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职业经理的绩效管理.ppt

职业经理的绩效管理

夜色飞扬
2010-12-24 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《职业经理的绩效管理ppt》,可适用于IT/计算机领域

职业经理的绩效管理职业经理的绩效管理主讲人:章哲对XX公司XX经理的访谈绩效管理中常见的问题绩效管理中常见的问题档次拉不开考核结果普遍偏高怨声载道好象都不满意都怕得罪人人情取代了制度多干活的人得分低干活少的反而得分高指标无法量化标准说不清宽严不公暗箱操作大家都不重视太繁琐解决的思路解决的思路思路一思路二思路三回到原点为什么要绩效管理落实责任人绩效管理主角是谁描绘蓝图如何绩效管理绩效管理的目的绩效管理的目的的人回答:“发奖金”、“用人”的人回答:“大概是”、“可能是……”的人回答:“不清楚”绩效管理的目的绩效管理的目的促进绩效发展为人事决策提供依据绩效是什么行为或过程(做了什么)绩效是什么态度绩效是什么绩效是什么绩效是什么绩效是什么绩效是什么组织目标与考核“两张皮”考核与工作要求“两张皮”考核与工作表现“两张皮”、绩效是与组织目标相关联的的工作表现、常见问题:问题一:对绩效的误解问题二:常见的“两张皮”现象为人事决策提供依据为人事决策提供依据闸门绩效考核谁为什么多少什么时候绩效管理的目的常见的问题绩效管理的目的常见的问题问题一:关注人事决策忽视绩效发展问题二:关注绩效考核忽视绩效管理问题三:关注事后忽视事前问题四:人事决策与绩效不挂钩问题五:大家不清楚为什么要考核绩效管理的目的公司与经理的差异绩效管理的目的公司与经理的差异通过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持与理解希望经理能公平、公正地按公司要求实行考核公司经理希望通过考核达到部门或自己预想目的为部门人事决策提供依据维护本部门利益可能夸大业绩或掩盖问题利用这一最重要的人事资源达到平无法达到的目的绩效管理的目的经理与员工的差异绩效管理的目的经理与员工的差异获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望员工经理如何分奖金才不至于矛盾太多让下属同意自己的评价为自己下一步人事决策提供依据帮助下属改进绩效绩效管理的目的公司与员工的差异绩效管理的目的公司与员工的差异员工了解的公司其实是文件和经理文件不完善、变化经理的阐述缺乏员工的期望是具体的员工公司考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门之间出现差异公司的考核目的出现“虚置”状态公司的考核目的总是原则上条文式的公司关心的是考核总目的是否得到实现可以忽祝员工的不同期望(甚至牺牲个人)考核者分析考核者分析上司职能部门人力资源部考核小组公司等级评定上司评价等级评定上司评价上属作考核者由其决定绩效期望和等级评定为防止上司的主观偏差等级评定自我评价等级评定自我评价用上司事先设定的绩效标准评估自己的绩效不是自己想怎样评估就怎样评估自己等级评定下属评价等级评定下属评价不是任何情况下都需要下属评价下属评价仅评价与下属培养或管理改进的某些特定的领域上司的大多数绩效下属无权评价用事先设定的标准评价而不是随心所欲描述性而不是评价性等级评定同事评价等级评定同事评价不是任何情况下都需要同级评价按内部客户的关系方面进行评价事先设定标准绩效管理的角色分析公司高层(老板)绩效管理的角色分析公司高层(老板)受体制、机制所困历史遗留问题既有利益结构风险绩效管理的角色分析被考核者(一)绩效管理的角色分析被考核者(一)需要事先准确了解绩效标准(什么是好的和不好的)需要事先准确了解人事政策(做得不好会怎样做得好会怎样)能客观、公平地考核我吗?能兑现吗?能得到辅导和帮助吗?绩效管理的角色分析被考核者(二)绩效管理的角色分析被考核者(二)面临的问题:事先不大了解绩效标准和人事政策如果公司以前考核不兑现或平均主义他就会……随大流不信任考核巴结上司事先不大了解绩效标准和人事政策:只能看到公司的员工手册中的考核部分听公司开会或上司开会时讲过道听途说看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表缺乏事先、准确绩效管理的角色分析考核者(一)绩效管理的角色分析考核者(一)解释者评估者标准设定者教练和顾问绩效伙伴绩效管理的角色分析考核者(二)绩效管理的角色分析考核者(二)可能对公司的考核政策也不了解怎么向下解释公司没有要求不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去自己都无所适从忙客观上主观上事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益绩效考核的角色分析职能部门(一)绩效考核的角色分析职能部门(一)规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司和部门绩效标准设计者绩效考核的角色分析职能部门(二)绩效考核的角色分析职能部门(二)绩效计划工作目标制定关键绩效指标绩效执行计划跟进与调整辅导结果应用激励学习与发展绩效评估(考核)绩效评定(打分)绩效反馈(面谈)绩效改进计划绩效管理中的计划绩效管理中的计划制定绩效目标计划及衡量标准对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后组织员工进行讨论推动员工对目标达到一致认同并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标共同树立具有挑战性又可实现的目标管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提同时也是有效辅导的基础。确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受在管理者与员工之间建立有效的工作关系员工意见得到听取和支持从而确定监控的时间点和方式。绩效管理中的辅导绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作在辅导过程中既要对员工的成绩认可又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援同时根据现实情况双方及时修正目标朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。绩效管理中的评估绩效管理中的评估在阶段性工作结束时对阶段性业绩进行评价以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结进行业绩的评定不断总结经验促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前要进行信息收集尤其是对实现目标过程的信息收集在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后通过会议的形式进行阶段性业绩的评价包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。绩效管理的结果应用绩效管理的结果应用个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定评定职位的输出业绩对关键的业绩进行考核综合工作能力、工作态度等方面并将它们与报酬相结合。绩效计划绩效计划关键绩效指标(KPI)工作目标设定行为、过程、素质、能力、态度类考核的选择练习:练习:请设计一张绩效考核表设计时可以假定某个职位或某个层级的考核表。(练习时间:分钟)。岗位特征组织目标关键绩效设定绩效标准的原则考核的分类、分层考核的分类、分层关键绩效指标关键绩效指标是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标共同语言绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果一般由客观计算公式得出并侧重考察当期绩效最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定根据企业整体绩效目标及战略层层分解平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。学习与发展我们如何进步并创造价值?目标指标平衡考虑四个方面财务目标指标我们怎样使股东满意?市场客户客户如何看待我们?目标指标内部营运我们应如何自我超越?目标指标绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标确定关键绩效指标的时候应围绕平衡计分卡的主要因素提出相应的问题引导不同方面的关键绩效指标的建立:提出以下问题引导建立平衡计分卡的过程绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标内部营运方面产品(服务)质量产品开发创新事故回应速度安全与环境影响劳动生产率产品开发周期生产周期生产计划销售额预测准确率财务方面利润率收入增长组成资产回报率毛利率股票市值学习与发展方面员工满意度重要员工的保有率关键技能的发展继任计划领导能力的发展客户方面市场份额新客户的增加现有客户的保有率客户的利润率客户满意程度品牌形象识别新产品的市场表现举例绩效计划-I关键绩效指标绩效计划-I关键绩效指标在设计和选择确定关键绩效指标的时候应注意以下原则:可以在四~七个的范围内指标过多部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必然做到的指标是相互联系的而不是关注于数量步骤一:确定工作产出步骤一:确定工作产出客户导向原则与组织目标一致原则结果优先原则人力资源部经理的客户关系步骤二:建立绩效指标步骤二:建立绩效指标关键绩效指标的类型确定关键绩效指标的原则SMART需求分析步骤三:设定绩效标准步骤三:设定绩效标准设定绩效标准步骤四:审核关键绩效指标步骤四:审核关键绩效指标原则是否覆盖工作目标可观察无岐义可跟踪财务会计部的关键绩效指标财务会计部的关键绩效指标目标管理的六个特征目标管理的六个特征共同参与制定与高层一层可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效目标管理的两个层面:管理制度管理技能特征一:共同参与制定特征一:共同参与制定充分的目标对话角色平等确认双方理解常见的假(非)目标管理:情形一:“下达式”逐层下达指标情形二:“上报式”下属将下一阶段工作计划报上来上司审核批准情形三:“征求意见式”上司已经胸有成竹然后“征求征求”下属的意见特征二:与高层一致特征二:与高层一致下一级的目标由上一级的目标分解而来确认与上一级保持一致常见的假(非)目标管理:下属将任务领走了认为下属理所当然要向自己的目标看齐以为下属理解了与自己一致了特征三:可衡量特征三:可衡量符合SMART原则定性的目标也可以衡量可衡量的关键在于事先约定标准常见的假(非)目标管理:目的与目标混淆制定的目标不可衡量特征四:关注结果特征四:关注结果让你做的那件事结果如何……特征五:及时的反馈和辅导特征五:及时的反馈和辅导特征六:以事先设定的目标评价绩效特征六:以事先设定的目标评价绩效常见的假(非)目标管理:对不上号另一套没有与激励机制挂钩目标管理的好处目标管理的好处抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作实施目标管理的好处有……SMART原则SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的SMART原则SMART原则specific:明确具体的specificSMART原则SMART原则measurable:可衡量评估的measurableSMART原则SMART原则attainable:可达成的attainableSMART原则SMART原则realistic:现实可行的realisticSMART原则SMART原则timed:有时间限制的timed设定目标的几个问题设定目标的几个问题将规范当成目标将目的当成目标目标的数量设定目标的周期没有设定目标的工作怎么办变来变去的问题讨价还价问题可衡量问题有效的目标有效的目标它有沒有表达出一个成果举例在三个月内减低对客户服务反应周期时间百分之三十表达出一个成果它是否具体呢?有效的目标表达出一个成果具体的它可否衡量有效的目标它是否有挑战性但可达到呢表达出一个成果具体的可衡量的有效的目标有挑战性和可达到时间性有效的目标绩效计划-II工作目标设定绩效计划-II工作目标设定工作目标设定的示例:制定继任计划:在年底对个职位制定继任计划。引入各种培训课程:在年内至少举行种不同类型的培训课程并达到的满意度。及时递交审计报告:在对部门进行审计后一周内递交审计报告。特殊工作目标举例:在月日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统为人事决策提供更好的信息。在月日前在已有的预算内建立新的成本核算系统。在月日前找出一种使XYZ产品成本降低至少的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。设定目标的七个步骤设定目标的七个步骤步骤一:正确理解公司整体的目标并向下属进行传达步骤一:正确理解公司整体的目标并向下属进行传达例:某医药企业制订的二00七年公司发展目标是:目标一:公司植物药品的销售占公司销售的目标二:开发三个以上国家一类新药品种并进入国家医药目录目标三:二00七年十月前完成GCP认证目标四:公司的营业收入增长达到亿元目标五:OTC药品销售达到公司营业收入的目标六:实现公司的股份制改造步骤二:制订出符合SMART原则的目标步骤二:制订出符合SMART原则的目标例:根据公司二00七年度发展目标任经理制订出人力资源部二00七年度工作目标如下:目标一:在二00七年三月底以前制订出公司二00七年公司人力资源规划目标二:在二00七年三月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作目标三:在二00七年十月底以前制订出公司新的考核制度目标四:在二00七年三月底制订出公司年度培训计划并按计划开始实施步骤三:检验目标是否与上司目标一致步骤三:检验目标是否与上司目标一致对于人力资源的任经理来说所谓的“上层”可能是指:步骤四:列出可能遇到的问题和障碍并寻找相应的解决方法步骤四:列出可能遇到的问题和障碍并寻找相应的解决方法例:任经理的目标得到了上司的确认之后任经理需要列出和找到:目标一:在二00六年三月底以前制订出公司二00六年公司人力资源规划。问题一:时间不充分公司的发展目标在年月底前才能基本确定显然在年月底制订出公司人力资源规划时间不够。问题二:没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划那么第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚到时候很可能与上司扯皮。问题三:在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认可能会影响规划的制订。例如:其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。步骤五:列出实现目标所需要的技能和知识步骤五:列出实现目标所需要的技能和知识例:任经理实现自己所制订的目标需要的知识和技能有:人力规划技能招聘与面试技术(已具备)目标管理考核技术步骤六:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源目标对话目标对话解释目标带来的好处解释目标带来的好处例:小赵负责某产品的市场研究其工作目标是:“在一季度末完成某产品的市场研究报告”。小赵对此目标很不理解认为离该产品推向市场的时间还有半年手头上还有很多的事等着处理根本没有必要把这个目标定在一季度完成。目标与绩效标准的统一目标与绩效标准的统一例:销售员甲目标:全年销售额达成万元绩效标准:不少于万元年激励政策:超过万元年销售额超过部分给予销售额的奖励例:销售员乙目标:全年销售额达成万元绩效标准:不少于万元年激励标准:超过万元年销售额超过部分给予销售额的奖励目标对话的要点目标对话的要点要点一:充分了解双方的期望要点二:分析实现目标所需的资源和条件而不是讨论目标太高太低问题要点三:寻求解决的途径和方法要点四:寻求共同点要点五:以肯定的态度去讨论目标要点六:寻求自身的改进之道例:销售部经理列出的资源情况:XX公司年度计划XX公司年度计划XX公司年行动计划XX公司年行动计划公司行动计划管理工作目标公司行动计划管理工作目标目标工作任务活动内容标准或预期效果目标Ⅳ公司网页设计制作页面设计文案组织、上传成为公司对外宣传的窗口成为公司业务拓展的渠道开展多种形式的文体活动元旦、元宵、春游、国庆、中秋、体育比赛、读书阅览等凝聚人气倡导公司文化编写企业大事记记录清晰、倡导公司文化筹办公司内刊及时向客户、社会、员工传达公司发展动态及时收集、整理素材、制作、发行评选年度优秀员工树立楷书模、倡导新风制定评选标准遵从公平、公正、公开原则公司行动计划管理工作目标收集、整理、发布公司行动计划基础工作目标目标工作任务活动内容标准或预期效果目标Ⅰ局域网的优化与管理选定托管商定期维护故障低于次月终端设备的配置和管理优化配置方案建立管理档案定期维护配置合理运行正常OA系统的建设和管理无纸化高效办公CRM系统的建设和管理无纸化高效客户关系管理全面启用PDM系统调研、论证完成调研报告可行性研究安装、调试、应用、培训工作模板模板确定新工作模式运行会务资料模板化物料清单模板化设计输入要求模板化工作模式模板确定新工作模式运行会务安排模板化文化娱乐活动、节假日安排模式化技术部月度技术交流模式化公司行动计划基础工作目标目标工作任务活动内容标准或预期效果目标Ⅱ建设信息库收集信息、整理分析、处理发布及应用信息共享建设知识库收集、整理分析、处理发布及应用知识共享建设经验库经验共享公司宣传册制作完成编写文案版面设计印刷制作公司网页网站上传页面设计文案组织、上传收集、整理分析、处理发布及应用产品分类目录产品样本产品应用指南产品选型技术指南产品使用说明书完成编制关键绩效指标和工作目标设定的异同点关键绩效指标和工作目标设定的异同点都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定反映由公司的战略分解得出的关键价值驱动因素并且只反映目标职位的最主要经营活动效果而非全部工作。相同点不同点KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作它考察的是当期绩效和最终经营成果GS是由上级领导以打分的形式定性评价员工完成不易量化的主要工作情况侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。关键绩效指标和工作目标的应用采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理其中关键绩效指标所占权重大于工作目标设定中层管理人员采用关键绩效指标为主要的考核载体领导层采用工作目标设定为主要的考核载体基层员工采用关键绩效指标和工作目标设定相结合的方式进行绩效管理其中工作目标设定指标所占权重大于关键绩效指标一般员工关键绩效指标和工作目标的应用关键绩效指标和工作目标的应用绩效计划-III能力发展计划绩效计划-III能力发展计划能力●是指根据企业发展的整体要求个人需要发展的能力与知识而不是个人需要完成的任务或职责。●个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。能力可以分为:●专业能力即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如:对于规划计划部门个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识在投资谈判方面的技巧与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等●管理能力即不同层面的管理人员所需具备的一般能力例如:沟通能力时间管理能力行业知识等绩效计划-III能力发展计划绩效计划-III能力发展计划在绩效计划时制定能力发展计划可以帮助企业:制定员工发展的整体框架加强企业现有的人力资源以具体的技能知识的方式将企业对个人能力的要求落实到人落实到行动上作为一种工具在评估员工表现与所需发展的领域方面采用统一的管理方法将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合同时制定能力发展计划也可以帮助个人:了解需要发展什么样的专业与管理能力明确在何时、采取何种行动来发展这些能力明确如何判断个人已具备这些能力形成持续不断、协调一致的个人能力发展绩效计划-III能力发展计划绩效计划-III能力发展计划确定所需发展的能力制定行动计划列明:-如何发展(如:培训轮岗参与相关项目)-何时发展-如何评估是否实现(如:合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结果)跟踪并指导能力发展计划的实施通过个人与其直接领导的讨论根据个人关键绩效指标与工作目标的设置确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论根据个人目前水平及企业具体情况制定出行动计划发展个人能力完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。以下是设定能力发展计划的一般步骤:绩效计划-III能力发展计划绩效计划-III能力发展计划以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划:工作目标、投资概算与效益评估准确率、投资方案设计科学性、工作按时完成要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率绩效计划-III能力发展计划绩效计划-III能力发展计划以下是进行绩效计划时制定能力发展计划的示例:绩效计划-企业经营业绩计划绩效计划-企业经营业绩计划公司制定了子公司经营责任制考核办法各子公司再将指标层层至部门就目前的指标体系而言可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理简化指标数量一般个指标以内即可增加重要指标的权重形成系统的关键绩效指标体系此外建议针对目前的指标总公司和子公司进行充分沟通分别设定相应的指标目标值及指标挑战值便于在年终评估时反映企业的绩效并激励企业努力实现目标值甚至挑战值避免目前根据绩效排名确定绩效分数导致子公司由于客观市场条件造成即使绩效增长率较大但排名靠后仍然得不到奖励挫伤积极性绩效计划-企业经营业绩计划绩效计划-企业经营业绩计划绩效计划-员工绩效计划绩效计划-员工绩效计划绩效计划-员工绩效计划绩效计划-员工绩效计划绩效计划-员工绩效计划绩效计划-员工绩效计划在下列员工中选取一位为其设计绩效计划行政助理为支持公司各部门顺利开展工作在公司政策的指导下具体负责公司的行政事务、后勤保障等工作。销售总监为实现产品销售目标和市场占有率在公司经营方向和产品指导下制定中长期销售计划领导、组织、管理销售部门提高销售业绩。公关经理为树立公司公共形象实现公司战略发展的目标在公司对位形象宣传策略的指导下整体策划组织对外公关活动对内信息沟通传播任务并负责管理公关部门职位绩效管理职位绩效管理 职位要求注:经理只需在“评分”栏打分:A、B、B、B、C、D即可。其余由人力资源部核算。人事行政评分以及相关部门评分均分四个等级:A、B、C、D得分分别是分分分分。绩效标准可衡量化绩效标准可衡量化量化与可衡量化定性目标的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化行政、事务类的可衡量化定性目标的可衡量化定性目标的可衡量化标杆法关键事件法演练:请为“责任感”作一个等级定义:分:分:分:分:分:态度、品德、能力类的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化态度、品德、能力类的可衡量化事先沟通共同确认行政、事务类的可衡量化行政、事务类的可衡量化编制《工作核查单》工资员绩效考核指标详细说明表工资员绩效考核指标详细说明表考核期间:年月绩效指导及强化-概述经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导既定绩效目标日常工作完成绩效指导及强化-概述绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。绩效指导及强化-概述绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时可以采用以下两种方式:I经常性指导和反馈即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标II定期召开绩效回顾会议即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况期间遇到的问题以及需要提高的能力绩效指导及强化-概述绩效指导及强化-I经常性指导经常性指导的意义在于:通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为:绩效指导及强化-I经常性指导鼓励型:对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议以促动更好的效果。方向引导型:对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。具体指示性:对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工常常需要给予较具体指示型的指导将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。绩效指导及强化-I经常性指导绩效指导及强化-I经常性指导绩效指导及强化-II中期回顾绩效指导及强化-II中期回顾经理员工解释讨论的目的确定绩效评估的依据:绩效指标结果客户反馈等征求员工的回应和其他信息:自评等。讨论关键指标结果和实际表现。肯定员工的成绩(具体内容及其造成的影响等)提供有建设性的反馈(具体事件他人的反映、建议造成的影响和后果等)根据指标结果进行打分讨论个人(技能和知识)发展计划鼓励员工提出建议回顾总体评估结果确定下一步行动总结并表明提供支持表明对讨论的期望确认对评估依据的理解:绩效指标结果客户反馈等提供其他信息(根据情况)确定成就与挑战工作难点得到对自身工作的肯定讨论事件的细节得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法对评估结果达成共识(讨论争议)回顾个人发展计划的完成情况提出进一步发展的建议确认对下一步行动的理解总结并了解经理的支持中期回顾讨论绩效指导及强化-II中期回顾绩效指导及强化-II中期回顾以下是关键绩效指标数据收集的示例:绩效指导及强化-II中期回顾中期回顾时还应该针对绩效计划中设定的工作目标通过个人与其直接领导的一对一讨论回顾个人在过去一个阶段的工作表现并对应年初所设定的目标进行对照形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更组织结构的调整市场外部环境的重大变化或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素绩效目标确实难以完成需要调整的受约人可以向发约人提出书面申请由人事部门组织有关职能部门重新审定并经高层管理者批准后进行适当调整。未获批准的仍以原指标为准。绩效指导及强化-II中期回顾绩效评估(评分)如何评分绩效面谈绩效改进计划绩效评估(评分)考核等级考核等级考核方式:考核周期:等级评定中的主观误差等级评定中的主观误差仁慈或严厉集中趋势自以为公正近期效应盲目的性格理论如何消除主观误差集中趋势如何消除主观误差集中趋势自认为集中趋势可以速写带来的好处实际的情形可以避免与一些下属之间的对立冲突(对这类下属一般是人为上抬了评分)在评估的当时确实能够避免对立和冲突。也许绩效不佳的下属因此对职业经理心存感激大多数因此而获得较高评分的下属却不这样认为。他们以为自己的评分就应当是这样的(如B或C而不是C或D)由此引起错误导向和错误信号是:我的表现是这样的我的评价就是这样的(B或C)从而产生误解扭曲、降低了对自身绩效的要求。如果在正式的绩效评估上给予的评分是B的话职业经理就很难在其他场合劝戒这名下属告诉他实际上他的评分应当是C而不应当是B很难要求他改进绩效。如何消除主观误差集中趋势如何消除主观误差集中趋势自认为集中趋势可以速写带来的好处实际的情形可以避免下属之间原以培养和冲突给有的下属评分过高怕其他下属不服群起而攻之从而对这名优秀的下属不利从而用拉低评分的办法将其保护起来。被人为下拉评分的那名下属会怎样看这件事呢?会认为上司在保护自己吗?一项调查表明因上司有意平衡而下拉评分的优秀下属绝大多数会因心生不满他们会认为自己的上司不公正不能公正、实际地评价自己的表现对自己是一个很大的损害“干好干坏一个样反正最后是个良好”他们不再信任自己的这位直接上司。许多下属因此会降低自己的绩效标准。“既然小李干得比我差也可以得良好我为什么要卖力气呢?”严重挫伤优秀下属的工作热情。如何消除主观误差集中趋势如何消除主观误差集中趋势自认为集中趋势可以速写带来的好处实际的情形可以给下属事业来多一些实际的利益(发奖金、晋升、加薪)等。职业经理有名下属合理的评分下可能出现一人A、两个B、一个C、一两个D的情形但由于集中趋势结果出现三个B、三个C。比起来职业经理会认为后一种会使更多的下属获得实惠。集中趋势在实施操作中是把“烫手”的问题抛给了公司的人力资源部。因为如果各个部门各个职业经理都这样做的话就会出现全公司范围内的集中趋势。人力资源部一般希望评估结果呈“正态分布”即的优秀者、的良好者、的合格者、的较差者、的不合格者。在集中趋势下往往会出现优秀空缺良好、合格较差和不合格没有的极端情况。在这种情况下公司的绩效评估就失败了。如何消除评定中的主观误差如何消除评定中的主观误差事先沟通评估与绩效目标有关的方面公平、公正评估与绩效目标有关的方面评估与绩效目标有关的方面销售额回款(或称应收账款回收)每月报表、报告拜访次数或频率销售费用控制情况新客户开发情况例:一名销售员对其评估最重要的或最相关的要素应当是:销售员可能需要的能力及态度谈判能力表达能力说服能力感染能力收集信息能力协调能力机智正直幽默稳定性情计划能力解决问题能力创意能力独立工作能力学习能力主动性成熟进取心平衡感品味处人人际关系能力举止得体语言规范撰写报告仪表谈吐表现欲反应自信准时脾气绩效评估分值的比例分配绩效评估分值的比例分配部门的分值决定部门内员工的评分分布情况业务部门的分值由《部门关键绩效指标评估表》所得分值构成业务支持部门的部门分值由《部门绩效目标评估表》所得分数和《部门协作满意度调查表》构成其中前者占后者占。最后将分值折合成分制各类评估人在评估分数中所占权重各类评估人在评估分数中所占权重各项评估人分数所占权重自我评估与上级评估部门或职位类型管理人员非管理人员销售部客户服务部市场部、技术部、人力资源部财务部、行政部、MIS部下属评估同事评估客户评估排序法排序法排序法是一种相对比较的方法主要是将员工按照某个评估因素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法的不足是它只适合对人数较少的团队进行绩效评估。排序法带来的一个负面影响就是员工之间的相互攀比和竞争绩效评估排序表绩效评估排序表对偶比较法对偶比较法基本做法是:在每一个评估因素上将每一个员工与其他的员工进行比较。通过对被评估者进行两者之间的比较而得出的次序得到的评估更可靠。适合于对人数少的一组被评估者进行评估。对偶比较法对偶比较法如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈面谈准备撰写《述职报告》或《个人总结》面谈五步法如何撰写《述职报告》或《个人总结》如何撰写《述职报告》或《个人总结》第一部分:回顾绩效标准第二部分:对应绩效标准描述工作表现第三部分:自我评价第四部分:绩效改进计划如何撰写《述职报告》或《个人总结》如何撰写《述职报告》或《个人总结》回顾绩效标准描述工作表现自我评价绩效改进计划述职报告绩效面谈的要点绩效面谈的要点按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序肯定成绩和优点指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估(包括定性和定量)千万不可摸棱两可或含糊不清先就无异议之处进行沟通然后再对异议之处加以讨论留有时间让下属申辩注意聆听和引导关注未来关注绩效的改进绩效面谈五步法绩效面谈五步法步骤Ⅰ:陈述面谈目的步骤Ⅰ:陈述面谈目的例:“小李根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排(依据)在充分了解和掌握你的工作成果的基本上对你在考核期的工作绩效予以评估通过本次面谈将达成两个目标:一是与你沟通评估结果二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤下面我们开始吧……”例:某下属:“今年以来我共计与客户电话沟通次登门拜访次开发新客户个销售额万与年初定的计划相比超过计划。之所以取得这些好成绩自己有以下几点体会:第一:抓住几个大客户……第二搜寻那些正在大做广告的企业……。摆功型步骤Ⅱ:下属自我评估例:下属:“今年我的工作有得有失。所得是……所失是……。观望型步骤Ⅱ:下属自我评估例:某销售代表:“今年销售没有完成计划主要的原因是:第一我们前任将几个大客户带着跑了仅此一项销售额就下降还不止第二公司在我的区域投放的广告量大幅度下降公司的一项调查表明广告特别是平面广告量的大小与销售额有很显著的相关性我的责任区内的广告下降必须引起销售额的下降第三:产品老化……”。辩解型步骤Ⅱ:下属自我评估步骤Ⅲ:向下属告知评定结果步骤Ⅲ:向下属告知评定结果例:某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果:“小李你刚才对自己的自我评估许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现回顾我们年初时设定的四个目标今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标即‘建立起所负责内容的基本资料库’虽然资料库的容量与最初的设想有差距但还是按时完成了第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况根据我们事先设不定期的绩效标准和权重目标Ⅰ获得满分分以及分的加分祝贺你在目标Ⅰ上取得如此成绩目标Ⅱ也获得满分分目标Ⅲ得到分目标Ⅳ没有完成没有分值。汇总结果今年你的绩效总分为分等级为B等。”步骤Ⅳ:商讨下属不同意的方面步骤Ⅳ:商讨下属不同意的方面商讨时有以下几个要点需要注意:首先从看法相同或相近之处开始不要争论关注绩效标准以及与其相关的事实面对下属的不同意职业经理有以下几种做法面对下属的不同意职业经理有以下几种做法方法一:立即弹压方法二:和颜悦色百般安抚方法二:和颜悦色百般安抚方法二:和颜悦色百般安抚方法二:和颜悦色百般安抚方法三:辩论方法三:辩论注意:面谈是沟通和交流的过程不是说服的过程面谈是让下属获得解释和说明的机会上司不能强迫下属同意自己评估是自上而下的是上司对下属的评价既然裁判是你谁说服谁就没有意义。关键在于:你通过面谈了解到哪些是下属同意的哪些是下属不同意的错了就改例:下属:“我认为‘责任感’才给我三分是不公平的因为……”上司:“我认为这个评分恰如其分因为……”方法四:有效反馈方法四:有效反馈建立信赖描述而不判断具体而不笼统指出不足例:经理在评价下属的服务态度时不应直截了当地告之结果(优、良、中、差、劣等)而就描述关键性事件如下属曾经与顾客争吵把顾客的食物或饮料弄洒了而没有向顾客道歉让顾客等待过久等。这些事件一经描述下属便会自己进行判断得出一个结论从而避免了下属对否定结果的抵触情绪。XX有限公司本部考核实施细则 第一章总则第一条    为改善员工的工作表现达到公司的经营目标提高员工的满意度和未来的成就感根据《XXX集团有限公司员工考核管理制度》结合公司实际特制定本实施细则。第二条      考核主要针对员工工作业绩、工作能力、工作态度、工作潜力以及工作适应性采用要素评定法进行考核评估。第三条   考核是员工薪酬、晋升、调配、培训、奖惩等人力资源管理的重要依据。第四条  公司建立月度业绩考核与年度综合素质考评相结合的考核体系。第五条  员工考核分为试用考核、平时考核、月度考核和年度考核。第六条  本细则适用于集团公司本部所有员工包括集团公司董事会成员、高层管理人员、中层管理人员及一般员工。第二章考核维度第七条    考核维度包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一考核维度由不同考核指标构成。第八条   绩效维度:分为任务绩效指标、周边绩效指标、管理绩效指标。任务绩效指标体现工作任务的完成情况周边绩效指标体现部门之间和部门员工之间的团队协作精神的发挥(表)管理绩效指标体现管理人员管理水平的高低(表)。表:周边绩效指标定义表:管理绩效指标定义第九条 能力维度:分为素质能力指标和专业知识能力指标。其中素质能力分为人际交往能力指标、影响力指标、领导能力指标、沟通能力指标、判断和决策能力指标、计划和执行能力指标等(表)。表:能力指标定义第十条      态度维度:分为积极性指标、协作性指标、责任心指标和纪律性指标等(表)。表态度指标定义第三章 考核标准第十一条考核等级分为:优秀、良好、一般、较差、不合格(表)。考核等级实行强制分布避免居中趋势合理拉开差距。表:等级综合评价标准表第十二条任务绩效指标见(任务绩效考核指标详细说明书)第十三条周边绩效指标评价标准见(附件)。第十四条管理绩效指标评价标准见(附件)。第四章  试用考核第十五条 根据公司人力资源管理制度规定新录用员工实行三个月试用期(含培训时间)最长不超过六个月优秀的可申请提前转聘。第十六条 试用期间公司通过试用考核进一步考察被录用员工是否真正符合聘用条件能否适应公司及岗位工作需要。第十七条 试用考核主要对试用员工的工作绩效、工作能力和工作态度做全面的评价。第十八条 对于试用期员工的考核采取月度考核与试用期结束的期终评议相结合的方法进行综合评价。第十九条 试用期月度考核指标分为工作绩效、周边绩效和工作态度三大项。第二十条试用期综合评议结合岗位标准全面考评员工试用期间的绩效、能力、态度和素质《综合评议表》见(附件)。第二十一条 试用考核一般程序(一)试用期内试用员工参加以考核员工工作绩效、周边绩效和工作态度的月度考核或者试用员工部门主管或直接上级主管平时就其工作业绩、工作效率、工作态度、工作能力及假勤等随时进行考核并将考核结果详细记载备试用期满后期终综合评议时参考。(二)试用期满试用员工向公司人力资源部提出书面的转聘申请经人力资源部核准发放《试用员工综合评议表》由试用员工所在部门组织对该员工进行期终综合评议。(三)综合评议合格的报集团公司人力资源部审核集团人力资源部审核合格的报集团公司董事长审批经集团公司董事长审批同意转聘的由集团人力资源部发放《试用期满通知》并办理相关手续。第二十二条 月度考核和期终综合评议结果决定员工的转聘(提前转聘、正常转聘、延期转聘)与辞退。(一)试用期员工连续两月月度考核得“较差”者或一月得“不合格”者取消试用资格不再参加期终综合评议予以解除劳动合同。(二)连续两月月度考核得“优秀”者可由部门安排提前参加期终综合评议。期终综合评议“优秀”者由部门提出申请报人力资源部审核总裁批准后给予提前转聘。(三)其他情况原则上要求参加试用期满结束时的期终综合评议。根据期终综合评议和月度考核两方面成绩决定其转聘情况。第二十三条 试用期员工的转聘除第二十一条规定的提前转聘、辞退外其他主要看其期终综合评议结果。(一)期终综合评议结果为“较差”或“不合格”者原则上取消试用资格公司不再聘用。(二)期终综合评议结果为“一般”者根据实际情况给予正常转聘或延期转聘。(三)期终综合评议结果为“优秀”或“良好”者公司给予正常转聘。第五章  平时考核第二十四条 各级主管对于所属员工应就其工作业绩、工作效率、工作态度、工作能力等随时考核其有特殊功过者应随时报请奖惩。第二十五条 各部门对于员工的假勤奖惩应及时详细记载为考核提供参考。第六章  月度考核第二十六条 月度考核对象为全体员工。高层管理人员和经理人员实行月度述职报告制度控制年终考核兑现。第二十七条 月度考核主要以业绩考核为主包括:任务绩效指标、周边绩效指标和态度绩效指标(劳动纪律)。第二十八条 月度考核实行百分制计分任务绩效指标权重为、周边绩效指标权重为、态度绩效指标权重占。第二十九条 月度考核程序(一)每月日各部门员工根据上月个人工作目标、工作实际业绩等将《自我考核评价表》Ⅰ(附件)及次月工作计划(附件)填写完毕后上交各直接上级主管确认。(二)日各部门负责人根据上月个人工作目标、工作实际业绩等将《自我考核评价表》及次月工作计划填写完毕后上交分管领导确认并将本部门所有员工的工作计划报分管领导审核。(三)日各级负责人(分管领导和部门负责人)指定考核对象同级人员进行相互评价完成《同级人员考核评价表》Ⅰ(附件)交集团人力资源部。(四)日各部门负责人根据各考核对象实际工作业绩及表现进行客观公正评价完成对部门考核对象的《直接上级主管考核评价表》Ⅰ(附件)并将各考核对象的《自我考核评价表》一并交各分管领导审核。(五)日各分管领导根据各部门负责人的实际工作业绩及表现进行客观公正评价完成所有部门负责人《直接上级主管考核评价表》将部门负责人的《自我考核评价表》一并交集团人力资源部。高层管理人员根据上月个人工作目标、工作实际业绩等做出本月《月度工作述职报告》及次月工作计划上交公司董事会确认后由集团人力资源部备案。(六)日集团人力资源部根据考核权重计算考核对象综合考核结果上报考核领导小组审核。考核领导小组将严格控制考核结果等级合理拉开差距并根据员工综合考核结果核定员工月度绩效工资。(七)考核领导小组审核通过后集团人力资源部填写《考核结果通知单》Ⅰ(附件)由部门负责人将考核结果及时反馈给员工本人。(八)考核工作全面结束后集团人力资源部将有关考核材料及时整理归档。第三十条 月度考核结果的使用(一)月度考核结果作为当月绩效工资发放的依据。月度考核结果将以月度考核对象总人数的、、、、综合评定为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“不合格”五个等级分别按照绩效工资的、、、、等五个等级发放月度的绩效工资。(二)年内月度考核连续三个月“优秀”或累计五个月“优秀”的具备年度评先、晋升资格。(三)年内月度考核连续三个月“不合格”或累计五个月“较差”的予以解除劳动合同。(四)月度考核结果作为年度考核的基础性数据。第七章  年度考核第三十一条 年度考核对象为公司所有员工。第三十二条年度考核主要对员工本年度的任务绩效、周边绩效、工作能力、工作态度、发展潜力等进行全面考核。第三十三条年度考核实行°考核即位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工(也就是上级、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾客一起来考核这个员工的绩效更为全面、客观地反映员工的贡献、长处和发展需要。第三十四条年度考核实行百分制计分综合月度业绩考核分和年度素质考核分计算出年度综合得分。员工年度考核综合分=月度考核平均分×+上级评议分×+同级、下级及协调人员评议分×。第三十五条以年度为周期进行考核的高管人员和经理其业绩以财务管理部核定的数据为准。第三十六条年度考核开始时间为每年的十二月上旬。第三十七条年度考核程序(一)各考核对象个人工作目标、工作实际业绩等《自我考核评价表》Ⅱ及次年工作计划填写完毕后上交各直接上级主管。中层以上管理人员另撰写个人年度述职报告。(二)各上级主管随机指定若干工作关系紧密的考核对象同级人员进行相互评价完成《同级人员考核评价表》Ⅱ交集团人力资源部。(三)各级主管根据各考核对象实际工作业绩及表现进行客观公正评价完成所有考核对象《直接上级主管考核评价表》确认员工次年度工作计划并将考核对象《自我考核评价表》一并交各部门分管领导。(四)集团人力资源部随机选取若干考核对象的直接下级进行客观公正考核完成《直接下级考核评价表》Ⅱ。(五)集团人力资源部根据不同岗位性质和特点向重要关系客户发放《客户评价调查表》。(六)集团人力资源部组织实施集团公司高层管理人员的民主评议侧重于对公司管理人员的综合素质考评。(七)集团人力资源部根据考核权重计算考核对象综合考核结果上报考核领导小组审核。考核领导小组根据正态分布原理及强制分配理论严格控制考核结果等级合理拉开差距。(八)考核领导小组审核通过后将考核结果及时反馈给员工本人。(九)考核工作全面结束后集团人力资源部将有关考核材料按有关管理权限及时移交归档其中《员工自我考核评价表》、《直接上级主管考核评价表》存入员工本人聘用档案。第三十八条 年度考核结果的使用(一)年度考核结果作为年度奖金、年度评选先进、职务任免、员工淘汰和员工培训开发等的重要依据。(二)年度考核结果是干部职务晋升的基本依据。凡干

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