浅谈项目管理中的难点及对策

浅谈项目管理中的难点及对策 南通建工集团股份有限公司一公司  工程项目是公司成本管理的重点，也是公司经济效益的主要来源。随着集团公司做大做强的目标确定，与之相适应的项目 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 必须修订出台，提高项目管理水平水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的现实反映来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。本文仅根据个人的短期实践和项目所作的调研，谈几点粗浅的看法。 难点之一：资金周转困难，是束缚项目管理上水平的关键。由于资金周转困难，工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，有些材料供应商认为你是逾期付款的，我的材料就是逾期到达也是正常的，这样的事情又是往往发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。当工程分包、劳务、材料供销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 签订一旦签订并履行后，由于不能按期付款极易产生一个个诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。 难点之二：劳动力调剂困难，是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的要求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建诸如政府重点工程等工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，影响了合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，其基本素质、能力，又无法满足要求，也势必会对施工质量带来影响。 难点之三：劳务工资的不确定性，直接影响项目的正常管理。集团公司已经是上规模的建筑企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以有效避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，包工头与劳务工人结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的分配缺少透明度，严重影响劳务工人的积极性，也制约工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理威信，造成了谁给我钱我就听谁的的局面，而包工头常常为了使自己获得更多利益，指挥工人蛮干、胡干，从而影响了质量、安全，乃至公司的信誉。 难点之四：部分项目核算滞后是目前项目管理中的突出问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道工程中标总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要等工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票，有的则长期无人过问。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，对具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不协调，就会相互推委，从而常常造成签证漏项甚至漏签，一旦漏项或漏签，日后补签难度就会大大加大。因此，就这样要完成高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、高质量的核算工作，是不现实的。 难点之五：有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而年轻大学生有的缺少施工经验，有的对定额不熟，如果再不注意深入到工人群众和施工的每一个环节中去，那么，在具体施工管理中就无法对工程成本进行过程控制。 难点之六：总的说来，成本超支是导致以上项目管理工作难点凸现的最根本因素。集团公司并没有能够建立比较完整的并且行之有效的成本控制方法或 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，只是凭各种类型的相关管理人员单独“作战”，没有能够制度化或者职责化。导致管理失误，权责不明，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的能力弱，由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？以愚之见： 对策之一：对资金使用可采取确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排的方法。项目资金到帐之后，集团公司按比例扣除规定上缴的费用，需要调剂项目资金须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。 对有影响并经考察有一定经济实力的工程对象，集团公司可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。在有好的项目时，集团公司甚至可以考虑资金经营，进行高层次的项目管理，这样除了创造出施工利润，还可以创造资金利润。 对策之二：集团公司在经营部或在工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；有可能的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求统一购买，但项目上有更好价格则可以汇报自行联系购买并推荐。 项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，良好的付款方式往往就意味着低廉的价格和优质的服务。 对策之三：集团公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同结构、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型管理人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。同时对于一些特殊工程，如形象工程或为了后续工程而做的无利润工程则要区别对待，制定相应的利润、成本目标，以保证管理人员的军心稳定。 对策之四：加强劳务队伍管理，积极扩大劳务队伍规模，为公司发展储备劳动力资源。其方法：1、改变包工头暗剥劳务人头钱的做法，把劳务工资发放到每一个工人手中。2、劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价，不利于项目管理。3、大力吸收成建制劳务队伍，对年轻的劳务人员可进行应知应会培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于集团公司做大规模，也有利于在劳务队伍中优胜劣汰。4、劳务工资单价中应对获优质工程、超前完成工期目标或发生质量、安全事故的行为有所体现，这样既奖优罚劣，同时也能便于项目管理。5、除了对劳务队伍的质量、工期要紧抓管理外，同样不能忽视成本管理，如对木模的随意切割、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等要严格管理甚至重罚，对于节约材料可以奖励，这样通过注重奖罚来达到降低成本的目的，有利于项目的健康运作。 对策之五：建议实行项目经理（项目班子）对工程项目风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励的办法。可建立由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任考核制度，平时预发生活费，工程审计结束按工程款到款率及时给予兑现。由于项目向公司预付工程启动资金要付贷款利息，为了体现经济业务往来的公正、公平，因此，工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这样既能培养公司与项目之间的信誉感，又能增强项目的成本意识。 对策之六：狠抓施工预算管理，做到施工过程控制。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围，控制标准，这样才能有目标的加以控制，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理不到位的问题，达到科学管理、目标控制、过程把关。 要做到施工过程控制，就要及时的对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时的查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了；材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了；对于如赶工期而多投入周材等亏损的子项要及时的签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。 另外对待签证要做到“三心”即“细心、耐心、恒心”，惟有如此我们才能在如今残酷的市场竞争中为企业、为项目保护应得的利益。 对策之七：工程结算是项目管理中的老大难问题，结算的过程实际上反映了项目管理的水平问题。工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制的正确、完整、好坏等息息相关。所以要积极的去做工程结算，有的项目经理认为反正工程做在那里还怕他少我钱不成，常常不与重视，应当委派有经验的、熟练的预决算人员、财务人员进行全面、认真的核对，严防少算、漏算，同时还应对结算的资料进行严格把关，确保结算工作的顺利开展。 对策之八：加大年轻大学生培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，锻炼吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。以此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于集团公司今后的持续快速发展具有十分重要的意义。 对策之九：搞好企业内部制度改革完善项目管理体制。实施工程项目的目的就在于“快、好、省”的完成项目目标，因此降低成本是一项重要工作，集团公司应该建立比较完整的并且行之有效的成本控制方法或制度，如：（1）技术部门寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案；（2）材料部门应考虑项目施工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值；（3）经营或核算部门向业主、供应商、分包商索赔以弥补超支费用，等等。这些要有一系列的流程来连贯起来实施，从根本上解决问题。 同时，完善成本控制制度，还要做到下面几个方面：1.完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。2.建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。3.公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。4.加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以及技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进公司资源的有序流动和优化组合。 结语：工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争几乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理中头等重要的大事。我们应该完善项目管理制度加强项目管理，披荆斩棘，勇往直前，按质保期同时创造最大利润的完成工程项目活动。