和指 导原则（摘录） 为提高客户全面业绩提供根本 性的顾问服务 ⅰ 针对客户问题解决、实施和能 力建设起到整合作用 ⅰ 建立长期信任的合作关系 ⅰ 追求高质量和明显的作用 ⅰ 发展和传播最优管理实践 ⅰ 以最有效方式管理客户和公司资源 为每一位客户提供公司最佳服务 发展一个有利于使用才能的环境 ⅰ 营造开放和非层级化的工作环境 ⅰ 履行发表不同意见的义务 ⅰ 显示你对每个人的关怀 以价值为导向管理自我 ⅰ 坚持合作、参与和信任的合 伙人原则 ⅰ 在自我管理和相互责任明确 的情形下享受行动自由 15 一个来自欧洲后起之秀的持续发展：罗兰 • 贝格公司的营业额在10年 内增加5倍 1987 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 101 212.50 251 291.10 302 347.80 403 503 580 年增长 10% 年增长 22% 营业额(百万德国马克) 150名 顾问 800名 顾问 16 罗兰 • 贝格公司的成功主要是依赖创始者过人才能和商业环境中特殊的 机遇(两德统一)，它的营销策略在90年代才开始瞄准CEO 起步阶段 1967—1987 快速发展阶段 1988—1993 快速发展阶段 1988—1998 ⅰ 罗兰 • 贝格公司成立，起 初不到10人 ⅰ 70年代通过一个几家旅行 社重组项目而出名 ⅰ 与几家小公司合并，80年 代初增至50—60人 ⅰ 业务包括市场调查、猎头、 组织战略和生产管理 ⅰ 开办意大利和其他周边地 区的办事处 ⅰ 74.9%的股份被德意志银行 收购 ⅰ 知名度打响 ⅰ 90 年为德国政府 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 东德 托管局方案并参与德东地区 改造， 公司迅速扩张， 突 破400人规模 ⅰ 开始设计产品 ⅰ 大企业整治成为主要核心能 力之一 ⅰ 在欧洲主要城市建立办事处 ⅰ 工业能力中心设立 ⅰ 起军南美 ⅰ 承担汉莎航空、法航、联 邦铁路、邮政等大型企业 民营化项目 ⅰ 升为德国仅次于麦肯锡的 第2大公司 ⅰ 开设更多海外办事处（中 国，印度） ⅰ 开始贯彻一个公司的想法/ 建立企业文化 ⅰ 重组，贷款回购了德意志 银行的股份 ⅰ 罗兰 • 贝格本人开始交权 ⅰ 在欧洲率先引入ECR产品 ⅰ 海外发展不顺 17 以上介绍的三家公司成功因素各不相同 市场定位 核心价值观 /公司文化 规模 人员 知识管理 其他 麦肯锡 安达信 罗兰 • 贝格 品牌强势 TMC 产品强势 功能定位 品牌 产品组合 TMC TMC：top management consulting 长期关系优 势 第2代领导 规模大 / 原 有基础 创新 创始人 精力旺盛 先进 先进 一般 优秀 单一性 次优 计算机 / 工 程学 应用人才 优秀 有特点 适中 国际化高 全球化 规模庞大 小 极强 / 全球 同一种公司 文化 传统性强 / 保守 中等/职业化 组织/文化在 建立之中 一般 / 内部 合伙人之间 可竞争 麦肯锡 安达信 罗兰• 贝格