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管理知识员工.pdf

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上传者: wolfman 2010-12-18 评分 5 0 147 20 670 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《管理知识员工pdf》,可适用于人力资源领域,主题内容包含下载备受关注的智力资本我们已经探讨过了新经济是如何引发对知识型员工的需求的。知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值。在信息时符等。

下载备受关注的智力资本我们已经探讨过了新经济是如何引发对知识型员工的需求的。知识型员工就是指他们的智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值。在信息时代一个能够充分利用知识型员工智力资本的组织将会获得成功。下面让我们以知识在工作中所起的作用为例。哥顿费尼(GordonFeeney)是皇家银行金融集团(RoyalBankFinancialGroup)的副主席他充分意识到了知识和知识型员工已经渗透在我们所做的业务中。皇家银行金融集团涉及多种不同产品和服务业务范围包括了电话银行、储蓄、汽车贷款、抵押、共同基金等。为了处理这么多的业务他们在电话中心雇用了多员工。尽管电话中心的这些接线生没有因为自己掌握计算机操作技术而要求更多的工资他们也仍然属于知识型员工。因为皇家银行的目标就是在没有其他人员的协助下每位员工要独自处理%的客户来电。因此这些员工必须具备综合能力和大量综合知识才能很好地为顾客提供服务。另外他们还必须对皇家银行的其他服务是否有机会引起顾客的兴趣加以留心。这样才能做到既满足了顾客的需求又增加了公司的利润。导论某个星期六下午皇家银行的电话中心发生了这样一件事:有位顾客打电话询问比索的汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。这当然没有什么不好所以顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万于是她又问:“您是想存上这笔钱还是兑换成现金呢?”顾客回答:“实际上我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供投资咨询的名单安排了合适的人与这个顾客进行联系。在星期一早晨就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。当知识型员工把他们的智力资本投资在一个组织中结果就是员工自己既能得到满足又能为公司创造利润。如果他们不使用自己的智力资本也会给公司造成严重问题。哥顿费尼认为:“接线生可以轻松地在回答完汇率的问题后停止服务毕竟这个顾客只问了这一个问题。如果她懒得提供更多服务公司就会错过这一个投资机会而茫然不觉。”这就是知识员工和非知识员工的主要区别。因为知识员工可以通过自己的智力使价值得以实现。一般来讲公司只有通过事后评价才能得知知识员工是否在尽力为公司服务。例如皇家银行电话中心的接线生每年要接到万到万个电话其信息容量和工作压力都非常大。如果这样这就很容易表明电话中心的接线生极有可能只是简单地应对顾客的表面要求而不提供管理知识员工:挖掘企业智力资本下载进一步服务。如果他们真这样做了销售额就不会令人满意经理很可能会花几个月的时间来苦思冥想销售额为什么会不尽人意。原因可能是接线生没有投入智力资本也有可能是接线生提供的服务不是顾客真正需要的服务或者其他银行正在以更低的成本、更便利的方式提供同样有吸引力的服务。一些组织通过制定很高的销售限额或监控顾客的投诉电话来迫使员工使用他们的智力资本。他们可以看到一些成绩但同时也引发严重的不足。限额和目标有助于公司达到预期的目标但它否认了这样一种可能性:顾客不需要这种产品或者顾客需要公司预定目标以外的产品或服务。这种指标方式假设那些高级员工可以在不与顾客直接交流的情况下比顾客自己或者那些与顾客直接交流的人更了解顾客自身需求。为了确保接线生花费了足够的时间来满足顾客的需求一些公司开始监控接线中心的电话。这种办法可能会有效当公司雇用了另外一批人一对一地实施监控否则可能监视不到每一个人。一般的监控方法只能监视很少比例的接线生这使他们有很多机会自己决定是否在接电话时投入智力资本。如此看来限额和监控也许可以获得一些成功但是确保知识型员工把他们的智力资本投入到组织的服务中的最有效的方法就是说服员工让他们有这样做的主动性。这并不是说销售限额和监控是不必要的而是说销售限额和监控不是获取利润的原导论备受关注的智力资本下载动力它们仅仅是衡量公司绩效的一种方法。只有知识型员工自愿把自己的智力资本投入日常业务中时公司才能真正获得成功。因此我们要注意组织内部智力资本的平衡。下面我们先讨论一下组织中智力资本的不同领域然后讨论如何管理不同领域的智力资本。一般说来智力资本可以为三大领域。首先是人力资本或者说是人们在工作时运用的知识和经验。这是对“人”的另一种称谓它着重指出了脑力如何代替了金融资本成为获取财富的动力。人力资本是新经济的源泉。在上面的例子中这些接线生所具备的分析能力、综合能力、集成能力、创新能力就是公司的人力资本。当然这一特性对于组织而言一直是很重要的。但是通常认为只有公司高层领导才必须具备因为他们历来被认为也自认为有责任替所有人进行周密的思考。在传统的制造业工厂中脑力工作和体力工作被严格区分开。经理们分析市场综合数据对市场所需的新产品进行决策。经理们思考员工按照经理的思考结果进行生产即使在服务领域传统的做法也是由经理决定该干什么而员工只管照办就是。当产品不多或产品的变化不大时只运用管理层的智力资本的做法是行得通的有时这甚至是最有效的办法。因为此时管理管理知识员工:挖掘企业智力资本下载层的智力资本可以有足够的知识做出决策。但是当一个组织所提供的产品和服务种类不断扩展生产这些产品和服务所需的知识也相应增加组织中仅有小部分人有机会运用智力资本的做法就行不通了此时公司需要调动每个人的智力资本。第二种类型的智力资本是结构资本。为了挖掘人力资本组织必须更多地运用员工的知识。结构资本的一个功能就是建立一系列类似数据库一样的体系在这个体系中允许人们相互沟通和学习。这样可以避免工作中的重复作业。另外这促进了思想一致的人们之间相互协作。上面的例子中接线生们可以随时进入信息网寻找有用的信息(如现成的投资顾问名单)否则他们就不得不自己从头一一分拣查询。当大家的知识和分析结果按规则存储形成结构资本时每个员工都利用他人的知识和结果进行进一步的生产和服务。本例中接线生访问数据库就是结构资本的一部分。除了加强人员联系外结构资本还有另外一个重要功能。许多组织已经意识到越来越多有价值的东西存在于人们的头脑中一旦人员离开这些价值也就随之离开了。管理者一直在努力寻找获取这些知识及使这些知识始终留在组织中的方法。这样一旦发生人员流失组织中的其他人依然可以利用这些知识。就像设计硬件和软件一样结构资本利用设立标准和程序可以达到这一目的。总而言之结构资本是一个组织把人力资本转变为财富导论备受关注的智力资本下载的机制。组织深知顾客是自己赖以生存的中心正是顾客创造了财富。如果顾客不进行购买组织就不会获得利润。因此智力资本的第三个重要组成部分就是顾客资本。顾客一向对所有的公司都至关重要。他们就像那些选民要求的越来越多而且越来越挑剔。要想以顾客为中心不断创造利润公司需要与顾客建立一种新的合作关系。这种关系需要长期培养可以历久不衰。它意味着多次重复购买而不是一次性交易。公司智力型员工对待顾客的态度直接决定了顾客是否会建立这样一个长期的合作关系。本例中如果那个接线生很无礼或者只关心销售不管顾客需求那顾客就不会愿意与银行建立合作关系反之如果顾客觉得接线生的服务很好他会很乐意再次接受服务此时公司就拥有了顾客资本。管理好不同类型的智力资本是公司竞争力的关键所在。然而这也引发了新的管理挑战我们会在这章对智力资本进行很好地探讨。这三种类型的智力资本是:人力资本、结构资本、顾客资本。人力资本随着计算机越来越多地占据我们的生活人们的判断、分析、综合和创新的能力也越来越重要。这一变化要求我们对知识与职权管理知识员工:挖掘企业智力资本下载之间的关系进行反思。在大多数组织中你的职位越高你所拥有的权力也就越大。这是非常简单明了而且是早已注定的。然而知识能够创造财富如果从这一角度来关注这一问题那一切就会改变。一个人突然在一个组织中的地位变得举足轻重变得举足轻重的是这个员工的工作知识水平、脾气品行、需求和兴趣。这些员工是那种既拥有最先进的知识又能同顾客保持密切关系的人。他们通过自己的能力把知识转化为财富建立了顾客资本。因此他们对公司的成功有潜在的影响力。关注这些知识型员工是每一位管理者的工作因为这些员工控制了财富的创造水平。对于上述问题的一般反映如同部分老总在阐述问题之前的开场白:“当然人嘛一直是我们最重要的资源。”他们总是先夸夸自己的员工然后开始讨论更重要的问题。实际情况从来不像老板说的那样。总是老板的性情、需要和兴趣在左右着员工的注意力。也许有时我们也对员工的性情和需要有兴趣但它通常并不重要。只要不涉及决策和结果关心一下员工的兴趣也无妨。但是信息经济使员工从无足轻重变得至关重要因为关注公司员工成了获取成功的方法。人力资本的新的管理挑战管理智力员工的重点之一是如何让他们愉快地工作管理者导论备受关注的智力资本下载不能再忽视他们的性情、需要和兴趣了。当然管理人力资本中人的因素时还要面对其他的挑战。为了使人力资本能够被有效地运作还要做到:•促动新知识的发展•挖掘每个人的知识•管理你不懂的知识•鼓励员工学习促动新知识的发展过去(例如当我们刚开始工作时)我们通常有一套工作所需的知识体系。在这一体系中有固定的人担任新知识的专家的角色例如研究人员、工程师等。知识在公司是持续地以有组织的方式进行着传播。如今知识体现在公司的各个方面互联网、媒体再加上传统的传播方式如讲座、专业文章等。还有现在的竞争优势不是通过缓慢地万无一失地知识积累建立起来的而是在某领域突破式的革新。因此管理人员的一项最重要的工作就是促动新知识的发展。然而我们都认为要做的就是这些实际上旧思维方式和体系妨碍了我们。例如我来到一家咨询公司公司在吸引新顾客方面有相当出色的业绩但却缺乏一系列服务来保持顾客的再次光顾。管理知识员工:挖掘企业智力资本下载我有很好的新知识来避免这种顾客流失的情况再次发生。但是好事多磨。例如咨询专家们手头有一些建立了稳定关系的客户并且从中获利。我呢掌握为这些顾客进一步服务所必要的知识。如果某位专家推荐给我一个顾客那么咨询收益归谁所有?是给咨询专家还是归我所有(因为我提供了顾客需要的知识)?如果由最初介绍给我顾客的那个咨询专家获取收益那我会得到什么好处?如果归我所有有哪个专家会做这种又丢钱财又丢顾客的傻事?因为我们从各自的利益角度分析所以问题变得很棘手而且妨碍了新知识的引进。“按常规办”是公司处理这类问题的常用方法这也是新知识的丧钟。新知识要求变革这种变革不仅仅是内容的更新它还包括那些与旧知识相关的体系和结构的变革。这种变革常常是一针见血的但是如果你不懂得如何应对这些变革那些新的知识无论对核心竞争力多么关键也不会被组织采纳。第章讲述管理者如何鼓励员工学习新知识。挖掘每个人的知识近年来随着教育程度的提高以往那些由管理人员做决定、员工执行的方式已经不再适合组织的需要。有一种力量促使公司中越来越多的人承担起分析、综合、创新的责任。信息时代将会更进一步推进这一类需求。在一个知识膨胀的导论备受关注的智力资本下载世界里一个人(像首席执行官)或一些人(像管理人员)不可能具有足够的相关知识来制定决策不可能像他们在过去那样可能、可以独自决策。因此员工在完成了基本任务后还要承担起咨询任务并且参与决策。公司不仅仅热衷于让员工知道怎么做最主要的是让员工认可公司的战略方向。知识员工如果不想投入智力资本就不必投入就像上面皇家银行的例子员工的这种倾向是很难被监测出来的。第章概述了管理人员如何帮助员工充分理解公司的战略及相关决策从而做出恰当的判断提出合适的建议。第章讲如何就公司范围的问题同员工进行磋商。第章讨论了如何让员工参与制定公司决策。管理你不懂的知识由于知识在不断增加不断专业化。在许多学术领域知识是如此博大只有深入学习才能精通。就像我的一位同事他在研究生院的学位论文写的是关于雏鸡的颜色偏好问题(它们喜欢红色)的确太专业了。商业领域中的问题还不至于这样生僻但我们同样要决定是成为通才还是成为如下领域的专家:金融、市场营销、销售或运作。今天就是在金融或运作的特定领域也仍然存在不同层面的专业人员相互不可替代。例如在一个生产运作中你也许有一管理知识员工:挖掘企业智力资本下载个工序改进方面的专家他在工序重组方面的知识深度无人能比。专家在一个领域的精通可能伴随着知识面的狭窄但是也说明他在这一领域非他人所能企及。层出不穷的专家导致的必然结果会令管理人员不安:管理者越来越多地发现他们并不真正明白员工们在干什么。你可能对员工们的工作有个大概了解但却总是不得要领。这就引出了另一个令人不安的问题:“如果我不知道他们在做什么我还能领导他们吗?”甚至更糟:“如果他们比我懂得更多我的工作还存在意义吗?”幸好这两个问题的答案都是肯定的。具体问题将在第章阐述。鼓励员工学习在一个静态的世界里学习的必要性不是很大。你通常在年轻时学得很多然后在经过一个特定的时期后就不用学习了。但是在一个动态的世界里学习是永无止境的。公司需要连续协调地促使员工增加知识储备这对我们自己和工作都是有意义的。那些走在前面的知识汲取者也正是竞争优势的创造者。一个漫不经心的学习愿望是不够的。第章讲述了如何在公司里切实建立起学习机制。你瞧随着知识员工的增加管理者的管理方法也会产生深远的变化。当具体的职位变得不再重要时你将如何指挥?当你导论备受关注的智力资本下载不能真正明了你所监控的员工的工作时你如何领导?当新知识的生命力很脆弱但是它对于公司的长期发展非常重要时你又会如何促进它的成长呢?当知识想要自由地发展你如何恰如其分地保持竞争力?这些恰恰是管理人力资本的挑战。第二部分会详细论述这些问题。结构资本结构资本是智力资本中的基础结构部分。这一部分经常能获得高度重视可能因为它是最为具体的部分。建立计算机系统或数据库可以按照我们以前的工作方法按时间顺序建立。建立人力资本和顾客资本实际上是人与人之间的问题你不能把这些也按时间顺序建立起来(例如你将在明天:有一个惊人的主意)。所以人力资本和顾客资本的结构建立与改进更模糊也更复杂。许多公司拥有的结构资本要比他们实际需要的多得多。结构资本的角色就是支持组织真正需要的知识网络通过这一网络人们可以彼此沟通。所有的结构资本都需要从这一角度进行评价。实际上在智力资本领域中的领导者都一致认为:“没有强大的人力资本做基础数量再多的结构建设都是无用的。”只有注意到由结构资本引发的下列问题公司所建立的精巧管理知识员工:挖掘企业智力资本下载的结构资本才是有意义的。结构资本的新的管理挑战当然建立和保持结构资本是一个重要步骤但是如果公司希望最大限度地发挥智力资本的优势仅仅建立结构资本是远远不够的。有效的管理结构资本中人的因素需要做到:•信息畅通•知识和人员更自由的流动•自愿分享和学习•知识回报•自愿变革信息畅通如果我是一个仓库管理员你希望我运用我的知识来为公司出力那么你就应该帮助我理解这到底意味着什么。例如如果我不知道公司在资金方面有麻烦我不会多此一举地调整库存使它们更简单经济。当然我知道根据领导们的训诫我应该不断改进自己的工作但让我们面对现实吧我有自己仓库管理员之外的生活。只有告诉我一个更有吸引力的理由我才会关注那些库存问题。知识和创新不是靠命令就能得来的只能邀请。管导论备受关注的智力资本下载理人员的挑战在于如何向员工发出一个难以抗拒、必须回应的邀请。这种诱人的邀约有时就是让员工知道公司里正在发生什么事。这经常需要公开迄今为止一直只限于公司经理的秘密(例如金融等秘密信息)。此外要帮助员工理解这些事和他们的工作有什么关系。第章讲述了你应该公开什么样的信息和如何公开它。知识和人员的自由流动如果你的结构资本正在运作当中你可以想像有这样一个系统当你在计算机中打入“分级统计”后就能得到你想要的分析数据从而可以帮助你进行工作。你能够使你的项目做得更快而且还能学到知识。这听起来很好但这美好的情况只是存在一个假设的系统中或你的想像中并不存在于公司里。现在来看看公司里屡见不鲜的实际情况:肯(Ken)是我们公司的统计员专门做统计、分析工作。同其他人一样肯上班时要完成一系列任务。起初一个外部门的人占用了肯一点时间这可能不成问题。但是大量的这种要求或需要大量时间解决的复杂问题可能会影响到肯的正常工作这时肯的老板开始问肯:“你什么时候分析我需要的材料?”如果问题不能顺利的解决肯可能被要求别再管这些闲事。那么以后只要不是通过正规渠道(例如肯的老板)分配的任务肯就不会去做。公司的网络并没有像它当初被预想的那样为每个人提供信息。如果管理者不能想办法解决信息共享的管理知识员工:挖掘企业智力资本下载问题员工将处于一种不合理的状态中:他们知道专家是谁但却无法同其交流。第章将讨论阐述这个问题。自愿分享和学习你可以建立一个很不错的数据库但是如果没有人在其中添加内容又有什么用呢?如果说我是一个写投标书和合同的专家我对顾客的需求了如指掌甚至知道一些主顾们小小的癖好。如果我在工作中的价值就在于我这样独一无二的竞争力你说我会不会把这些小秘密放到数据库中与他人分享呢?如果尽人皆知我这点知识还会值钱吗?为了让数据库或任何其他形式的结构资本有效必须让员工相信这是他们能够得到最感兴趣的信息并且与他人共享信息的地方。这种思想不能靠强迫和命令实现。我了解许多的签约过程你可以命令我去与他们分享我的知识但由于这可以是例行公事性的你如何知道我是否完全共享?也许另一个人使用了我提供的数据库后在投标中不幸惨败这时才发现数据库的不足但为时已晚。这就像是一个厨师给你他做巧克力蛋糕的配方但却故意少写了一味原料。因为与他人分享资料是自愿的所以管理者的挑战就在于如何营建一个人们愿意共享知识的氛围。否则建立数据库和其他结构资本的惟一效果是让公司的IT部门成天忙忙碌碌。导论备受关注的智力资本下载再有还有另外一个同样重要的挑战就是如何让员工不断学习。上面的例子假设每个人都非常想获得新知识是组织的旧方法和旧态度妨碍了大家。实际情况并不总是这样有时候人们需要激励才会去学习。让我们再回到咨询公司这个例子中由于咨询师所能兜售的只有他们的知识因此咨询师是纯粹意义上的知识员工。像大多数知识员工一样他们以自己的专业知识为荣这种自豪感使他们很难接受新知识。新知识对旧的知识体系可能是一种侵害。承认自己需要新知识会使自己产生怀疑:我是否确实在从事着一种让自己感觉良好的工作。并且在我试图理解、消化新知识的那一段时间内我可能不太胜任。对那些由于专门知识而自我感觉很好的人来讲这是一种令其反感的状态。我们之中的大多数以我们的知识为自豪学习新知识既危险又让人感到不安。我们只有处在一个相对宽松的环境中老板允许你一时不能胜任工作而且新专家不会突然取代其他人新知识才有可能不会快速传递开来。第章会从个人角度阐述这一问题而第章将从团队角度来考虑同样的问题。知识回报我们已经讨论了一些公司只用金钱作为吸引和挽留知识员工的问题。钱当然是挽留人力资本的重要方式但是它仅仅是众多管理知识员工:挖掘企业智力资本下载方式中的一种。第章将讨论金钱和其他激励方式在获取和运用知识时的作用。自愿变革就像你看到的一样挖掘智力资本引发的变革不仅包括员工也包括经理。是拱手让出决策权还是征服新知识的挑战?第章讲个人变革。确保结构资本真正对公司的智力资本储备做出贡献需要做到以下几点:自愿与他人分享知识在公司的各层各级保持信息通畅要比传统公司有更灵活的人员流动学习机制。一个网络形式的结构资本是必要的但仅有这些还远远不够。管理这个机制中流入和流出的信息量是使这个机制达到均衡的关键。顾客资本当“PC”以一个品牌名称出现时我就买了一台PC机。这台PC机甚至连硬盘都没有。人们普遍对它的运作方式和原理很感兴趣但是我只想用它来工作。所以我最好用不着在PC的内部机制上花太多心思。我是一个时髦的消费者走在时代的前列。现在的顾客也像我一样希望产品和服务简单易行尤其希望产品几乎永远不坏即使坏了也要立即得到维修当然还希望下导论备受关注的智力资本下载次进行购买时更加便宜。过去的几十年里公司一直像这个方向努力在价廉物美的要求下我们不难理解为什么利润会萎缩。当每个商品的利润额低于先前的水平时公司只有靠薄利多销才能在商界立足。此时顾客的忠诚是公司能否获取成功的一个重要因素。然而顾客都是易变的。施乐公司在《哈佛商业评论》上刊登了一份调查问卷。问卷采用分评分制分意味着非常不满意分意味着完全满意。对产品相当满意(分)的顾客“背叛”这一产品的人数是对产品完全满意(分)的顾客的倍。想想看就是那些对产品完全满意的顾客也可能将你的产品像个烫手的山药一样抛掉。除非他们处在“我爱你万难分离”的状态下否则他们也是不忠诚的。但是他们的忠诚关系到你的生存。新的管理挑战在这样一个动态的市场上要想获得绝对忠诚仅靠价格和质量是不够的。当然价格和质量也很重要但是你所有的竞争对手都可以做得一样好。众所周知价格战是一种两败俱伤的游戏。《财富》杂志的专栏作家杰里弗科尔文(GeoffreyColvin)指出商家应该在服务和创新上竞争,“这两者接近那种人与人之间相互作用时产生的神奇效果这其中的奥妙无法简单重现甚至难以管理知识员工:挖掘企业智力资本下载下载导论备受关注的智力资本理解”。那么伴随这种新的顾客关系产生的是什么样的管理挑战呢?顾客资本有如下要求。拥有能够建立顾客忠诚的员工如何让这些神奇的相互作用发生并且让他们帮你建立顾客忠诚呢?西尔斯(Sears)公司做了一个有趣的分析结果表明员工对工作和公司的态度是决定员工在顾客面前的行为表现的两个因素。员工的行为表现同时决定了顾客是否继续购买或者向其他顾客推荐公司产品的可能性。这种推荐和购买决定了公司的财务状况。因此忠诚的顾客来自于对公司满意和忠诚的员工。所以你不但需要知道建立员工忠诚的必要性(第章)又要知道如何建立员工忠诚(第章)。所有的这些关于智力资本中人的因素的讨论这是很有价值的问题。让管理者一直关注这些无形的问题(类似知识共享)如同问题本身一样困难。管理者需要有所得下面的研究结果就是管理者想要的:•从家荣登《财富》年“最受欢迎的公司”排行榜的贸易公司中抽取家进行投票评比结果家的股东收益超过拉赛尔(Russell是家最好的大、小型公司的汇总指数)。这家公司的年均回报率是%真的能从根本上起作用吗?下载管理知识员工:挖掘企业智力资本而拉赛尔的回报率是%。进行十年期的比较结果也是一样:拉赛尔的年均回报率是%“最受欢迎公司”的年均回报率是%。•通过民意测验可以看出员工对公司的态度。利润与以下四种因素的共同作用紧密相关:知识员工们感到每天可以做自己能做得最好的事他们相信自己的意见被考虑了(仅仅你这么说是不够的)他们能感到同事的责任感他们的工作和公司的目标紧密相连。•西尔斯发现如果一家商店某季度将员工满意度提升了个单位那么下一个季度顾客满意度就会相应上升个单位从而导致在全国范围内利润上升%。这就说明了智力资本中人的因素能够从根本上产生影响。随着信息时代步伐的加快智力资本会变得更加重要。从广泛认知到广泛实践我们对智力资本以及由智力资本引发的管理挑战做了一个大概的陈述。为了让智力资本转化为竞争优势你必须拥有这样的员工:他们愿意提供新想法、愿意与他人分享他们的知识、愿意互相学习并且可以创造顾客忠诚。为了让员工把自己的智力资本投入到公司中需要经历许多观念改进例如分享决策权、建立团队、建立久违的员工忠诚。也许会有人认为:“在其位谋其政获得报酬。”这是理所应当的。但是当一些经理说他们已经做到了信任、参与和沟通时让我想起当初实行全面质量管理(TotalQualityManagementTQM)的时候。我知道如果一个公司真的要实行全面质量管理需要大动干戈。它不但是一个漫长的没有止境的旅程而且%到%会失败。因此当我听到总裁们说:“质量管理?对我们去年做了。”我就知道不仅他们没做而且不论他们去年做了些什么都不会提高质量。但是当我听到“质量?我们一直在努力提高但这太难了。我们没有太大进展但是总算有一点进步”我就知道他们做得还不错。全面质量管理同智力资本管理类似。它们都是说起来容易做起来难都很难达到预期的效果。管理者很容易认为组织内部的共享和学习气氛已经足够保持组织的竞争优势。我们将要谈到的比大多数组织的经历更深入。如果读完这本书你不由自主地说“说的没错但这些都是常识”那你就对了。这些的确都是常识但是并没有被普遍实践。这本书所关注的是:如何将常识的道理付诸于普遍的实践。我认为这个环节比任何人想像的都更富有挑战性。小结信息技术正在使我们的思想和行为发生了一场巨大的革命导论备受关注的智力资本下载下载管理知识员工:挖掘企业智力资本同时它也引发了组织翻天覆地的变革。利用知识工作的需求引发了新的管理挑战包括减少其他不相关事物和增加员工忠诚的需求。本章大概描绘了智力资本带来的管理挑战。下一章从促动新知识的产生开始详细论述本章提到的问题。本章要点:•智力资本包括人员资本、结构资本和顾客资本。•管理人力资本的挑战包括:促动新知识的产生、挖掘出每一个人的知识、管理你不懂的知识、鼓励员工学习。•管理好结构资本要求信息畅通、知识和人员的自由流动、自愿分享和学习、知识回报、自愿变革。•管理顾客资本的挑战主要是建立和保持员工忠诚从而建立顾客的忠诚。由于智力资本有很多的组成部分例如技术、系统和衡量方法等等。这些构成中最重要的是人的因素。为使人力资本能够创造价值要求:促动新知识的产生尽管公司员工的知识丰富但如果他们不能或者不愿把这些知识运用到工作中知识就不能创造财富。第章讲述管理者如何把新知识从个人范围向外推广。使问题简单化很久以来我们习惯于管理者制定所有的决策员工执行决策。为了发挥组织内部的人力资本管理者必须帮助员工理解公司的战略方向并将这一方向贯彻到工作中。可以通过使问题简单化来做到这一点(第章)。深掘企业内部智力资本的工具之一:咨询一旦员工们理解了业务环境他们的一些辅助决策不仅有利于将自己的知识投入到组织中而且有助于加强员工对公司目标的认可。这种知识的投入和目标认可带来的价值是不可估量的。因为有价值所以咨询的每个步骤都要认真设计。如何去做将在第章论述。深掘企业内部智力资本的工具之二:参与同样让员工对公司第一部分人力资本中人的因素的重大决策提出意见参与决策能够为公司带来重要的回报。要确保实施参与的过程是建立认可和信任的过程而不是一种破坏行为。这一过程将在第章论述。管理你不懂的领域:领导比你更专业的下属由于知识总量的迅猛增长员工必须为了掌握一个狭小领域的高深知识而不断增加自己的专业知识。而管理者们不得不面对越来越多的比自己更专业的员工。第章将讨论如何应对这种困境。鼓励员工学习如果智力资本不断壮大那它仅仅是对竞争优势的支持。因此通过在工作中学习组织中的人们必须有能力保证他们的知识和技术储备不至于落后。然而一个培训计划远不是一系列的课程的罗列。第章将涉及如何设置组织所需要的那种连续性的培训计划。下载第章促动新知识的产生历史上有许多关于错过了搭乘知识巨轮的经典故事。斯威斯(Swiss)发明了一种用阿拉伯数字计时的机械装置但是没想到将这一机械装置应用到手表上。日本人在一个新奇技术展示会上发现它。接下来就像日本人所说的发生了值得记录的历史事件:日本出现了数字计时的手表。与施乐的人们交谈他们会坦然承认这样一个辈辈相传的故事:施乐在帕罗阿尔托(PaloAlto)的研究是具有突破性的成果(例如鼠标、图像技术、手提电脑等)。但是由于施乐的管理者们没有发现它们的市场价值没有一项技术得到利用。而苹果公司恰恰运用了这些突破性技术。同样也有成功的故事:M的即时贴来自于一位科学家创造的一种无法粘牢的胶水。天才想法的产生并不仅是由于这个科学家自身的因素还包括公司重新认识价值的能力。事后看来人们很容易摇着头说:“目光太短浅了太愚蠢了。”我们更相信自己是那位把及时贴的功能向前推进了一步的管理者或者是发现帕罗阿尔托的技术研究潜力的斯蒂文乔布斯(苹果公司的创建者)。但是推进新知识是一项繁琐的事情。当时用在M即时贴上的胶水没有达到M的要求。一些公司对这样“失败”的第一反应是“让这帮家伙滚再重新开始”。伟大的思想之所以伟大是因为它们不符合我们的惯常思维。真正有创造力的人往往能通过重新组合赋予那些我们熟视无睹的事物以新的意义。促进知识或新思想向前发展是一件困难的事情并且被错过的大好时机都可能源于管理者摇着头说:“我认为这不会成功”。这一章将讨论一个管理人员能在处理这些问题时做的三件事。第一件事是征求员工的看法。第二和第三件事则更多地关系到组织文化的建设在这样的文化中新的观点能够生存发展。我们将从一个新的角度来认识失败和承认错误。鼓励员工产生新创意一个朋友向我讲述了一次聚会参加的人们通过集思广益来解决棘手的问题。正当他们在众多意见中斟酌时克瑞克(Kirk)提出了一个驴头不对马嘴的建议。克瑞克的老板说:“这并不是一个很好的建议。”克瑞克为了挽回自己的面子说:“哦我没想到你想要的原来是一个好的建议”这是一个可笑故事但从另一面讲也是一个对我们具有训诫意义的故事。它让我们看到管理者在促进新想法产生时存在的问题。如果我们拥有整个世界拥有足够的时间和金钱那么最好的推进新知识的方法就是保留大量的实验和糟糕的想法。你就可第一部分人力资本中人的因素下载以一直说:“嗨我不认为这注定失败至于是否碰壁不试试怎会知晓?”但是我们不能这样做。我们还得保证其他业务的顺利进行。太多既不为顾客创造价值又不确定的事会把组织带向毁灭尽管你可能对它充满兴趣。建立一个标准来判断什么值得追求什么不值得追求是必要的。过去这一标准通常是自己制定的现在也是一样。然而这里存在着许多问题。首先你的标准的建立是基于一小部分人关于成败的假设。无论这一领导小组怎样英明也有可能被开出的火车留在站台上。仅仅依靠一小部分人的智力不深入实际不会取得成功。在你的工作单位中过于相信自己个人能力就将无法开发出公司中所有的新知识和创新能力。因为有些事情的判别其实需要更专业的知识个人认为行不通的并不一定真的不可行。也许某个主意看上去一钱不值但它并非真的没有可取之处。这也许让人感到有些灰心。想要推进新知识但受到资源限制你无法确切地知道怎样做最有效。建议你尝试这些方法:•帮助员工理解战略方向。•允许员工从事未经你许可的工作。•用心倾听。•及时中止无效的想法。•帮助员工了解你承担的角色。第章促动新知识的产生下载帮助员工理解战略方向如果人们真正明白了公司的战略方向不仅仅是停留在纸上而是如何紧密地与他们所做的工作相联系他们就更有可能产生与战略方向一致的想法。在下一章我们将讨论如何做到这一点。允许员工从事未经你许可的工作这听起来像是错的甚至导致低效率的建议。难到不应该将所有人统一到一个目标上来吗?的确不应该。M就没有要求这样的统一但是他们非常成功。M允许研究人员利用公司%的时间和设备从事自己感兴趣的研究。显然他们的兴趣可能与公司的目标并不明确相关但这并不意味着实验漫无目的。这样做表明你并未对那些好的想法存有偏见而且为自己有时错误的判断留下余地。允许员工从事未经你许可的工作的建议可能立刻会招致言之有理的反对:M是一个大公司他们有能力提供时间和设备。而我们公司有固定的产量、交货时间等等一大堆限制这样的理由还有一大堆但让我们设想如下场景:员工提出了一个建议但我们无法采纳。一周(或一个月)后他又来了对你说:“老板你还记得我的那个建议吗?我又对它进行了修改”或者他告诉第一部分人力资本中人的因素下载你他仍然不时地在这个建议上花费时间。这时你的第一个反应也许是:“你怎么还不死心?”你也许会打断他的话并告诉他事情已经没什么好说的了。但是为什么不试一试下面的方式呢:你:我没想到你还在研究它。员工:哦那么我知道这不关我的事但是你:好了。你又发现了什么?员工:真的?好吧实际上事情非常简单这些变化的信号表明你愿意允许员工们在工作中自由发挥。当然并不是每一个员工的想法都会转化成利润。如果能给出一个更大范围的自由空间就有希望产生伟大的创意。一些管理者也许会担忧一旦对工作放松控制是否会使员工散漫目无领导。但可能事情还有好的一面。如果员工真正明白如何为公司战略贡献才智他们的思维即使和你不一致也会与公司的总目标保持一致。自然地那些有问题的员工不属于我们的讨论之列。他们一贯只做自己想做的事情而不管那些上级指派的工作。我们所讨论的是那些合乎标准的正常员工。如果你不能在上班时给这些人充裕的时间进行兴趣研究你至少可以表示愿意支持这些工作。还有不要轻视那些“未经批准的”建议一旦你知道了它的存在就不要不关注他们的进展这表示你没有排挤持不同第章促动新知识的产生下载意见的人。用心倾听新的知识是一种不那么容易找到的宝物一旦发现一定会带来惊喜。它隐藏得更像一朵不起眼的墙花而不是一个众人瞩目的盛大舞会。给新知识自信和空间让它成为引人注目的想法你可以这样来回答那个员工“这很有吸引力”或“你为什么不试一下?”最好的想法常来自于细微之处因此你要养成仔细聆听的习惯并努力改正自己那些无意识的反应例如:“你是正确的肯定没戏。”或“哦这是一个不错的建议但是花费太多。”所有这些话也许是真的你可能最终真的要这么说。但是否定的时间选择非常重要。如果新想法刚刚出现时否定那么你将会毁掉他的这个想法。员工会耸耸肩转而谈别的事。但是如果你说“很好这很有吸引力接着说”或“我认为这非常好。你认为我们应该如何解决成本问题?”你不仅仅鼓励了员工原有的想法而且鼓励他们更深入地思考。你也许已经这样去做了那么你还要考虑自己是否做得全面透彻。当你长期和一群人相处时关于某个人的观点是否有价值就会有自己的看法。例如你没必要花太多的时间来听查理的每第一部分人力资本中人的因素下载个想法因为他从来弄不懂自己和顾客之间的区别。但是你还是应该用心聆听尽管这个人可能没什么有价值的观点。但是只要有一个对你就已经足够了。及时中止无效的想法允许员工尝试自己的想法的同时要求你知道适时制止他们无用的尝试。如果你不这么做可能落入你一直担心的境地人们忙活的事不能创造价值。在开始一个新想法的尝试之前你应该同员工确认一下这个项目要持续多久。当你讨论了安杰拉(Angela)的想法后你可以问:“那么你认为用两个星期来确定这个项目的可行性够不够?”两周过后你们可以通个电话通告一下情况。宣布一个项目的结束是困难的尤其当员工已经投入很多心血的情况下更是如此。如果这个项目在规定的时间没出结果她可能要求更多的时间和资源。如果你同意那么交谈可能很轻松。但是如果你不同意就需要注意交谈技巧了。安杰拉:我知道再有一个月的时间就可以有结果了。你:安杰拉我看不出再接下去有什么起色。看上去这个项目不值得再投入了。安杰拉:你不完全正确。第章促动新知识的产生下载你:你说的可能没错。但是现在你得集中精力做自己份内的事。安杰拉:芭芭拉我确信这是一个好主意我不想让它夭折。你:好吧。安杰拉拜托了我需要你立即加入米勒和奥克菲的项目。另外老实说我不认为你的计划可行。我觉得没必要继续了。安杰拉:完成了米勒和奥克菲的项目之后接着进行怎样?你:那也只是权宜之计并不能使你的计划更可行。还有其他解决办法吗?安杰拉:只要再给我两个星期我就能证明它是可行的。你:那么如果再给你两周的话你来做可能性的实证工作而不只是拓展你的想法是吗?安杰拉:当然如果必须这样的话。你:好吧如果你先做别的事我们可以保留你的研究计划。如果还是没有结果让我们放弃好吗?安杰拉:哦那当然可以。也许你认为这是一种让步。因为你已经确认这个想法不会成功为什么要给安杰拉更多的时间进行研究?这有其他原因使你有可能给她多余的时间。但是要记住新的想法不一定一眼看上去就是好想法你得不存偏见地洞察这些知识和观点真正的潜在价值。这就意味着你应该允许那些自己认为不会成功的试验有机会得以验证。第一部分人力资本中人的因素下载在以上的情形中很可能两星期后这个想法仍然没有可行性。你可能觉得安杰拉是在浪费时间。但是事情可能不完全这么糟糕。至少安杰拉的失败是一种经验可以知道她以后如何使计划更可行。更重要的是你用一种切实而且重要的方法向安杰拉表明你愿意支持她的创新而且对新想法不存偏见。你证明了自己是重视她的智力资本的而且希望她来运用到工作中。因此真正的问题是:“有必要让安杰拉额外花两个星期尝试她的新想法吗?”有时候可能是“不值得”但如果从战略的角度考虑回答就是“值得”这样做使你当众表明态度:愿意促进新知识向前发展。帮助员工了解你承担的角色有时候你不得不对安杰拉说“不”。你希望能够给安杰拉更多的时间但实际情况不允许。其他员工需要资金和时间展开各自的想法时也有可能被领导否决。如果员工并不在意你说“不”那你可以坦白讲不必费唇舌解释什么。但有些时候“不”能带来你始料不及的负面影响。如:员工:玛特上周制定的那个缩短生产周期的建议如何?结果怎么样?你:哦对了亚特我正想告诉你这些情况。我看了你的第章促动新知识的产生下载数据觉得不可行。员工:为什么不能?它能节省大量工作。你:但运输方面有问题我们考虑调整这方面的工作量。员工:我还以为你想要关于效率方面的建议。现在我提出来了你又不要了。老兄你是怎么回事!你:那你想要什么?只要你有个想法我就必须支持吗?算了吧!员工:哦好吧。忘了这件事吧。反正我知道“员工们我们希望得到你们的建议”只是个幌子罢了。你:如果你的建议足够好事情不会是这个样子显而易见这样的交谈不会促进员工们智力资本的投入。你很容易将它抛在一边并且认为:“都是因为他们不得要领。”自然的你不会采纳一个不好的建议促进革新。然而对话里包含了两个方面的问题:一个是建议本身另一个是教训即你支持新知识只不过是口头上做做样子而已。第一个问题可以在谈话中解决但第二个问题没有解决。如果你忽视了这个问题员工会认为你并不是真地想听到建议。这违背你的初衷。如果员工认为你只是做表面文章那么以后无论你怎么说他都将会把伟大计划闷在心里不告诉你。你很可能会说:“那是他们的问题。我的用意是很明确的。”然而如果获得员工的信任关系重大那你就应该采取一些行动。第一部分人力资本中人的因素下载现在用另一种方式来解决前面的例子。员工:我以为你想要提高效率的建议现在我提出来了而你又不想要了。到底是怎么回事!你:等一下亚特我确实需要你的建议而且我认为你的建议当初的确有可取之处但并不是每一个想法都会成功。员工:但是这个建议可以使效率提高%。我在分析报告上已经说了。你:是的这的确是个不小的进步但是这样做会给后续工作带来麻烦从整体角度考虑并不划算。员工:哦我想你:所以我欣赏你的工作我也希望是可行的。我非常希望以后你继续多提建议。但这一个可能不会被采纳了。员工:好吧哦太遗憾了。你:是啊。如果能够成功我们都是英雄了。在结束谈话之前让我们说说出尔反尔的事好吗?员工:哦忘了它吧那只是一时的气话。你:好吧我理解。但我很重视这一点我想知道你是否认为我没有直言不讳。员工:不没什么的。你:哦你知道我得仔细分辨每个新建议。有些一看便知有些还要在进一步考察有些根本没有可行性。但我没有说模棱两可的话是吗?第章促动新知识的产生下载员工:那毕竟是你的职责对吧?你可以再用其他方式强调这些暗示。如果能公开处理这一问题人们会知道你言而有信。正由于亚特最终在谈话中已了解了你的动机他不再纠缠不休了。不要失去这个向每个人阐明你的立场的机会。当你说“不”的时候一定要让大家明白你是在就事论事而不是要否定所有的新观点。就像上面的例子一样你可以强调一下你在新知识的推进中扮演的角色。不要惩罚失败这一点相当重要有几种积极的方式来促进新知识向前发展。但更重要的是要采取一些方法来保证新想法的流通。其中之一是不要惩罚失败。在高科技部门有一个有趣的现象。信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始至终面临这一次又一次的挫折直到最后成功。斯坦福大学的克瑞斯托弗梅尔(ChristopherMeyer)相信高科技部门成功的部分原因是:“体会了失败这是成长的必经之路。”实际上那些风险投资家们通过投资经验丰富的公司有效地“投资了失败”。例如投资那些曾经有丰富的失败经验的老板所供职的公司。第一部分人力资本中人的因素下载本书中关于失败的意见与众不同不要惩罚失败要奖励。如何才能让这种逻辑在你的公司中大行其道首先让我们分析一下错误和失败的原因(下文中错误和失败的概念可以互换):•因为你不胜任•因为你不用心•因为当初一切看起来似乎是有道理的•因为你处在学习阶段•因为你正在尝试新东西•因为你一无所知失败有许多不同原因但最后的结果看起来总是一样。如果事情彻头彻尾地大错特错没说的你已经寿终正寝如果错误还不致命那么这种错误可能会引起一些愤怒和不满然后没有人再提起直到下一次错误令人尴尬地但是不可避免地再次出现。严重时会使组织走弯路、回头路。即使还不致于到无法挽回的地步也会引起许多愤怒。如果你失败了不用说你也能清楚地感觉到最近你别想执行什么好任务。惩罚的力度通常与错误的严重程度相关至于错误的原因倒是没什么关系。无论如何失败不会得到嘉奖。但是一些导致失败的原因恰恰来自于那些你希望知识员工们具有的特征:你想让人们不断学习你想让他们不断尝试新事物。如果不这样无论是他们自己的知识不会增长你的公司也第章促动新知识的产生下载不会得到发展。为了保持革新的活力你应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验还是因为他们不够仔细?他们犯了错误是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果?找到真正的原因很难。无论大错小错人们通常愿意告诉你如何才能使他们脱离失败的境地或者怎样做可以挽回面子。他们不太可能告诉你事情真相。如果认为自己将因为错误而受到处罚他们就更不可能告诉你原因了。要想让人们告诉你真相你必须设想失败是因为人们对原因不清楚或者他们正在尝试中这样可以使人们脱离被惩罚的恐惧。现在我能听到你正在嘀咕:“哦那就是说,每次当一个家伙把事情搞得一团糟的时候,我都得假设这不是他的错?”也不完全是这样。但是如果这个人犯错之后没有人同她交谈那么无论是公司还是她自己都不会吸取教训。如果她陷入自以为是或自我辩护或针锋相对的泥潭那事情就更难办了。只有你假设她的态度是积极的才

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