应用行为战略消除决策偏见

应用行为战略消除决策偏见 应用行为战略消除决策偏见 作者：  Dan Lovallo Olivier Sibony  时间： 2010-06-03 17:51 即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。 　　回想一下，你所在企业最近做出的一项重大业务决策：一项重大收购，一笔大额资本支出，或一种新产品上市，哪怕具有良好判断力的管理者负责进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。利用行为经济学的发现，我们可以在决策中识别这些偏见，并为消灭它们制定出 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 。 　　曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。基金经理们将该学科关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。市场营销人员现在也明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见——偏离理性考虑的系统性倾向。原因不难理解：不像在其他一些领域(如金融和市场营销)，高管们可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的认知偏见。因此，虽然管理学著述的作者们(包括我们自己)对行为经济学的认识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难。 　　任何经验丰富的高管都会承认某些偏见的存在，并会考虑如何消除它们。当我们对一个直接下属提交的计划乘上一个折扣系数(以纠正此人的过分乐观)时，就是在做消除偏见的事。事实上我们担心某个人的建议可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方发表独立见解时，也是在做消除偏见的事。 　　然而，学术研究和观察经验表明，这些纠正偏见的做法过于粗略和有限，难以起到太大作用。企业决策中普遍存在偏见，部分是由于习惯、培训、高管选择以及 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 在起作用。事实上偏见无所不在的最根本的原因是，它们是人类本性——固执己见、对反馈意见高度抗拒，而又简单粗暴——的产物。例如，因为高估自己的驾驶能力，造成自己发生交通事故而受伤住院的司机，与由其他人造成的交通事故的伤员人数不相上下。 　　决策流程中的主要偏见 为了改进战略决策，不仅需要努力减少我们自己(以及其他人)的偏见，而且必须制定能抵御不同偏见并限制其影响力的决策流程。用司法做一个类比，我们不能相信法官或陪审员永远正确，他们毕竟也是人。但是，作为公民，我们可以期望由陪审团和审判庭做出的判决遵循了正当的程序规则。它是通过团队合作以及组织团队的流程而获得的结果，因此是我们寻求的高质量结果。 　　通过改变视角，抵制模式识别偏见 识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关系的风险。普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见(它使我们过分看重最近发生或令人难忘的事件)和确认偏见(一旦形成了一种假设，就对证明该假设有误的证据熟视无睹的倾向)。这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的经验，这就增大了他们从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途。每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的故事时，模式识别偏见可能正在起作用。 对于我们所有人来说，模式识别是第二天性——而且往往具有极大价值，因此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。我们能够采用的最佳做法，就是通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用不同的假设来解释这些事实，从而改变视角。采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做起。然后可以采用一些会议管理技术(如重构会议或角色转换)，鼓励与会者对他们提出的证据做出其他不同的阐释。还可以利用一些工具(如对抗性战争游戏)，以促进不拘一格的创新思维。 2011年应关注的10大战略技术 来源:赛迪网   时间： 2010-10-21 据国外媒体报道，市场研究公司Gartner披露了2011年可能会对企业产生颠覆性影响或者重要影响的10大战略技术。Gartner对战略性技术的定义是刚刚成熟的或者仍在出现的应该包含在企业长期计划或者规划中的那些技术。 　　Gartner副总裁和高级分析师David Cearley说，企业在未来两年里应该把这10大战略技术当作战略规划过程中的重要因素，对这些战略技术提出关键的问题和做出深思熟虑的决策。Gartner提出的10大战略技术是： 　　1.云计算。不过，Gartner补充说，云计算管理服务的重要性将日益提高。企业应该建立动态的采购团队来管理这种交易。 　　2.移动应用程序和媒体平板电脑。Gartner称，移动设备本身就具有计算机的能力。企业应该为移动应用程序在员工中的应用做好准备。 　　3.社交通讯与协作。Gartner说，机构应该允许并且控制这些技术的应用。Gartner解释说，Facebook和LinkedIn等网站可用于社交档案管理、关系建立和探索。Gartner预计到2016年，社交技术将集成到大多数企业应用程序中。 　　4.视频。Gartner称，应该增加对的视频的技术支持和应用。视频将成为主流应用。到2013年，工人看到的四分之一以上的内容将是视频、音频或者图像。 　　5.下一代分析能力。Gartner称，智能手机和移动电脑的计算能力将帮助企业通过建模或者运行模拟支持运营决策。虽然这需要对现有的运营和商业智能基础设施做出重要的改变，但是，这种技术有潜力显著改善商业结果和其它成功率。 　　6.社交分析。Gartner称，分析应该扩展到社交网络并且应该测量、分析和解释一家公司与人、话题和观念之间的关系。 　　7.情境感知计算。利用与一个最终用户有关的信息将能够使企业改善为客户服务的方法或者做生意的方法。这个最终用户可能是一个客户、商业伙伴或者员工。情境感知计算系统可预测用户的需求，提前向用户提供最合适的和客户化的内容、产品或者服务。 　　8.储存级内存。Gartner称，在消费者设备中应用的闪存将扩展到企业服务器，提供节省空间、减少散热量和提高性能的好处。 　　9.无所不在的计算。由于RFID(射频识别标签)等技术的发展，我们将看到许多设备都将具有计算能力。 　　10.基于结构的计算。这种技术使用构件模块连接企业系统。 华为：颠覆性抢先“攻略” 来源:中国经营网  时间： 2010-10-08      中国企业走向国际的领先战略主要有三种类型：一是“承先”战略，抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化;二是“利基”战略，找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、万向集团在全球万向节市场等;三是“抢先”战略，看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场，占据领先地位。 　　从世界范围的企业史来看，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。华为的“抢先”有两大直接原因：战略创新与颠覆性技术。华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性。对华为而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”，在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。 　　在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的R4版，这有助于进攻强大对手的弱点。朗讯、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。事实上，当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。 　　中国企业普遍存在“我也是(Me too)”的战略思维。华为为什么能做到战略创新?中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术?根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的“将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”长期愿景。要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这恰是取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。