组织行为学2010（2）

null组织行为学 Oganization Behavior 组织行为学 Oganization Behavior 中国农业大学　　王卫华 电话：13701119756 邮箱：cauweihua@163.com 公邮：cauweihua2010@163.com (OB2010)主要内容主要内容　　　　一、组织行为学基础 　　　　二、员工态度与满意度 　　　　三、动机与报酬 　　　　四、群体与团队 　　　　五、人际沟通 　　　　六、有效领导 　　　　七、人际行为与组织政治 　　　　八、组织文化主要 教材 民兵爆破地雷教材pdf初中剪纸校本课程教材衍纸校本课程教材排球校本教材中国舞蹈家协会第四版四级教材 及参考书主要教材及参考书陈国海：组织行为学（第3版），清华大学出版社，2009。 （美）约翰·W·纽斯特罗姆，基斯·戴维斯著，陈兴珠、罗继等译：组织行为学（第十版），经济科学出版社，2000。 （美）斯蒂芬·P·罗宾斯：组织行为学精要(原书第7版) Essentials of Organizational Behavior，机械工业出版社，2003年。 （美）里基·W·格里芬，格里高里·摩海德，刘伟译，组织行为学（第八版），中国市场出版社，2008。第四讲 群体与团队第四讲 群体与团队1．群体动力学 2. 非正式组织 3. 正式组织 4. 群体的弱点 5. 团队的组织背景 6. 团队合作 null1．群体动力学群体：两人或以上；稳定结构；共同目标；成员意识 正式群体与非正式群体： 　正式：命令、任务； 非正式：亲缘、时空、友谊、兴趣、信仰、利益； 永久群体与临时群体 成员群体与参照群体 null群体规范：群体对其成员适当行为的共同标准。为每个成员公认；每个成员必须遵守。受模仿、暗示等心理机制影响。 谢里夫实验;近朱者赤 群体动力：群体行为不是各成员个体行为之和，成员之间存在互相作用、互相影响的人际活动。 群体成员间的互动过程即群体动力。 三种模式：放任；强扭；引导 例：蚁群效应；V型雁群；螃蟹文化2.非正式组织2.非正式组织与正式组织的比较非正式组织的优势与问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 非正式组织的优势与问题创造更有效的整体 减轻管理者负担 有助于完成工作 有助于促进合作 弥补管理者不足 赋予组织满意度与稳定性 增进交流 情绪宣泄的安全阀门 鼓励经理更严密工作流言蜚语的温床 鼓励消极态度 抵制变革 造成个人与组织冲突 拒绝和侵扰别的员工 降低激励和满意度 超出管理者控制运作 支持从众行为 造成角色冲突 对非正式组织的管理 对非正式组织的管理接受并理解非正式组织 辩明其中不同水平的态度和行动 采取行动时要考虑对非正式系统的可能影响 尽可能将利益与正式组织相结合 避免正式组织的行动无必要地影响非正式组织 讨论：介绍并 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 一个你所参加的非正式组织 　　　（兴趣小组，私交团体，虚拟组织）3. 正式组织3. 正式组织 委员会系统分析 结构化工作方法 结构化工作方法头脑风暴法：创意尽可能多；放纵想象力和创造力，随心所欲；对创意扩展、合并；不批评他人、延迟评判。 名义群体技术：交往控制在最低限度；机会均等；无法体现凝聚力。 德尔菲决策方法：避免成员间人际关系；高效利用专家时间；时间充足，质量高；预测准确。 辩证思维决策方法 高效会议的附加原则 高效会议的附加原则 事先发放会议议程和背景资料 明确会议目标 合理选择成员 鼓励少数派发表观点 把评价与提出观点分开 假设条件要明确 允许质疑的态度　 控制不相关讨论 测试决策支持率 评估群体有效性 结束时做出肯定的评价并分配责任4. 群体的弱点4. 群体的弱点办事缓慢：行政服务中心 成本高昂：内蒙的开会难题 群体思维：从众行为;顺从行为; 巴菲特想不灵都难 极化倾向：文革中的“天派”与“地派” 投入升级：一元钱竞拍；协和谬误 责任分散：三个和尚阿希（Asch)从众实验阿希（Asch)从众实验错误判断原因：知觉歪曲 — 相信多数，产生错误； 判断歪曲 — 缺乏自信，跟从大家； 行为歪曲 — 表面从众，内心保留。5. 团队合作 5. 团队合作 生命周期 形成期－共享信息，理解别人，礼貌谨慎 冲突期－争夺权利，争论不休，紧张气氛 规范期－力量平衡，组织规范，形成协调 产出期－组织成熟，执行功能，完成任务 结束期－终结使命，脱离紧张，回归常设 例：唐僧团队解析null高效要素 支持性环境 才能与角色适应 超凡的目标 团队报酬 问题 人事变动带来潜在成本 决策人员广泛耗费时间 其它员工不公平感 领导人的地位变化 群体惰性 null团队建设 进程 野外训练 过程咨询 反馈自我管理团队 自然形成 很大自主权 技能广泛 多任务信任背摔 信任背摔 过电网 盲人方阵 盲人方阵 齐眉棍 同坐同起同坐同起齐足并进null解手链第五讲　人际沟通第五讲　人际沟通1. 沟通的重要性 2. 双向沟通过程 3. 沟通符号 4. 沟通的危害 5. 沟通的障碍（噪声noise） 6. 沟通的各种类型 7. 职场沟通技巧null沟通的重要性 信息在人和人之间的传递； 通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人接触的途径； 目标是使接收者理解信息的含义； 传播者和接收者； 管理层改革对于沟通的作用。 讨论：沟通要点大家谈2. 双向沟通过程 2. 双向沟通过程 　产生想法　编码　传递 接收　解码　接受　使用 发送者接收者意图桥障碍信息反馈null产生想法：三思而后行 编码：文字、图表、对话 传递：备忘录、电话、直接访谈 接收：接收方准备 解码：头脑理解（准确性感觉、传递者权威、对接收者的影响） 使用：付诸工作、置之不理、存储信息、其它 反馈：对信息传递者做出反应null3. 沟通符号口头语言：表情、语调、快速反馈； 不利于保存，要求反应灵活。 变消极为积极；幽默（你所记得的广告？） 文字语言：一字多义；社会线索；可读性（复杂化） 图表语言：一图值千言 动作（非语言沟通nonverbal）： 　　　无行动动作；动作重于文字； 　　　信用差距；身体语言 4. 沟通的危害4. 沟通的危害防御式推理：极端化（polarized）选择使用信息 例：三句话气跑客人 认知失调：与先验信息不符造成的焦虑和冲突。 例：4个酒瓶与200元钱 保全面子(face-saving)：自尊威胁，谨慎 例：费曼的滑稽沟通 “沉默是金”；如何掌握沟通的度？ 5. 沟通的障碍（噪声noise）5. 沟通的障碍（噪声noise）人为障碍（personal barriers）： 心理距离（psychological distance）－ 　 种族、性别、地位、教育、 感情、习惯、价值观 例：孟加拉的中国专家（苹果与芒果）null 物理障碍（physical barriers）： 生态控制（ecological control）－办公环境调整等 第一印象：55％相貌、表情、视线等视觉信息； 38％声音、语速、语调等听觉信息； 7％谈话内容。 语义障碍（semantic barriers）： 俚语、文化、推断 例：法语“亲亲Tchin-tchin ”；网络新语 null网络用语 小强；新蚊连啵；稀饭； 表；分特；果酱；酱紫； 771；881；7456；74；748；847；987 BT；SL；JJWW；SJB；MPJ；3X 游戏：阅读能力测试 游戏：阅读能力测试游戏：阅读能力测试1.做事之前通读全部资料 2.将你的名字写在本页的右上角 3.将第二句中的“名字”这个词圈起来 4.在本页的左上角画五个小方格 5.大声叫你的名字 6.在本页的第二个标题下再写一遍你的名字 7.在第一个标题后边写上“是”、“是”、“是” 8.把第五个句子圈起来 9.在本页左上角写个“X” 10.如果你喜欢这测试就说：“是”，不喜欢就说：“不”null11.请大声叫一下自己的名字 12.在本页右边的空白处，写上一个66×7的算式 13.在第四个句子中的“本页”这个词周围画展个方框 14.如果你认为自己已仔细地按要求做了，就叫一声“我做到了” 15.在本页左边的空白处写上“69”和“98” 16.用你正常讲话的声音从10数到1 17.站起来，转一圈，然后再坐下 18.大声说出：“我快干完了，我是按要求做的” 19.如果你是第一个做到这一题时，就说：“我是执行要求的优胜者” 20.既然你已按第一句的要求，认真读完了全篇内容，然后只需做好第二句的要求就算完成任务 做到这里，请写下你完成上述“三分钟测试题”所花的时间: null下行沟通（downward） 沟通需要：工作指令；绩效反馈；新闻；社会支持 前提：积极的心态、获取信息、沟通 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、建立信任 沟通过量(overload) 沟通的接受性：合法、专业、信赖、可信、代价、迫使 要点：不在于色彩、活动、电子设备，而在于敏感力、准备、诚心 6.　沟通的各种类型null 上行沟通upward 困难：延迟沟通， 　　　　信息过滤， 　　　　信息扭曲 改善措施： 　　　提问：开放式问题，封闭式问题 　　　倾听：active listening 　　　与员工会谈： 　　　开放政策：鼓励反映问题 　　　参加社团活动：非正式方式 null办公室故布疑阵大法 ■ 电脑： 除非下班，否则请永远保持开机状态； 萤幕显示内容以较复杂的试算表格为佳； 不要启动萤保，以免让人以为你处在休息状态。 ■ 钉在墙上的行事历： 必须搞得密密麻麻的，老板交待的用红笔给他圈出。 个人记事簿： 摊开翻至有会议纪录或客户内容那一页。 null■ 桌上剩饭： 放置咬了一口的剩饭和喝到一半的果汁。 ■ 笔筒： 一旁散置彩笔及立可白，盖子均须打开！ ■ 散乱的草稿纸或再生纸： 最上面一张写些东西，但字迹很草让人看不懂最好。 ■ 桌旁： 必定置放一堆参考书本，必须以专业书籍为主。 ■ 座位正前方： 必挂「座右铭」，内容是勉励自己努力工作、忠于职守、愿意为公司卖命之类文句。 null■ 电话： 藏至最内侧，以表示无暇处理电话。 ■ 药品： 强胃散、感冒灵等适度摆置明显处，暗喻自己为公司「卖命」！ ■ 全家福照片： 置放前方，表示很爱家庭，但仍以公司为重。 ■ 椅子： 椅子上放置靠垫一个，表示有个靠山！null其它形式的沟通 横向沟通lateral： 　　跨部门沟通，边界人员boundary spanners 关系网network：非正式信息交流 　　建议：建立清单；搞清目的；参加社区；抓住一切机会与他人交往；建立共享互惠义务；接触关键人物；证明守口如瓶；征询意见及信息 咨询员ombudsperson：巡视员 电子沟通 　电子邮件 　电子通勤telecommuting 　虚拟（vitural）办公室null 非正式沟通：小道消息grapevine小道消息传播形式 单线式－每个人告诉另一个人； 簇式（集束式）－有的人告诉其他人； 闲聊（流言式）－每个人告诉所有人； 随机（偶然式）－每个人随机告诉其他人。　null刺激小道消息传播的因素： 令人兴奋或感觉不安；　 有关自己或同事； 最新消息； 喜欢交谈的个性； 允许交谈的工作； 交往性的工作过程。　null小道消息的特点： 　准确、不完整、弥补沟通失误、 　非正式警告、速度快 管理层对小道消息的反应：正视现实 谣言rumor： 　种类－杜撰事实；随意愿望 　　　　消极；积极 　控制－消除起因；集中对付恶劣；事实驳斥； 　　　　尽快处置；书面确认；提供可靠事实； 　　　　不要重复；争取非正式领导协助null7. 职场沟通技巧 求职面试中的棘手问题 1.我为什么要雇用你？  　回答对策：直接了当；提供证据。 　回答样板：“我是个经验丰富的经理，在员工队伍建设方面，从组织项目的实施到鼓励员工合作，我得心应手。多年来，我已经掌握了一套雇人和留人的技巧。此外，我还擅长帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我经常对主要客户进行示范讲解，我们的销售额在过去两年平均增加了87%。”  null2.你有哪些主要的缺点？           回答对策：诚实；用简洁正面的介绍抵消反面的问题。      回答样板1：“工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完成。”      回答样板2：“我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。”  null3.你想得到的薪水是多少？ 　      回答对策：插入“合理的和市场价值”语汇；降低开价轻而易举，但一旦开出低价再提升就难乎其难。      回答样板1：适用于尚未彻底表现自我价值 　    “钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献，如果您允许的话。”  　    “我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”      null    回答样板2：适用于已表现出工作业绩。 　　指出工作性质实际上值得你获得更高的报酬； 　　阐明你将如何通过努力缩减公司的开支； 　　说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值； 　　表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。　　null4. 如何拒绝 　 　　未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问： “你们决定雇用我了吗？” 　　如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：  　    “谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”  null女性面试敏感问题 ▲ 家庭和事业你觉得哪个更重要？ 　    回答：我会结婚，但我认为女人最重要的是能够保持自己的活力，工作对现代女性来说尤为重要。 ▲ 婚后你是否计划在近期内生育？ 　    回答：我很重视自己的事业，因此我的决定以不影响我的工作和公司的利益为前提，会理智地处理好这个问题，我相信我的丈夫是个明事理的人，他一定会理解和支持我的！ null ▲你对倒茶、扫地、复印资料等琐事怎么看？ 　  回答：只要工作需要，哪怕是再不起眼的小事，我都会认真地做。 ▲如果公司派你到外地出差，你的男友不同意你去，你该怎么办？ 　    回答：公司安排我出差，是工作上的需要，我和我的男友都是热爱工作和事业的人，相信我的男友会支持我。如果他不同意，我也会说服他。null面试中你会提问吗？ 贵公司目前所面临的主要挑战是什么？ 有过裁员的事吗？最近一次是什么时间？还要裁员吗？ 我可以得到一份现在的组织机构图、雇员手册、内部出版物、工作说明吗？ 您认为我具有被贵公司录用及得到升迁的机会吗？ 您认为该职位最重要的方面是什么？ 您需要雇员何时到位？ 第六讲　有效领导第六讲　有效领导1．领导的性质 2．领导特质理论 3. 领导风格的行为理论 4．领导风格的权变（情境）理论 5．其它领导理论 6．授权与参与null1．领导的性质 什么是领导 影响和支持其它人为了达到目标而富有热情地工作的过程。 　要点：影响和支持、自愿的努力、实现目标 将潜力变为现实的催化剂 　将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质，蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力null领导与管理的不同 领导是管理的重要部分，但不是全部 领导的基本角色是影响他人自愿追求目标；管理还要计划行动、组织合适的结构、控制资源。 管理者有正式职位；领导者可以是任何人 管理者通过指导他人的活动去实现目标；领导则是创造前景，鼓舞人们超越。 出色的领导者也会是糟糕的管理者；而差劲的领导者可能是有效的管理者。null领导的影响要素 领导特质：“势能”、潜质，相对稳定。 领导行为：“动能”，成功释放和表达特质，可以学习； 技能构成 — 技术、人际、概念。 情境因素：发现不同的情境并理性地适应 追随行为：领导者同时是追随者； 　　　　　　 追随的能力是是成功领导的首要条件。 null不同层次领导的技能构成图：null2．领导特质理论（traits） 早期研究：体力、智力和性格。 Myers-Briggs类型指标人格测试（MBTI）： 　四维度指标，16种类型 注意力： 外向型Extravert和内向型introvert 　获取信息：思想者Thinking和感受者Feeling 　决策方式：感觉者Sensing和直觉者Intuition 　对待外界：判决者Judging和知觉者Perceiving null现代研究： 　最重要的：个人驱力、领导愿望、 　　　　　　自我完善（诚实、正直、自信） 　其它：认知能力、商业知识、魅力、 创造力、灵活性、热情。 代表性理论 斯托迪尔：个人品质论，六大特征 吉赛利：八种个性特征，五种激励特征 德鲁克：五项主要习惯 美管理协会：20项能力 鲍莫尔：十大条件论null3. 领导风格的行为理论 什么是领导风格 员工所看到的、明示或暗示的领导行动的全部模式； 代表人的哲学、技能、特质和态度的一贯组合； 反映管理者对下属的信念； 目击者心中的表现； 不存在普遍的分类方法和最佳的领导风格。 　举例：周总理与理发师；洛克菲勒与小职员 null领导风格类型 　 按动机 　正面领导：强调报酬；激励； 　　　　　　适用于员工更高的教育水平、 　　　　　　更强的独立要求的情况。 　 　负面领导：强调惩罚；威胁；支配感和优势感； 　　　　　　老板；高人力成本。 null按对待权力的方式 独裁型（autocratic）：完全权力、全部责任。 　优点：满足领导者；决策迅速；可使用低能力员工；为员工提供安全感 　缺点：恐惧和挫折感；难于让员工对组织承诺；高离职率与旷工率 参与型（paticipative）：向追随者咨询；追随者参与；按社会单位活动；属于支持型和团队型模式。 放任（无控制）型（free-rein）：回避权力和责任；自我培训与自我激励；目标交叉，容易混乱。 例：萧规曹随，无为而治 null按对待员工的态度 关怀型（consideration）： 员工导向；关注人性需要；团队精神。 结构型（structure）： 任务导向；工作第一；保持繁忙；忽视个人感情。 举例：从“朱元璋分封王子”到“企业家族式管理”null1，9 乡村俱乐部管理 满意的人际关系 友好的组织气氛 舒适的工作节奏 5，5 中庸管理 平衡任务和士气 实现足够的绩效人力影响最少 提高运营效率 独裁式管理 9，1只做最小的努力 完成必须的工作 贫乏型管理 1，1 9，9 团队管理 强调共同利益 形成信任和尊重　1　 2　 3　 4　 5　 6　 7　 8　 9 关心生产　9 8 7 6 5 4 3 2 1关心人 布莱克－穆顿（Blake-Mouton）管理方格图null4．领导风格的权变（情境）理论 菲德勒（Fred Fiedler）权变模型 LPC理论：least-preferred coworker 最不适宜共事者 领导环境： 　领导环境包括领导成员关系、职位权力、任务结构化程度； 　员工导向（任务导向）程度就根据领导环境决定。 结论： 　环境中等时员工导向最有效； 　环境最适宜与最不适宜时任务导向最有效。 nullnull赫塞－布兰查德（Hersey-Blanchard）情景模型 （生命周期模型） 下属发展程度： 　员工执行某任务的的能力和动机的组合；4种。 领导风格模式： 　指导与支持的组合；4种：指示、教练、参与、授权。 null埃文思（Evens）路径－目标模型 领导过程：利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境。null目标设置：完成什么；短期和长期；形成共识 路径改善：如何完成 　任务支持－组合资源、预算、权力以及其它有助于完成工作的因素 　心理支持－刺激员工乐于工作 领导风格： 　指挥型－明确任务；绩效标准；工作程序 　支持型－舒适的工作环境；对员工健康和需要的关心 　成就导向型－设立高期望；使员工自信 参与型－邀请员工为决策提供意见并应用null权变因素： 工作的一般环境－任务结构化程度； 　　　　　　　　权力系统； 　　　　　　　　员工社会需要的满足 员工的特征－ 控制点：　成就来自于个人努力（参与型）； 　　　　　　成就来自于外部力量（指挥型）。 员工接受他人影响的意愿：高（指挥型）； 　　　　　　　　　　　　　低（参与型）。 自我觉察的任务能力：自信（支持型）； 　　　　　　　　　　　缺乏自信（成就导向型）。 null弗罗姆（Vroom）决策模型 决策环境评估： 判明问题性质－－决策质量、员工认同 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 选择：（五种） 　独裁Ⅰ－－领导者利用现有信息单独解决问题 　独裁Ⅱ－－领导者向下属获取信息后做出决策 　磋商Ⅰ－－决策前向每位下属单独解释问题并获得其想法 　磋商Ⅱ－－决策前与下属共同研究问题并获得其输入 　群体决策Ⅱ－－领导者与下属共同研究问题， 　　　　　　　　鼓励提出不同方案null5．其它领导理论 缓冲器： 　领导与员工的物理距离； 　对报酬的不关心； 　自我工作满足感； 　不灵活的规章； 　刚性报酬系统； 　团结的工作群体； 　员工能力强； 放大器： 　超常目标； 　增加群体地位； 　增加领导者地位和报酬权力； 　领导者为信息中心； 　领导者的危机表现。 null替代品： 　同事评价/反馈； 　收益分享报酬系统； 　群体决策； 　自身工作满足感； 　团结的工作群体； 　员工的独立需求 自我领导与超级领导： 　典型领导替代品 超级领导培养自我领导者 教练： 　坚定信念、 　强化学习、 　高度灵活、 　行动一致、 　伦理模范 null6．授权与参与 授权(empowerment) 定义：通过与员工共享相关信息，并使其控制影响绩效的因素，来给员工提供更多主动权的过程。 特征：允许扮演重要角色－－增强自尊感－－全力工作 例：诸葛亮之悲null参与(participation) 定义：通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目标的实现做出贡献并分担责任的管理形式。是实现授权的重要载体。 三个要点： 脑力和感情的投入－整个的而不仅是技能的；心理的而非仅是身体的；自愿的而不仅是任务的。避免流于形式。 贡献的动机－员工释放主动性和创造力；参与不是同意 责任的接受－不是执行者，而是真正的组织成员。null为什么流行参与？ 参与改进工作绩效和工作满意度； 加速产品市场推广； 员工的精神追求； 劳动力教育水平提高； 道德的必然。 null参与如何发挥作用 参与的条件 有足够时间实行参与 潜在收益大于成本 与员工兴趣有关 员工有足够能力处理议题 相互沟通的能力 任何一方不会感受到威胁 对工作自由范围的约束null参与的方案 参与程度null参与的权变： 　参与与个人需要相匹配(参与不足、参与过度)； 　员工对参与的要求与责任相匹配。 参与计划： 　协商管理；建议制度；强调质量； 　中层管理委员会；自我管理团队； 　员工所有计划 null实行参与的问题与困难 与工会的关系。 参与的局限：过分自主带来的混乱； 管理者的思想：放弃裁判和评论家角色， 做员工的合作者； 无保障人员（临时工）的参与。