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商用兵法—管理实践韬略.pdf

商用兵法—管理实践韬略.pdf

上传者: wolfman 2010-12-18 评分 5 0 126 17 574 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《商用兵法—管理实践韬略pdf》,可适用于战略管理领域,主题内容包含商用兵法人民中国出版社管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会但我不寻求安宁。我不希望在国家符等。

商用兵法人民中国出版社管理精英宣言我是不会选择去做一个普通的人。如果我能够做到的话我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会但我不寻求安宁。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想我要创造我要失败我更要成功。我绝不用人格来换取施舍我宁愿向生活挑战而不愿过有保证的生活宁愿要达到目标时的激动而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我不会拿我的自由去与慈善作交易也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我决不会在任何一位大师的面前发抖也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立骄傲而无所畏惧勇敢地面对这个世界。所有的这一切都是一位企业家所必备的。商用兵法管理实战韬略谋攻韬略不谋全局者不足谋一域。用谋略的方式不经血战而屈服敌人获致最完整的战果也就是在不伤丝毫的情况下取得全胜是用兵的最高境界。近代兵学家李德哈得在阐述其“大战略”思想时曾有这样的话:“尽管战斗是一种物质上的行为。可是其指导却是一种心理上的程序战略愈高明则愈容易把握有利机会而只需付出最低的成本。”在商品市场角逐的决斗中智慧的花朵开放在竞争最激烈、风险最大的地方。在企业家的身上谋与勇相映成辉。如果说无勇之谋是难以实现的幻影那么无谋之勇充其量不过是匹夫之勇、鲁莽的代名词最终总要被碰得头破血流。孙武虽然从英雄创造历史的思想出发过高地估计了“谋攻”的作用但他提出的“夺其志”、“夺其心”、“以迂为直”等观点确实反映了战争的一般指导规律有着很高的军事谋略水准。在经济竞争愈演愈烈的今天这些观点仍然放射着璀璨夺目的光彩是企业家保存自己、战胜对手、不断发展壮大的法宝。运筹帷幄指导战争的上策是以谋略胜敌。《孙子兵法》(谋攻篇)说:“故上兵伐谋其次伐交再次伐兵。”兵以诈立多谋者胜这是军事斗争的普遍规律。而企业竞争也同样面临代谋的问题这个道理是不言而喻的。企业间竞争单从整体上说伐谋必须以企业实力做后盾又和市场上的行销活动紧密相联。批判的武器不能代替武器的批判物质的力量还得用物质来摧毁。但在某些条件下精神力量可以改变物质力量的形态。企业家谋略运用得当常可以不用“武力”而使对方屈服。伐谋的目的在于求得无形和有形的胜利它包含有广阔的内容如运筹、计划、攻略、手段的配合以及适情、适势、适事、适机、适时的用兵等。对于企业竞争来讲这就要求企业的经营指挥组织中必须分工有专门运筹帷幄、出谋划策的智囊人物。加强智力投资是伐谋的根本途径。人才的数量和品质是取得竞争优势的关键。“谋”是人脑的产物只有具备大批不同层次、不同专业的谋士才能使企业充满活力。在商业社会中“策谋”正是能力的根源也是活动的要素。孙武所主张的“上兵伐谋”即是在企业开战前应先察知对方的策略而诉诸适当的对应手段一击中的才是最佳的战术。如何在开战前策动适当的情报战应是每个经营者必学的课题。在现代企业中由于科学技术的发展经营主管知识老化日益严重。而现代管理学又需要社会学、心理学、经济学、管理学、会计学、行销学、法律学、贸易学、广告学与未来学等多方面学问。企业中的一两个主要领导者全懂这些学科几乎是不可能的。另一方面现代企业生产经营管理错综复杂瞬息万变时间性很强绝非一个领导者靠点子或想出锦囊妙计以权威式领导作风或靠简单的少数服从多数方式处理得当的。不管他是外行还是内行不管他智力高低在企业经营决策中的重大问题上都显得力不从心。俗话说:“智者千虑必有一失。”这就要求企业主要领导者必须学会运用“外脑”即发挥由各方面专家组成的智囊团的作用形成决策群利用这样一个参谋组织帮助企业经营者进行经营管理决策。在现代化企业管理中参谋组织决策已成为必要的决策程序这也是管理现代化的重要指标之一。由此看来企业的经营者要避免决策的盲目性增强决策的科学性必须重视智翼团的作用和建设通过智囊团的调查研究在掌握大量资讯并经过科学论证的基础上给企业经营者提供“望远镜”和“显微镜”使他们望得远、看得清更自觉地按客观规律办事。按日本的说法设置参谋体制的目的在于“加强最高层的功能”。具体说“是对最高经营层的意图决断及指挥的职能发挥辅导作用”。就我国企业现状讲参谋单位的任务应是运用现代科学知识和手段为经营管理者提供咨询和资讯协助主管和主管单位作出决策。把握全局“自古不谋万世者不足谋一时不谋全局者不足谋一域。”意思是说自古以来不考虑长远利益的就不能策划好当前的问题不考虑全局的利益就不能策划好局部的问题。远谋才有好韬略。企业家应有战略头脑能置身于泰山极顶观察局势不被一叶障目不计一时得失。现代企业是一个复杂的大系统和对外的开放系统从内部看其经营要素有人、财、物、技术、资讯等其经营环节包括生产、供应、销售从外部看它要服从于市场需求考虑竞争对手而这些又要受政治、经济、技术、文化、自然等众多因素的影响因此现代企业的整体综合性加强辐射半径延长。这就要求战略经营必须体现整体意识、宏观意识甚至全球意识既要有全局性又要有层次性既要高瞻远瞩统筹兼顾全方位进行思考防止顾此失彼出现遗漏又要分清不同层次区别轻重缓急。《孙子兵法》中提出“经五事”、“校七计”就是全面地看待问题而“五事”、“七计”以“道”为首又呈现了战略思考的层次性。全局是由多个不同层次的局部所组成。全局制约局部而局部又影响全局。在局部和全局发生冲突时要能果断地舍弃局部以抓住重点保证全局在局部可能导致全局失败时又要高度重视局部步步落实。美国的汽车业所以被日本击败就是因为美国汽车业忽视了能源这个因素对汽车消费的影响。石油危机已经来临时美国有些汽车厂还在闭门造车坚持生产耗油量大的大型轿车。正所谓“千里之差兴自毫端。”经营的历史上也不乏弃车保帅的成功例子。美国刮胡刀大王吉利曾经兼营一段计算机、电子表等电子产品结果不仅在这些方面敌不过竞争对手而且影响了原有产品的经营。他从挫折中认识到转向生产电子产品是吃力不讨好便毅然割爱回到自己熟悉的业务上仍然重点经营刮胡刀和美容用品重新夺回了经营的主动权。战略在企业的竞争中占有十分重要的地位。美国企业家认为制定战略是企业经营者工作中极为光辉灿烂的一部分。美国《战略计划》一书的作者斯坦纳曾指出过去的企业管理一般把重点放在日常管理上现在的企业管理则多把重点放在战略管理上重点之所以转移是因为企业所处内外环境发生了急剧的变化。为了适应这些内外条件和变化企业必须适时提出新的战略和策略。战略的重要性还表现在如果战略目标选错了措施越有力企业的经营效果可能越坏反之有了正确的战略即使目前经营状况不佳也会逐渐好转。以瑞士和日本的手表竞争为例我们就可以充分认识这一点。瑞士号称“钟表王国”在第二次世界大战前全世界十分之九的手表都产自瑞士年代中期降为占全世界的四成到了年至年产量己从万只降为万只家手表厂关闭全瑞士手表从业人员从万人减为万人瑞士手表业的不幸就是在于未来发展方向上也就是在战略目标选择上错了。具体说就输在轻视电子表这一着棋上。其实电子表在瑞士的出现并不算晚早在年瑞士手表研究中心就设计出了第一只石英电子表。但是瑞士人处处看不起这只“丑小鸭”。他们自恃在传统的机械表上的巨大优势认为电子表并不代表新产品的方向只不过是昙花一现的“玩具商品”拒绝了以这种产品调整产业结构。这样新的电子计时技术在他们眼皮底下悄然而又神速地发展着并出现了一个电子表时代。瑞士表商发现这一点时神秘的日本人已经借电子表扶摇直上了。日本人早就分析了与瑞士竞争的优势和劣势认清自己的劣势、是精密机械工业的基础不如对方于是确定了发展石英电子表的正确战略方向并把自己电子工业的优势动用到手表工业中去向瑞士发动了一次新的“珍珠港事件”式的袭击并在国际市场上节节领先。而瑞士表商吞下了战略错误的苦果。他们没有及时建立起自己的电子工业因而在这场手表大战中无法与日本人较量铸成了无可挽回的败局其中欧米茄和天梭两家公司在年内就损失了万美元(这几乎等于他们的全部投资)陷入濒临破产的边缘。既然战略问题在竞争中是如此重要那么应该怎样制定企业竞争战略呢?制定企业竞争经营战略首先要弄清构成企业战略的要素。这主要是:(一)谁是消费者?(二)企业如何满足竞争需要和为消费者服务?(三)谁是竞争者?(四)企业如何与对手竞争或在什么基础上竞争?(五)谁是联盟者?谁是企业可以利用的外部力量?(六)企业如何通过联盟来增强自己的竞争力?如何利用天时、地利、人和?(七)企业如何正确评估自己扬长避短发挥优势?如何不断提高企业自身的素质?世界经济突飞猛进使得全球经济活动频率加快产品更新更快使得商品生命周期缩短。这一切无疑会促使竞争加剧。这种形势下企业经营者就不能走在市场后面不能等市场供求关系发生变化后再作反应。而必须预测经济发展的趋势走在市场供需变化的前头拟订出独创的、超越其他竞争者的设想并把这种设想形成自己企业的战略才能争取主动才能在市场上发现其他竞争者还没来得及发现的机会。企业经营者的工作己不单纯是指导。今天主要是安排明天。“明者远见于未萌而知者避危于无形。”高明的人远见卓识防患于未然。在市场竞争中为了有计划地开展工作在竞争中获胜最重要的是制定好长远目标长远计划。人无远虑必有近忧。同时要在长远计划指导下订好短期计划。古人说:“小器速成大器晚成。”对人来说如此对企业又何尝不是!现代企业的经营者应当是具有远见卓识的管理者。只有远见卓识才会不失方向才能在商场争雄称霸立于不败之地。现实是未来的基础而未来是现实的发展现实是立足点和出发点而未来是着眼点和目标点。一个企业在制定自己的战略方案时只有立足现实着眼未来才能有所创新才能适应内外环境的变化和发展从而长期保持主动和领先把握和赢得未来。因此战略经营要呈现出未来意识和超越意识树立“明天即今天”的观念。诸葛亮的隆中决策创下了后蜀数十年江山所以人们称赞是“一对足千秋”。深谋远虑首先要用长远观念观察问题。春秋时代的商人计然曾提出“旱则资舟水则资车”的原则就是强调不要只看眼前而要看得远一些。日本八百伴跨国百货集团的社长和田一夫在年专访巴西圣保罗市在大街小巷中仔细观察巴西人的生活实况并特别到巴西最大的马赛百货公司购物这家百货公司是法国人开的结果在对待顾客的态度上不尽理想因此引发和田一夫到巴西开设百货公司的念头他认为以良好的服务获取市场的利益在巴西设立百货公司可以提高公司的获利解决日本八百伴总公司的困境。几经说服公司干部克服一切困难终于在巴西开办了最大的百货公司奠定海外投资的基础。今天八百伴百货集团已在整个太平洋广大区域上形成了跨国企业。可见“谋长远”是贯通古今的经营原则。除了长远观察问题以外深谋远虑还必须做出长期安排。日本日立公司的总经理小平曾要求公司的研究人员:“请你们在进行研究时要考虑到十年、二十年以后的情况。”也就是说要研究十年、二十年内的新技术提前考虑十年、二十年的新产品以使公司的产品始终处于技术领先的优势。年复一年经过二十来年的努力日立公司终于在世界市场称雄。以迂为直兵者诡道也。诡道诡奇的方法。历史告诉我们人间事循迂回间接的途径往往才真正是事少功多四两拨千斤方便之门。欲制造出胜利的条件必须使用迂直之计考虑如何将不利变为有利。孙武说:“先知迂直之计者胜。”故意迂回绕道并用小利引诱迟滞敌人就能收到比敌人出动后而先到达双方必争之军事要地的效果。这就叫“以迂为直”的计谋。直径近曲径远这是普通常识。但是在两军相争的战场上远和近既是一定的空间概念又和具体的时间概念相联。部队运动距离远花费时间长运动距离近花费时间短。然而兵无地不强地无兵不险。远和近一旦与对方兵力部署的虚实相结合矛盾的双方就会各向其相反的方向转变。远而虚者易进易行行动快费时少成了实际上的近近而实者难进难行行动慢费时多成了实际上的远。英国军事理论家李德哈得在他所著的《间接路线战略》一书中指出在战略上最漫长的迂回道路常常是达到目的的最短途径。他说:“所谓间接性常常是物理性的却一定也是心理性的从战略来说最远和最弯曲的路线常常也是一条真正的捷径。”所以间接路线却避开敌人所自然期待的进攻路线或目标在攻击发起之前首先使敌人丧失平衡。这个论点可以说是从广义上对以迂为直所作的解释。目标在东而先行西欲要进而先退这是以迂为直在时间方式上的表现。企业竞争中同样充满着曲中有直直中有曲的事。比如为了筹算定计制订短期、中期甚至长远经营计划企业需要动用大量人员、资金尽可能汇集有关资料这是一种为了实现经营目标而进行的曲折、迂回的工作。这种工作不是以原定计划为圆心没完没了地在封闭式圆圈中兜圈子而是通过一系列措施使认识不断上升使计划不断完善的运动这种工作做得越认真有效决策的成功率越高。又如企业在产品行销活动中有时会遇到消费者退货显然这是企业的挫折。然而聪明的管理者对消费者的退货总是保持热情服务、包退包换的态度。因为他们懂得曲中有直坏事可变好事处理失当失去的将不止是一个顾客而是企业的信誉。所以经营者总是努力采取积极的补救措施给消费者以合理的利益使消费者“不满”变成“满意”变企业的迂曲为直。在经营实践中古代商人、现代企业家创造了不少运用迂直之计的好经验。图德拉原是委内瑞拉的一位自学成才的工程师他想做石油生意可是他既无石油界的老关系又无雄厚的资金。于是他采取了迂回的办法他先从一位朋友处打听到阿根廷需要购买万美元的丁烷并且又知道阿根廷的牛肉过剩接着他飞到西班牙那里的造船厂正为没有人订货面发愁他告诉西班牙人:“如果你们向我买万美元的牛肉我就在你们造船厂订购一艘造价万美元的超级油轮。”西班牙人愉快地接受了他的建议。这样他就把阿根廷的牛肉转手卖给了西班牙。最后图德拉又找到一家石油公司以购买对方万美元的丁烷为交换条件让石油公司租用他在西班牙建造的超级油轮。就这样图德拉凭着迂回的艺术单枪匹马闯入了石油运输业行列开始了前途远大的经营。美国贝尔电话公司前总裁费尔是位知迂直之计的企业家。由于他的远见卓识使得贝尔电话公司成为世界上最具规模、成长最快的民营企业。费尔在担任该公司总裁的年内成功地做出了四项关系到贝尔公司生存发展并使它能在种种风险中飞速成长的正确决策。这四项决策是:(一)提出所谓“贝尔公司以服务为目的”的口号。(二)实行所谓的“公众管理”。(三)建立贝尔研究所。(四)开创一个大众资金市场。费尔的这四项决策都不是解决当前需要的“对症下药”而是着眼于未来的创造性的大决策。这些决策和当时众所周知的看法大相径庭引起人们的极大议论费尔本人甚至遭到贝尔公司董事会的解聘。然而若干年后费尔的四项大决策实际上正好对付贝尔公司遭到的特殊困难使贝尔公司获得了惊人的成功。当时能否向消费者提供最佳服务成了企业能否继续发展的重要问题而费尔提出的“以服务为目的”的口号以及为此制定的提高服务质量衡量服务程度的措施使贝尔公司能顺应时代要求当时美国发出了将电话公司收归国营的警报费尔提出的公众管理力求确保公众利益使贝尔公司得以继续生存当时由于科学技术飞跃进步电讯事业获得了大发展费尔建立的贝尔研究所最先发展的通讯技术成了种种科学技术新发展的先驱当时资金市场从年代的投机市场转向所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的主妇市场费尔市场的大众资金市场正投合了“莎莉姑妈”的意愿担不起风险有保证的股息享有资金增值可避免通货膨胀的威胁从而保证了贝尔公司在近年来享有充裕的资金来源。在我们炎黄子孙中也不乏一些杰出的企业家他们有曲中见直的远大眼光克服困难的无畏胆略逆境中求生、求发展的高超经营艺术被誉为“橡胶大王”的陈嘉庚就是其中的佼佼者。在本世纪初岁的陈嘉庚在新加坡开始了他的刨业生涯最早经营的是罐头厂。有一天他从一个英国官员那里听到英国一家公司在新加坡高价收买橡胶园的消息便以一个企业家的敏锐眼光一眼看到这项事业的广阔前景立刻转而投资经营橡胶园。到了年代初他已有橡胶园英亩。这时一个巨大的逆浪向他冲击而来由于种植橡胶本小利大英商、日商纷纷拥来。一时间橡胶园遍布南洋产量大幅度增加市场供过于求价格开始下跌。陈嘉庚的橡胶厂也发生亏损和部分停产。在不利的形势下陈嘉庚并不退缩而是通过仔细的分析从满天的阴霾中看到无限的光明。他认为橡胶用途之广无与伦比世纪将是橡胶的时代眼前的生产过剩和利润减少只是暂时的。而且南洋一带的橡胶业是英国政府的重要税收来源英国殖民者决不会坐忍橡胶价格继续下跌。于是陈嘉庚做出一个大胆的决策就在人们纷纷出卖橡胶园、橡胶厂的时候他决定把愿意出让的橡胶厂立即承接过来。他到马来西亚等地花了多万元买下个橡胶厂又花了多万元扩充这些橡胶厂的设备自己原有的橡胶厂也都进行了修整和扩充同时他看到熟胶制造多为英商独占而自己的橡胶园只能提供橡胶原料便又投资万元扩大橡胶熟品的制造厂。不出陈嘉庚所料年月英国政府强制限令橡胶生产胶价开始回升橡胶业恢复了生机。陈嘉庚的冒险扩充获得了巨大的成功。随后他再接再厉进一步扩大生产组织橡胶托拉斯在世界许多地方开设推销商店。就这样到年底陈氏公司成为南洋最大的联合企业公司、该公司生产的“钟”牌橡胶制品畅销全球。仅年一年就获利万元资产总值至万元。陈嘉庚奠定了其事业的基础成了南洋一千万华侨公认的领袖。以迂为直的对策思想实际上是一种把长远和当前结合在一起考虑的思想是一种“山路不通走水路水路不通走新路”的变通思想。当然在现实生活中绝大多数人往往只有眼前的“短”而看不到最后所费时间的“长”。在竞争中急功近利结果恰好是欲速则不达知迂直之计者胜。经营者能曲中见直直中见曲为企业生产经营活动“权轻重”、“计迂直”就为发展企业打下了基础。但认识危机仅仅是解决危机的开始使危机转为生机变迂曲为近直才是目的。转机要有一定的条件经营者的责任就是创造条件促成事物向有利方向发展。谁能掌握转机需要的具体条件适时创造这种条件谁就能变迂曲为近直转危机为生机。总之市场机器的链条是相同而又相制约的。聪明的竞争者都会从广泛的联系中寻求制胜之策。换句话说竞争者要在市场上创造奇迹他的决策思考切勿“直线思考”和“惯性思考”不能只从当面或当前的威胁考虑对策而要善于从相反中求相成。难得者时做生意最重要的就是巧妙的掌握时机。有“中国经营之神”美誉的陶朱公在民间流传的“陶朱公商训”第十则就说:“能知机售贮随时可称名哲。”明代兵法大家揭暄在他传世名著《兵经百篇》(速篇)中说“有智而迟人将先计见而不决人将先发发而不敏人将先收难得者时易失者机迅而行之速哉!”意思是说发现战机而犹豫不决敌人就会先发制我我虽先发而行动不够快敌人就会先收其利。难得的是时间易失的是机会行动一定要迅速。《吴子兵法》(治兵篇)提到:“用兵之害犹豫紧大三军之灾生于狐疑。”在战争中把握战机毫不犹豫地扑向敌人往往是取胜的重要条件。公元前年恺撒与庞培决战开始互相僵持不下恺撒后来就是利用了庞培的部队转移阵地开始拆帐篷的瞬间指挥部队从侧边猛攻大败庞培。作战要讲时机竞争也要讲时机。机不可失时不再来所以买卖要随时拖延则机宜失。台湾有一家公司把握商机推广天然花粉结果名噪一时。里根在担任美国总统期间他的女儿透露:“年来父亲冰箱里的花粉从未间断过他喜欢每天下午点吃一次天然花粉食品长期如此。”这则新闻帮了保灵公司的大忙因为他们正在为如何将天然花粉食品“保灵蜜”推销给消费者而伤透脑筋。不久又有消息传来:“据里根的助理说:里根总统在健康问题上有自己的秘诀那就是吃花粉运动多睡眠足。”抓住有利时机利用这些新闻这家保灵公司大做广告。果然不久之后全世界都了解这位美国历史上年岁最大的总统之所以精力充沛是因为常服花粉。于是保灵的花粉食品很快占领了大部分市场进而跻身国际市场成为国际流行的健康食品。保灵公司抓住了机会里根的健康新闻变成了该公司成功诀窍。拿破仑曾经讲过:“欧洲一些著名人物之所以成为伟人不是因为他们获得进去的机会而是因为他们是伟大的人物善于控制幸运。利用良机对于庸才来说都是一个秘密而这正是比一般水准高出一筹之人的主要力量所在。”拿破仑的这些话说出了成功和失败与时机的联系。社会的发展和经济的发展都离不开由无数随机事件组织成的统计规律。不错机会带有很大的偶然性。但是我们应该知道偶然是必然性的补充和表现必然性通过偶然来开辟道路。所以在竞争中企业家都必然会不断地与“随机性的问题”打交道与偶然性打交道也就是说会与各种机会打交道。因此处理好各种偶然性问题把握好时机这是一个企业家在竞争中取胜的必备基本功。一个企业经营者处理偶然性、随机性的能力越强其把握时机处理问题的艺术就越高。经营者注意市场机会的研究没有机会创造机会而一举成功的例子很多。如日本东京西武百货公司池袋店是设在地下铁道上面的九层大楼这里有两个有利条件一是交通方便二是文化发达。该店就充分利用这里的有利环境的机会接二连三地举办各种展览吸引各种有兴趣的人前往参观虽然办展览耗资巨大但他们也在所不惜。如年月下旬池袋店就同时举办我国的故宫文物和范曾的书画两个展览仅故宫文物租借费一项就付出亿日元保险费、包装运费、广告费等都花费巨大。然而就是这两个展览会先后吸引了O万观众参观的人饿了、渴了总要吃、喝临回去时顺便买一些东西也是常有的事。而池袋店很大吃穿用及文化体育用品、电子仪表仪器、医药卫生用品甚至钓鱼用品都应有尽有因此营业额大大增加。平常该店营业额一天为~亿日元展览会期间营业额每天增至亿日元。古代军事家说过行军布阵敌我双方都会但取胜的关键在于“运用之妙存乎一心”。用现代话说就是要动脑筋随机应变运筹帷幄以巧服胜。当今国际商品市场竞争虽然十分激烈却不乏“现成的”或“未开发”的机会。可以说机会的“潜力”是很大的。对于每个竞争者来说机会都是均等的关键在于发现和创造。等待机会是下策。企业在不断加强产品自身竞争能力的同时深入细致地研究分析竞争对手彼此的优缺点不断寻找和发现“现在”的机会挖掘机会的“潜力”创造新的机会就能使自己在激烈竞争中立于不败之地。机不可失时不再来。企业经营者要使企业在竞争中立于不败之地在竞争中获利一定要在研究市场资讯上把握商机一举成功。《商用兵法管理实战韬略》妙算韬略运筹帷幄之中决胜千里之外。古代帝玉或朝廷举兵作战常在庙堂里举行会议谋划作战大计预计战争胜负才有“庙算”(也称为“庙略”、“庙策”)的说法。“老臣帷幄算元宰庙堂机。”《孙子兵法》(计篇):“夫未战而庙算胜者得算多也。”庙算等于今日的最高决策会议也可以说是企业的策略规划。企业竞争实质是庙算能力的较量。竞争之前庙算胜人有利条件多庙算乏人有利条件少如无庙算就不会有胜利条件。由此可见、庙算之于竞争是何等重要了。庙算中的力在市场竞争中具体表现为一定数量关系(资金、设备、人力、营业额等)和空间形式(生产组织、物流过程、产品类型等)。企业经营者进行庙算就是充分认识各种因素分析这些因素能否转化及转化的条件再根据有利自己的原则去利用或转化这些因素做出获胜的决策。古代“运筹帷幄之中决胜千里之外”就是这个意思。从这个意义上理解庙算也可叫“妙算”了。知彼知己掐指一算便知分晓“眉头一皱计上心来”。古典小说中这些描写军事智囊的妙语虽然带有几分神话色彩但有一点可以肯定:决胜之策在于运筹:高敌之着以计为先。市场竞争中充满着未知数也会暴露出许多已知数。经营者的判断艺术就是通过已知求未知指挥官的欺敌方略在于示形虚数深隐实数。《孙子兵法》(谋攻篇):“知彼知己百战不殆不知彼而知己一胜一负:不知彼不知己每战必败。”就是说既了解敌人又了解自己经历百战都不会危险不了解敌人而只了解自己胜负的机会各占一半既不了解敌人又不了解自己每次作战一定失败。孙武用简明的语言阐述了指挥官了解敌我双方情况的重要性以及这种了解与战争胜负的关联从而揭示了心中有数才能正确决策这一指导战争的普遍规律。这一规律不仅为古今中外军事家所推崇而且它作为一种谋略原则已被广泛地运用于政治、经济等领域。“知彼知已百战不殆”事实上已成为许多企业家经营企业的座右铭更是经营决策的信条。在企业竞争中何为彼?何为己?所谓的彼包括企业经营环境的各种要素和企业内部向外发出的种种信息在各方面所引起的反应。前者如竞争对手的各种资料以及与竞争相关的有关国家和地区的政治、经济、市场、行销渠道等情况后者如广告和行销活动所引起的反应。所谓已主要指企业自身的实力和企业内部在执行经营决策、组织生产过程中产生的种种信息。企业实力包括企业产品的优缺点、产品的生命周期、市场占有率以及企业现有资源和可获资源的总量企业管理水准、经营能力、组织效率等。在现代管理中知彼知己指了解和控制。外部信息在企业管理信息系统中由两种不同流向的信息组成:一种是资讯即所谓的情报是企业外部经营环境的各种要素。这种信息流通是外部向内流它对于企业确立经营目标制定经营计划具有长期的意义。一种是企业的通讯信息即从企业流向外部的经营环境的各种信息如广告及行销活动等。这种信息虽然是由企业控制发出的但是为了有效地制定经营策略设定经营目标安排经营计划必须了解这些信息在各个方面所引起的反应即掌握回馈信息这是知彼的一个重要组成部分。所谓企业内部的信息流是指资讯传入企业后与内部产生的信息汇集在一起共同流向企业管理者的过程。企业内部的信息流不仅在管理者与被管理者、上级与下级之间垂直流动而且在各部门之间平行流动控制企业的信息流是知己的重要工作。揭喧在《兵经百篇》(知篇)告诉我们“知兵”不能凭藉“臆测”、“识悟”他认为应该从“通”、“谋”、“侦”、“乡”四方面着手才是实际可行的。以现代商战来说这“四知”就是:(一)通:知道对手的策略就知道如何破坏其计谋。(二)谋:知道竞争对手的虚实就知道如何乘机。(三)侦:知道竞争对手的动静出没就知道如何乘机。(四)乡:知道通路远近险易就知道如何行动。经营者的正确部署来源于正确的决心正确的决心来源于正确的判断正确的判断来源于周到的和必要的侦察和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。经营者用一切可能的和必要的侦察手段将侦察得来的竞争对手的情况和各种材料加以去粗取精去伪存真由此及彼由表及里的思索然后将自己方面的情况加上去研究双方的对比和相互关系因而构成判断下定决心作出计划。制订企业经营方针和计划要知彼知己未战先算。只有这样才能心中有数制订出正确的方针和计划。综上所述。可以看出知彼知己在不同范畴、不同条件下彼和己的具体对象和具体内容是各不相同的。就企业经营竞争而言在制定经营计划时企业为主体外部环境为客体彼与己从企业的内和外划分在与竞争对手较量的过程中我为己对手则为彼:在处理人际关系时管理者自身为主体上级、下级、同级均为客体这时的己是我彼则是他人。制订经营计划、设立经营目标、安排生产计划时对于彼和己应该区别不同范畴、不同条件下的具体对象和具体内容来了解。只有这样才能防止片面而周全。知彼知已也就是现代企业所做的环境评估与环境分析是策略规划过程中很重要的一环。企业的高层主管以及他们的规划参谋人员必须要时时注意到产业中的动态以了解环境中潜在的机会和威胁。经理人员必须搜集环境资料以决定环境中哪些因素会给企业当前的目标和策略带来威胁以及决定环境中有哪些机会会使企业能借着调整策略来更完美地制定企业的目标。日本向美国出口机械产品就是典型的知彼知己而获胜的例子。美国为了限制进口保护本国工业曾作了一项法律规定:当美国政府采购人员发出采购招标后收到的美国制造商的商品报价单则此价在法律上得到承认收到外国公司的报价单一律无条件地提高%以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中“本国商品”的定义是指“一件商品美国制造的零件所含的价值必须在这一商品总价值的一半以上。”日本公司马上做出了非常妙的一着:生产一种具有种零件的商品他们在本国生产件缺少的那一件在美国市场上购买最贵的然后运回日本装配再送到美国销售。这样一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力另一方面那“一”个美国零件因为贵则又在这个商品的价值比率上占一半以上从而在美国法律定义上这个商品可以作为美国国内的商品而直接和美国公司竞争。这样日本公司的产品就攻进了美国市场。先算多算多算是周密的计划少算是疏漏的计划。胜负是敌我双方优劣对比有神化的战功无侥幸胜败。《孙子兵法》(计篇)中曾指出:“夫未战而庙算胜者得算多也。未战而庙算不胜者得算少也。多算胜少算不胜而况于不算乎?吾以此观之知胜岁矣!”孙武的论述明确地指出了定计、用计必须注意的几个问题:一、要先算、多算所谓先算、多算就是作决策一定要事先周密思考深谋远虑。对竞争可能出现的情况做出各种估计好的、不好的等等都要考虑到并分别提出几种不同的决策。二、得算要多算就是筹划的意思指胜利的条件。得算多要求控制较多的得胜条件以我之优势对敌之劣势决策时打有把握之仗不孤注一掷不感情用事。三、六十算以上为多算一个善于决策的人不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总是带有一定事实上风险的。事情都清楚了才去决策算不上决策这样的“决策”谁都能做。要知道条件完全具备之际往往是最佳机会消失之时一味追求完善就会坐失良机。古人说:“六十算以上为多算六十算以下为少算。”因此有六成以上的把握就应当敢于决策应该有信心去行动从某些意义讲风险和利益的大小是成正比的。风险大成功了得到的利益也越大。利益就是对人们所承担的风险的补偿一点风险都不敢冒的决策绝不能算为高明的、卓有成效的决策。当然不经任何“算计”的冒险是不值得提倡的。企业经营者必须密切注意敌我之间形势发展不断修订自己的策略才能立于不败之地。也就是说企业经营者要分析企业在物力上、财力上、创意上、以及其他各方面的资源以决定企业的重要长处何在并充分利用外界环境所带来的机会及应付外界环境所带来的威胁。企业经营者需要一份检查表或一个观念架构列举出各种层面和因素才能进行策略优劣势的评估。一份完整的评估表可能要包括几千个项目葛立克在《企业决策与策略规划》一书中归纳出一些重要的因素:一、行销方面(一)竞争结构与市场占有率:企业在其总市场或各重要子市场中已有多少市场占有率?(二)行销研究系统的效率与效能。(三)产品组合:产品和劳务的品质。(四)产品(劳务)线:产品线的完整性、新产品的领导地位、主要产品所处的生命周期阶段。(五)行销通路的效率及效能、地理涵盖的广狭(包括国际市场)。(六)定价策略。(七)推销员的效率与效能:与重要客户的关系、订单来源是否过分集中?(八)广告的效果:广告是否建立了企业的产品及品牌印象?是否建立了顾客的忠诚?(九)促销与包装的效率与效能。(十)售后服务的效率与效能。(十一)行销政策评估的效率与效能。二、生产与作业方面(一)原料成本。(二)原料来源(是否不虞匮乏?)(三)宏观控制制度的效率与效能。(四)设备的效率及效能:生产力如何?在目前的市场要求情况下机器设备是否过度使用或有部分闲置的现象?(五)生产程序的一贯化作业程度。(六)管理情报系统的效率与效能。(七)生产设备与办公设备使用的效率与效能。(八)工厂与办公室的地理位置。(九)作业程序的效率与效能:生产设计、制程排定、产出及品质管制。(十)与竞争者生产总成本的比较。(十一)研究发展部门的效率与效能:包括基本与应用方面的研究。(十二)专利权或其他类似法律上对产品、生产过程等的保障。三、财务与会计方面(一)由于股价或股利政策所造成资金成本的高低。(二)资本结构、财务杠杆的程度以及继续吸收资金的潜能。(三)与企业主或股东的关系。(四)税务上是否享有优惠。(五)是否由于所需资金过巨限制了其他厂商进入本产业。(六)财务计划的效率与效能、资本预算的程序。(七)会计制度在成本、预算、决算、利润策划等方面的效率与效能。四、人事与管理方面(一)员工与管理人员的素质。(二)相对的劳工成本。(三)与工会的关系。(四)人事政策的效率与效能:用人、评估、升迁、训练、待遇与福利。(五)企业的地位与印象。(六)组织结构与组织气候的效能。(七)在产业中本企业的相对规模。(八)策略规划体系。(九)企业过去达成目标与否的记录:一致性如何?比起其他相似的企业如何?(十)对政府及管制机构的影响力大小。(十一)高层主管在各功能性领域中的经验:是否训练了接班人?高层主管之间的团队合作情形如何?以上是从公司内外资源作优劣势评估另外还须就计划方案的优劣势提出问题进行验证以下列举的问题可供参考:一、本项策略是否配合环境情势?(一)你的策略是否能配合贵公司所处的环境?(二)你的策略是否能为贵公司主要构成成员所接受?(三)请问你是否确实已对你的竞争同业的情况作过诚挚而正确的评估?你有没有轻敌对竞争同业的评估偏低?(四)你的策略是否可能使你的地位沦于脆弱受到某一位主要客户的摆布?(五)你是否步入了“为计划而计划”的陷阱?(六)你的策略是否步某一强有力的竞争对手的后尘?(七)你的策略是否专为针对某一强有力的竞争对手?(八)你的市场占有率(目前及未来)是否够大足以维系有力地位且仍能产生满意的利润?(九)假如你的策略在于提高市场占有率请问是否可能受到公司法、公平交易法的影响而遭受有关单位的制裁?(十)你的策略是否合法?二、本项策略是否能配合你的内部政策?是否能配合贵公司的管理风格(企业文化)?是否能配合经营哲学?是否能配合各项作业程序?(一)你的策略是否贵公司所有有关人员认同和了解?(二)你的策略是否能配合贵公司的内在优势、目标和政策?(三)你的策略倘经分解为若干次级策略则各项次级策略间是否存在适当的相互关联?(四)你的策略有无与公司其他策略相互冲突的地方?(五)你的策略是否确能利用贵公司的优势?是否确能避免贵公司的重大弱点?(六)贵公司的组织结构是否与你的策略能够配合?(七)你的策略是否能配合贵公司高层管理者及其他主要人员的价值?三、就贵公司的资源而言本项策略是否恰当?(一)贵公司是否有足够的资金或是否能取得所需的资金以便你的策略得以圆满执行?(二)贵公司将资金分配于本项策略后请问对贵公司的财务将产生什么影响?有些别的什么计划可能因本项策略的执行而无法获得所需经费?本项策略的资金、财务策略方面是否能获接受?(三)你的策略是否能配合贵公司工厂的现有产能和未来产能?(四)为执行本项策略有关主管人员是否均已有承诺?四、本项策略执行的风险是否在可接受的程度内?(一)你的策略是否已作过必要的风险分析?例如投资报酬率、感受性分析及公司承担风险的能力和意愿等?(二)你的策略其风险程度是否能与潜在利润的高低平衡?是否能与贵公司的资源和未来远景配合?(三)你的策略是否使贵公司的资金冻结得太多?是否使贵公司管理阶层束缚得太甚?(四)在未来潜在的环境变动情势下你的策略执行时的投资回收时间是否能为贵公司接受?(五)你的策略是否与贵公司目前的产品及市场差距太远?五、本项策略是否配合产品生命周期的阶段?是否配合贵公司的市场优势及市场吸引力的情势?(一)在贵公司的市场优势及市场吸引力巨阵中本项策略对于目前及未来的地位是否适当?(二)本项策略是否能配合有关产品的生命周期阶段?(三)执行本项策略是否有对产品及市场的改变过于剧烈的情势?(四)你的策略是否研制一项新产品供应一个新市场?如果是那么请问你有没有对该项策略的执行所需的条件做过审慎的衡量?(五)你的策略是否配合某项市场的利益为其他公司所未曾接触?这项利益能否维持足够的时间使贵公司得以收回资金且有适当的盈余?六、本项策略的执行时机是否恰当?就市场情况及竞争情势而言本项策略的执行时机是否恰当?七、关于本项策略是否尚有其他应予考虑的重要事项?(一)大体而言本项策略的执行是否能兼有效率及效果?(二)有哪些因素影响本项策略的成功对那些主要影响因素你是否做过适当的评估?(三)你的策略是以某些假设为基础那些假设是否符合实际?(四)本项策略是否做过必要的验证?例如以过去的趋势、当前的趋势及未来的可能趋势为标准将本项策略做一验证?(五)除上述各项问题外本项策略的评估还有别的什么应考虑的问题?被视为现代决策科学的代表人物赛蒙认为:“决策包含了三个主要涵义:决策机会的寻找可行行为方案的发现从多个方案中选择一个的活动。”而决策者“就是在实行选择的那一刻能通过十字路口选择一条他应走的路的人。”世界航运巨子包玉刚出生于浙江省宁波他于年初到达香港他父亲包光龙希望他从事房地产生意但包玉刚认为房子只能收租金而且容易被人夺去。反之船务是经济、政治的奇异的混合体是可动产。他说:“船务是世界性的业务资产可以移动随时可以移到世界各地去。而且船务牵涉范围甚广财务、科技、保险、经济、政治、贸易几乎无所不包是一项重大的挑战。”经过多方评估年岁时他毅然决定转营航运业由一条旧货船“金安号”起家到了年他已是世界船王之首。在竞争中算在人先常能占据主动因此作为经营管理者应对市场可能出现的情况作出各种估计有利的、不利的都应考虑到并分别提出几种不同的对策这样才能随时保持主动。先知敌情《孙子兵法》(用间篇)说:“明君贤将所以动而胜人成功出于众者先知也先知者不可取于鬼神不可象于事不可验于度必取于人知敌之情者也。”《黄石公三略》也说:“用兵之要必先察敌情。”这虽然讲的是打仗但这个“先知敌情”的原则同样适合于企业竞争。企业之间的竞争首先必须以情报输入为先导没有情报可以说是寸步难行。因为如果情况不明决策者就等于是瞎子、聋子是无法做好决策的。任何一个企业如果及时掌握了准确而又足够的情报它就能够站得高看得远在竞争中取得主动权。如今竞争情报的搜集已成为经营者制定正确决策、赢取顾客的法宝。掌握敌情可以深入了解敌我态势拟定有效策略以便制敌机先。情报是资源情报是财富。情报是企业竞争必不可少的依据。要竞争有术首先要决策有术。而要决策有术就一定要有可靠的情报。实践证明经营者最难的不是做决策而是掌握合适的情报。情况一旦清楚作决策就是顺理成章的事了。所以企业进行决策时必须“知彼”。由于“彼”企业外部经营环境的各种因素极大地影响着企业经营方针和目标的决策及实施因此睁大眼睛看行情竖起耳朵听动静多方设法了解环境掌握市场和竞争对手的情况成为经营成功企业决策的关键。对于情报要求真、全、快即准确、全面、及时只有这样才能使情报产生巨大的经济效益。企业要从竞争中获利要“知”些什么呢?概括而言就“己”来说是本公司的人、财、物、技术及其组合情况对于“彼”来说除了对方的竞争实务外还有其竞争的态势(如产品的市场占有率、知名度、行销走势等)、竞争的策略等。还需要知道国家的政策、法令、市场需求的状况、消费趋势等等。日本新力公司大贺则尾在年月日接任总裁时说:“作为一家公司的总裁我在做出任何一项决定之前一定要尽量掌握世界政治、经济情况并且一定要把这些情况加以消化明白它们的动向。”因为他有这种先知敌情、制胜如神的认识随时掌握世界政经动态难怪新力公司的发展会令世人咋舌。企业经营者要知敌情也就是要知彼要获得有关外界环境的资料可以应用三种可能的方式(或技巧):一、情报搜集企业高级主管往往经由口头的和书面的方式获得有关外界环境的情报。所谓口头的情报是指听来的消息这种方法可能是非正式的也可能是正式的正式的口头情报往往是在会议中所听到的。口头情报的来源有:(一)广播、电视等媒体。(二)企业中的其他员工包括当事人的下属、同事和上司。(三)外界其他企业包括:()客户。()行销渠道中的人士如批发商、零售商及推销员。()供应商。()竞争厂商及其员工。()金融界人士。()管理顾问。()政府或学术机构的座谈会。至于书面的情报是指阅读得来的消息。这些书面情报的来源有:(一)报纸、杂志。(二)专业书籍。(三)学术机构的研究论文或报告。(四)产业调查报告。(五)征信调查报告。(六)商会刊物与名录。(七)政府机关的出版品。(八)采购指南。二、产业间谍产业间谍的运用主要在搜集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管(或高层主管暗中指使下的中级经理)雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工或是竞争者的供应商或客户也可能是“专业”的产业间谍。三、预测模式第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是在任何与公司未来前途有关的事项:技术、人口、市场以及其他各种因素。在今日高度竞争的商场对急于开创业务机会的企业而言如何搜集合乎企业经营目的的情报并加以整理、分析、评估已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者为了组织的活性化更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执行以求组织的健全发展并求在知敌上掌握先机。谈到收集情报以及知敌而胜敌莫过于日本综合商社了。综合商社的情报网分布全世界各地全天候小时运作数量庞大的情报量是日本商人战胜世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量如果用一整张《纽约时报》为单位每一天从全球各地搜集的情报足足有版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力已超过日本政府机构以及各种通讯社难怪日本商人料敌、胜敌“不战而屈人之兵”不费一枪一弹已成为世界的经济强国。你的公司设有“敌情部门”(你要另外取名字也可以)吗?商场如战场你必须全盘掌握竞争对手的情报洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报无法对状况下判断就好像瞎子打仗同样地在商场的竞争中公司要生存就必须全盘掌握敌情。话虽如此放眼今天的商场真能做到留心收集竞争对手资讯充分掌握敌情的却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞如果侥幸取胜就像瞎猫碰到死耗子不知道每个企业都要求“敌情部门”的道理当然我讲的不是CIA(美国“中央情报局”)的游戏但事实上如果每位员工能对竞争者提高警觉那也和中情局的运作方式相去不远。“敌情部门”的成员必须包括专职的成员或兼有其他职务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图同时了解我方的资产和作战能力。一切准备就绪后公司就可以免受敌人突袭之苦。年代哈罗尔推出“配方”进入喷射式清洁剂市场到了年哈罗尔几乎占有喷射式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝碱公司眼红意图分食市场大饼打算推出名为“惊奇”的产品以介入市场。宝碱决定在丹佛市先行试销哈罗尔知道这个消息后就立即停止一切广告和促销活动并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效“惊奇”的试销反应十分良好。趁着宝碱忙着筹备“惊奇”上市活动的空档。哈罗尔就把盎司装和半磅装的“配方”合并以元的促销价出售。同时哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动结果因为促销成功消费者大量采购造成市场的饱和。等到宝碱开始发动行销攻势正式推出“惊奇”时市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者但需求量有限。结果宝碱推出“惊奇”的行动一败涂地黯然退出喷射式清洁剂市场。所以“敌情部门”不只是消极的防御还能帮助公司缔造胜利。约翰葛拉布是洁木营造公司的负责人他时常问公司客户一些建筑公司、竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好而且粗心大意时常一脚把泥巴踩进屋里。为了争取一桩大宗生意葛拉布于是买了一部新卡车并且整理得非常干净每位领班都穿夹克、打领带员工则温文有礼在进入客户屋子以前会先用护垫把地毯盖起来。两年内该公司的平均营业额从万美元跳升到万增加了倍之多。哈佛大学教授麦可波特建议搜集对手情报时应着重四方面:(一)目标:对手对你的动作反应如何?是优游自在、焦虑还是警觉?(二)假设:找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。(三)策略:他们打算维持现有的地位还是向市场上的竞争者挑战?作出应对的方法。(四)能力:衡量竞争者的优缺点包括产品、渠道、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。不用担心从哪里着手事实上你已经拥有很好的情报网络。公司销售部门已和公司以外的世界维持很好的关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。当然如果你买了竞争者的股票所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄至你的手上来。最后维持公司竞争力最好的方式之一是模拟“企业作战游戏”:由“敌情部门”模拟攻击公司的方式再拟定对应策略。意大利有句俗语说得好:“即使敌人像只老鼠也要把它

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