第七章 战略实施

null第七章　战略实施第七章　战略实施主讲教师：马家喜本章难、重点本章难、重点1.深刻理解战略制定与战略实施之间的关系； 2.掌握影响战略实施效果的关键因素； 3.了解常见的组织结构类型及其各自的优缺点； 4. 掌握组织结构与企业战略匹配的关系问题，其中重点掌握钱德勒与吉尔布莱斯和卡赞佳的观点； 5. 了解学者关于领导的相关理论：领导特质理论、领导行为理论与领导情景理论； 6. 掌握领导与企业战略匹配的关系问题，重点从两个方面：总经理与战略的匹配以及战略领导班子成员能力的匹配，掌握尹晓路、雷银生以及艾夏克·阿代兹等的观点； 7. 简要了解下业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与实施的相关 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 ；第一节 战略实施须解决的主要问题第一节 战略实施须解决的主要问题一、战略制定与战略实施之间的关系； 二、战略实施中经常出现与须重点解决的问题 三、战略实施效果与影响因素第一节 战略实施须解决的主要问题第一节 战略实施须解决的主要问题案例分析： 德鲁克的教训null (1)战略制定与战略实施之间的关系？ (2)领导力与执行力之间的关系？ 课堂讨论战略制定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程 成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利 战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差 战略实施中公司经常遇到的10个问题 战略实施中公司经常遇到的10个问题（1）关键实施任务和行动描述不清晰； （2）部门经理领导和指导不足； （3）对低层员工培训和指导不足； （4）参与员工无能； （5）竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开； 战略实施中公司经常遇到的10个问题 战略实施中公司经常遇到的10个问题 （6）实施过程比预定计划慢； （7）行动协调无效； （8）出现没有预料到的大问题； （9）不可控的外部环境因素； （10）信息系统对行动监测不力； 战略实施必须重点解决的三个问题 战略实施必须重点解决的三个问题 Who:由谁来实施战略规划？——人员 What:必做之事是什么？——任务 How:战略实施人员如何做应该做的事？ 一、由谁实施战略？ 一、由谁实施战略？1.战略的重要性与紧急性 一、由谁实施战略？ 一、由谁实施战略？2. 由谁来实施 制定战略计划和工作规程 1)滚动计划法、PDCA循环法； 2)制定工作规程； 建立完成战略计划的组织 1)  建立支持战略的组织结构； 2)  确定战略实施的关键活动； 3)  为关键战略岗位配置优秀人才 二、哪些是必须做的工作？null围绕战略目标有重点地配置资源 1) 搞好战略项目规划及预算； 2) 将主要资源集中到战略目标的实现上；      null 创造良好的战略实施环境 1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4)  保证薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与战略业绩紧密结合。      null构建战略管理支持系统 1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标； null发挥战略实施中的领导作用 1) 营造支持战略实施的组织氛围； 2) 处理好组织内部政治关系； 3) 适时进行战略调整。 null 战略实施效果的关键影响因素有哪些？ 课堂讨论三、战略实施效果及其影响因素 三、战略实施效果及其影响因素 麦肯锡 7S 模式-美国学者巴斯克和艾索思在《日本的管理艺术》一书中提出: 战略（Strategy） 结构（Structure） 体制（System） 风格（Style） 人员（Staff） 技能（Skills） 共同价值观（Shared Values）null Shared Valuessystemstylestaffskillstrategystructure 几个关键相关变量 几个关键相关变量 战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与组织文化 第二节　企业战略与组织结构第二节　企业战略与组织结构一、组织结构的类型 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织结构设计的基本程序 四、组织结构与战略的关系 五、组织结构变革 基本概念：组织结构基本概念：组织结构 组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划 分和调配劳动力的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 一、组织结构的类型一、组织结构的类型 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构(一) 直线制 (一) 直线制 1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。 直线制组织结构形式 (二) 职能制(二) 职能制1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3．缺点 破坏统一指挥原则。 4．适用 现代企业一般都不采用职能制。职能制组织结构形式 (二) 职能制(二) 职能制职能科室厂 长职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长 （三）直线——职能制 （三）直线——职能制1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 直线——职能制组织结构形式 （四）事业部制（四）事业部制　　　1．事业部制 　　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 　　　划分事业部的标志：主要按产品、顾客、或地域划分事业部。 　　　优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 　　　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。 　　　适用：面对多个不同市场的大规模组织。2．事业部制结构形式2．事业部制结构形式（五）矩阵制（五）矩阵制1．含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3．缺点。破坏命令统一原则。 4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。（六）立体多维制结构（六）立体多维制结构（七）网络型组织结构（七）网络型组织结构网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。　　二、组织结构设计的主要影响因素 　　二、组织结构设计的主要影响因素 1. 组织结构的三个主要组成部分如下： 　　2. 组织结构的常见特征　　2. 组织结构的常见特征（1）集权型组织 VS. 分权型组织； （2）有机式组织 VS. 机械式组织；　　3. 组织结构设计的主要影响因素 　　3. 组织结构设计的主要影响因素 （1）企业战略； （2）企业经营所处的环境； （3）企业所采用的技术和规模； （4）企业的人员和文化技能；null【例1·单选题】企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法被称之为（　）。 　　A.组织结构　　　B.组织设计 　　C.组织技术　　　D.岗位设置 『正确答案』A 　　null【例2·单选题】高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（　）。 　　A.组织结构　　　B.组织设计 　　C.战略计划　　　D.战略规划 『正确答案』B 　　null【例3·多选题】下列关于组织结构类型确定的说法，正确的是（　）。 　　A.一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性 　　B.稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构 　　C.当企业达到一定规模时，就要求企业采用分权式的组织结构 　　D.技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用集权式的组织结构 『正确答案』ABC 　　null【例4·多选题】所有组织结构的主要组成部分有（　）。 　　A.复杂性　　　　B.灵活性 　　C. 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性　　　　D.集权性 『正确答案』ACD 　　三　组织结构设计的基本程序三　组织结构设计的基本程序四　组织结构与企业战略的关系四　组织结构与企业战略的关系 1.组织结构服从企业战略； 2.战略的前导性和组织结构的滞后性；四　组织结构与企业战略的关系四　组织结构与企业战略的关系 1.钱德勒的观点： 钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中指出： 战略与组织结构关系的基本原则是组织结构要服从于组织的战略。相关学者的论点 1. 钱德勒关于组织结构与企业战略的关系 1. 钱德勒关于组织结构与企业战略的关系数量扩大战略阶段 地区扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多元化战略阶段2. 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点2. 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控股公司或者事业部的结构。 成本领先战略通常采取职能型组织结构; 差异化战略通常应当采取事业部且配合矩阵式组织; 集中化战略通常应该采取柔性组织结构(规模小)或职能化战略(规模大时); 五、 组织变革五、 组织变革1、组织变革的动因 （1）外部环境因素 （2）内部环境因素 战略的改变 2、组织变革的实施 2、组织变革的实施 （1）确定问题 ； （2）组织诊断； （3）实施变革； （4）变革效果的评估； 完整的变革模式完整的变革模式确定问题 组织诊断实施变革选择适当的变革工具或技术设定组织变革的目标界定可能的变革障碍拟定组织变革的计划跟踪与评估变革的绩效组织变革的力场分析组织变革的力场分析驱离的力量滞留的力量现有位置期望位置减低对组织变革抗拒的技术减低对组织变革抗拒的技术力场分析 沟通 参与 提升与支持 协商 操纵与买通 强制 变革过程的两种不同观点变革过程的两种不同观点“静水行船”观 “激流泛舟”观解冻再冻结变革“静水行船”观的变革的流程“静水行船”观的变革的流程第三节 战略实施与领导第三节 战略实施与领导一、领导的重要性及其作用； 二、领导的相关理论； 三、领导与战略的匹配；　　 第三节 战略实施与领导第三节 战略实施与领导一、领导的重要性及其作用；　　 二、 领导理论二、 领导理论1. 领导的特质理论 2. 领导行为理论 3.领导的权变理论 1. 领导的特质理论1. 领导的特质理论特质理论也称伟人理论。 特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。 该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。 领导特质理论的两种观点 领导特质理论的两种观点传统领导特质理论： 认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 现代领导特质理论： 认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。 斯托格迪尔领导个人因素论 斯托格迪尔领导个人因素论传统领导特质理论代表 领导者天生特质有 5项体质特征 如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征 如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征 如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征 如合作、正直、诚实等2. 领导行为理论2. 领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 研究主要集中在两个方面： 一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。 其中有代表性的理论主要有： （一）领导方式理论 （二）领导行为四分图 （三）管理方格理论（一） 领导方式理论（一） 领导方式理论主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权。 勒温的领导方式理论 利克特的领导方式理论勒温的领导方式理论勒温的领导方式理论 专制型领导：权力定位于领导者个人，以力服人，靠权力和强制让人服从。 民主型领导：权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。 放任型领导：权力定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。 null （1）专权型 （2）民主型 （3）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论利克特的领导方式理论利克特的领导方式理论利克特发现了四种基本的管理方式 ： 方式1：专制的独裁型 方式2：仁慈的独裁型 方式3：协商的民主型 方式4：参与的民主型 利克特四系统模型 利克特四系统模型专制的独裁型 仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。 （二）领导行为四分图理论（二）领导行为四分图理论以人为重以工作为重高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作以人为重 ：重视人际关系的领导行为 以工作为重：重视工作任务的完成 （三）管理方格图理论 （三）管理方格图理论 1.9 9.9 1.1 9.1 1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 5.5:中间型管理 9.9:团队型管理对工作关心的程度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9三、领导的权变理论三、领导的权变理论领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。 主要的领导权变理论： 菲德勒的权变领导模型 领导的生命周期理论菲德勒的权变领导模型 菲德勒的权变领导模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。 他提出了： 两种领导方式：关系导向型 任务导向型 三种环境因素：上下级关系 任务结构 职位权力 八种情境类型菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型好坏明确 不明确不明确明确 强 弱强 弱强 弱强 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 务 型中 间 状 态关 系 型不利任务型任务导向型 （低LPC）上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型领导所处环境 有效的领导方式 关系导向型 (高LPC) 领导的生命周期理论 领导的生命周期理论由何塞与布兰查德所提出 认为有效的领导行为要把工作行为、关系行为和下属的成熟程度结合起来。 提出了： 四种领导风格（命令、说服、参与、授权） 四种成熟程度（工作成熟度与心理成熟度的高低来划分） 四种有效领导方式的选择方法四种领导方式四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务四种成熟程度四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.应变领导理论应变领导理论 高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成 熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高授 权参 与说 服命 令S3 S1 S2 S4三、领导与战略的匹配三、领导与战略的匹配 1. 总经理能力与战略类型的匹配； 2. 经理班子成员的能力相互匹配； 　　 1. 总经理能力与战略类型的匹配1. 总经理能力与战略类型的匹配（一）尹晓路（华北电力大学，硕士毕业论文，2005）的研究结论 　　 1. 总经理能力与战略类型的匹配1. 总经理能力与战略类型的匹配（一）尹晓路（华北电力大学，硕士毕业论文，2005）的研究结论 　　 1. 总经理能力与战略类型的匹配1. 总经理能力与战略类型的匹配（二）雷银生的研究结论 （1）总经理的类型： 开拓型；征服型、冷静型、理财型与交际型； （2）战略类型： 剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、投资转向战略、收缩战略； （3）研究结论：开拓型总经理效应与交际型总经理效应； 　　 2. 经理班子成员的能力相互匹配2. 经理班子成员的能力相互匹配艾夏克·阿代兹关于经理班子的能力组合论 四种能力组合模式； 研究的结论 借鉴作用 　　 四种能力组合模式四种能力组合模式P：提供劳务或产品的生产技术能力； A：计划、组织和控制集团活动的管理技能； E：适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I：调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能；研究结论研究结论 （1）个人能够具备P，A，E，I四种能力组合的可能性很小，所以领导班子组建应力求此四种能力的组合； （2） P，A，E，I 的最佳比例，应因时而异，因公司而异，最主要受企业所处的生命周期阶段和所处的环境影响； 借鉴作用借鉴作用 应首先根据企业生命周期和面临的环境来确定所需要的管理能力组合及侧重点；然后据此考虑总经理的能力，总经理选定后，再根据优化组合原则，考虑经理班子中成员以及力求实现能力的互补与匹配；