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高效的团队管理.ppt

高效的团队管理

wangjiafu
2010-12-16 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《高效的团队管理ppt》,可适用于战略管理领域

高效的团队管理---理论、实践、游戏高效的团队管理---理论、实践、游戏团队角色基本理论团队角色的几个特质团队失败的原因分析成功团队的模式分析如何成为优秀的团队成员理想的团队规模团队的不同发展阶段及其领导风格团队冲突处理目录页码团队角色基本理论英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了支管理团队它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建或是由学员们自己组建。贝尔滨教授的实验研究通过这些试验他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。实验研究结论实干者实干者角色描述:实干者非常现实传统甚至有些保守他们崇尚努力计划性强喜欢用系统的方法解决问题实干者有很好的自控力和纪律性对公司的忠诚度高为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征:保守、有责任感、有效率、守纪律实干者实干者优点:有组织能力、务实能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用:由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点:缺乏灵活性对未被证实的想法不感兴趣阻碍变革协调者协调者角色描述:协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观不带个人偏见除权威之外更有一种个性的感召力在人际交往中能很快发现每个人的优势并在实现目标的过程中妥善运用协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征:冷静、自信、有控制力协调者协调者作用:擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力善于协调各种错综复杂的关系座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺点:智力和创造力中等将团队努力的成果归于自己优点:目标性强待人公平推进者推进者角色描述:说干就干办事效率高他们自发性强目的明确有高度的工作热情和成就感遇到困难时他们总能找到解决办法推进者大都性格外向且干劲十足喜欢挑战别人好争辩而且一心想取胜缺乏人际间的相互理解是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征:挑战性、好交际、富有激情推进者推进者优点:随时愿意挑战传统、厌恶低效率反对自满和欺骗行为作用:是行动的发起者在团队中活力四射尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者他们敢于面对困难并义无反顾地加快速度敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点:喜欢挑衅、易怒做事不耐心不会用幽默或道歉的方式来缓和局势创新者创新者角色描述:创新者拥有高度的创造力思路开阔观念新富有想象力是“点子型的人才”他们爱出主意是否高明则另当别论其想法往往十分偏激和缺乏实际感创新者不受条条框框约束不拘小节难守规则他们大多性格内向以奇异的方式工作与人打交道是他们的弱项。典型特征:有创造力个人主义非正统创新者创新者作用:提出新想法和开拓新思路通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时创新者显得非常重要创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点:好高骛远无视工作细节和计划与别人合作本可以得到更好的结果时却过分强调自己的观点。优点:有天分富于想象力智慧博学信息者信息者角色描述:信息者经常表现出高度热情是一个反映敏捷、性格外向的人他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家喜欢聚会与交友在交往中获取信息并加深友谊信息者对外界环境十分敏感最早感受到变化。典型特征:外向、热情、好奇、善于交际信息者信息者优点:有与人交往和发现新事物的能力善于迎接挑战作用:调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点:当最初的兴奋消逝后容易对工作失去兴趣监督者监督者典型特征:冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述:监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人天生就不会过分热情也不易情绪化在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的他们与群体保持一定的距离在团队中最不受欢迎监督者有很强的批判能力作决定时思前想后综合考虑各方面因素谨慎决策好的监督者几乎从不出错。监督者监督者优点:冷静判断、辨别能力强缺点:缺少鼓舞他人的能力和热情毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用:监督者善于分析和评价善于权衡利弊来选择方案许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者凝聚者典型特征:合作性强性情温和敏感角色描述:是团队中最积极的成员。他们温文尔雅善于与人打交道善解人意关心他人处事灵活很容易把自己同化到群体中去适应环境凝聚者是群体中最听话的人对任何人都没有威胁因而也最受欢迎。凝聚者凝聚者优点:随机应变善于化解各种矛盾促进团队精神缺点:在危机时刻优柔寡断不愿承担压力作用:凝聚者善于调和各种人际关系在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本凝聚者信奉“和为贵”有他们在的时候人们能协作得更好团队士气更高。完美者完美者典型特征:埋头苦干守秩守尽职尽责易焦虑角色描述:具有持之以恒的毅力做事注重细节力求完美完美者性格内向工作动力源于内心的渴望几乎不需要外界的刺激他们不大可能去做那些没有把握的事情喜欢事必躬亲不愿授权他们无法忍受那些做事随随便便的人。完美者完美者优点:坚持不懈精益求精缺点:容易为小事而焦虑不愿放手甚至吹毛求疵作用:对于那些重要且要求高度准确性的任务完美者起着不可估量的作用他们力求在团队中培养一种紧迫感非常善于按照时间表来完成任务在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。技术专家技术专家典型特征:诚心诚意、主动性强、甘于奉献角色描述:专家是具有奉献精神的人因拥有专业知识和技能而自豪他们致力于维护专业标准当他们陶醉在自己的专题时一般对别人的主题缺乏兴趣最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。技术专家技术专家优点:具有奉献精神拥有丰富得专业技能致力于维护专业标准。缺点:只局限于狭窄得领域专注于技术而忽略大局忽视能力之外的因素作用:不可或缺的团队角色他们为组织的产品和服务提供专业的支持作为管理者由于他们在专业领域知道得比任何人都多因此他们要求别人得服从和支持通常他们会根据其深入得知识经验做决策。团队角色的几个特质世间万物各有功用创新者首先提出观点信息者及时提供炮弹实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想谁干合适?监督者开始泼冷水完美者吹毛求疵!凝聚者润滑调适。角色趋向主意任务人•IM•PL•RI•SH•TW•ME•FI•CO团队中能缺少哪类角色?实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样?谁更适合做团队领袖?☞要改变一家公司的财富最迅速也是最稳妥的办法就是换一名总经理。☞让狮子领导羊群?还是让一只羊领导狮群?☞最好的领导:是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人团队领袖与智商试验数据:亨利的管理人员的CTA平均分为分最成功的团队领袖的CTA分数处于到之间业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在分以上但未超过分最不成功的团队领袖属于两组极端的人员结论:成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当但决不能高于或低于他们太多。☞不聪明的团队领袖一种情况是优柔寡断缺乏监督和控制另一种情况是大权独揽卤莽决策☞太聪明的团队领袖特别关注难题使他不能更好地发挥领导的作用同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题团队成员可能跟不上他的思路统揽决策权听不进别人的意见别人也不再建议最后变成孤家寡人即使失败也没有人同情☞中等聪明的团队领袖如果别人不能理解某件事他也不能相反也成立因此双向交流很顺畅当一名队员有能力提出更好的建议时他通常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。团队领袖与性格特征☞实验结论:团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队:a)协调型适合稳定型团队b)推进型适合开拓型团队c)智者型适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖团队的创造力☞Idea≠创造力一定数量的想法主意对团队是重要的但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议然后依此行事而已。☞创造是一个选择与执行的过程好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果☞鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足浪费人力资源不利于决策和执行☞引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力☞一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想☞成功的团队需要这样的富有创造力的队员☞同时需要有真正能判断什么是好主意的人发挥团队创造力的最佳办法谁是:团队中最具创造潜力的两个角色?研究发现团队中判断力最好的:是监督者而不是团队领袖!因为对建议的评估需要一名智力高超又公平超然的人。而团队领袖的智力一般!NOTE这一结论与“选择方案应当是领导的责任”的观念不同!团队的判断力☞研究发现:事实上要真正解决问题创造业绩就必须设法创造让优秀的创意得以执行的环境同时还要有能力解决各种可能的冲突调动大家的积极性团队的执行力谁是:团队中最具执行潜力的两个角色?团队中的角色配合角色管理人人能不断进步但无人能达到完美但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生领导要学会用人之长容人之短尊重角色差异发挥个性特征。角色并无好坏之分关键是要找到与角色特征相契合的工作天堂与地狱天堂就是:厨师是法国人警察是英国人修车技师是德国人公共行政人员是瑞士人情人是热情如火的意大利人地狱就是:厨师是英国人警察是德国人修车技师是法国人公共行政人员是意大利人情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队!高智商团队家高智商团队中只有家得了第一在有家公司参与的竞争中较好的名次是第名和第名。、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队用大量时间进行非建设性的辩论问题是好象谁也不能说服谁很难做出一个大家一致的决定喜欢按照自己的好恶行事从不考虑其他成员正在做的事情执行能力特别差失败时大家相互指责并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致个中国人=条虫、高智商团队的不良表现高智商团队传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的评价经常以他们在学习上的表现为标准得了第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激起人们比拼的欲望但同时也毁掉了人与人之间的团结协作而团结协作恰是一个团队成功的基础。换句话讲醉心于成为班级的第一名使人无意识地受到了反团队工作的训练。、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商的人有一颗批判式思维的大脑。他们虽然会头脑敏捷、分析能力强同时也爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣而对反应慢的人没有耐心。、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队选择成员时注意他们的技能的相互依赖性引入活跃气氛的成员或拒绝行为太不得体的成员除了领袖以外再没有其他人可以在团队中占统治地位领袖的性格是成功的关键、成功的高智商团队的特点团队失败的原因分析团队失败的原因分析、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么、一个关于“士气”的重要研究结果:失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失败或财产的减少造成的而不应被视为这两者发生的原因。“他们经常是微笑着倒下的。”士气与绩效之间的联系十分脆弱。团队失败的原因分析、智力是一个团队成功的关键因素如果一支管理团队的智力测验分数很低那么它几乎没有获胜的可能。要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响武大郎开店不会找高智商的人待遇与环境找不来或留不住高智商的人望切记:知识就是力量!尤其在知识经济的今天!团队失败的原因分析、团队的性格对团队的成败有一定的影响力企业文化决定了团队的性格外向型的团队他们靠新的想法繁荣起来但往往不能把事情坚持到底。内向型的团队喜欢自给自足一旦自己定了一个目标就会坚持到底但缺乏变通性。焦虑内向型的团队几乎失败的可能性最高。他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层的专业人员组成思维的专业性与管理思维的全面性要求相矛盾。比如高科技企业。团队失败的原因分析、不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤但也有可能没有厨子来煮汤或者有人妨碍厨子煮汤。“如果事情不顺利的话你只需摇摇袋子。”一个大企业总裁的成功秘诀。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。不合适的团队组成举例见下页。团队失败的原因分析、没有角色的团队成员只会变成团队的负债这不是团队设计出现问题而是有些人根本就不适合任何团队。在贝尔滨的团队测试中这样的人竟然占!他们会成为团队中的主要问题人物不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析、团队角色的不明确会导致团队失败贝尔滨的研究证实不参加测试的人在团队中的表现大都非常消极与冷漠未参加测试的人组成的公司特别容易失败。当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。团队失败的原因分析、全局观念的重要性重要问题:“如果每个经理都克尽职守那么公司就一定能取得好的业绩吗?”研究和事实证明:往往事与原违!因为部门目标有可能相互冲突而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。对管理采取团队策略就能使公司从全局考虑问题而不会让一个部门占统治地位。成功团队的模式分析成功团队的模式分析、成功团队的综合图象最重要的是协调者的属性他要有耐心但也要有绝对的权威这样才能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能力的人。他在开会时不独断专行但如果非要做出一个重要的决定他也能够当机立断。在实践中他总是与团队中最具有天赋的人员并肩合作而不是与其对着干。成功团队的模式分析、成功团队的综合图象要有一个强有力的创新者一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又有创造力的创新者。那些预测会赢而没有赢的团队往往都是创新者没能发挥作用。智力的差异成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者另一个聪明的成员一个智力水平稍微超过平均线的董事长而其他成员的智力水平要稍低于平均线。成功团队的模式分析、成功团队的综合图象个人属性的差异使多种团队角色成为可能这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用而且也使由多人竞争一个团队角色而给团队造成的伤害减到最低。个人属性与其团队角色要匹配成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分析、成功团队的综合图象为了实现这种差异而做出相应的调整一个人如果有自知之明就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队来说也适用。如果知道自己那些方面不足就设法给予弥补。比如如果没有创新者就让资源调查员或监听评价者代替。成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。成功团队的模式分析、成功团队的大模式典型的混合型团队这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严格按团队的角色理论组成。典型的分享型团队它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成这些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好沟通往往产生﹥的集体智慧!成功团队的模式分析、成功团队的大模式超级明星团队在这种团队里董事长的智力和创造力都无人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰也有可能失败的很惨。高智商团队它是由一批高智商的人组成因此它有足够的资源来应付最困难的问题而它面临的最大困难就是不知道如何运用这些资源。关键是要有正确的董事长人选营造合适的文化氛围它也是可以取得成功的。成功团队的模式分析、组成混合型团队的困难混合型团队这一概念不易把握因为物以类聚人们天生就不愿意组成这种混合型团队。适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意不是公司希望的那种“全面”的人才。要把多种属性的人团结在一起需要高超的人际关系能力及大家良好的团队合作意识而这些也正是现代企业人所欠缺的。团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样人类的弱点才能被克服优点也就能充分释放!成功团队的模式分析如何成为优秀的团队成员成为优秀的团队成员、优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况同时还能把事情办好。周恩来成为优秀的团队成员、成为优秀的团队成员():时机选择优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员、成为优秀的团队成员():灵活性优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号告诉他们现在他要扮演什么角色。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员、成为优秀的团队成员():自我克制优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色给别人创造更大的发展空间从而充分发挥所有成员的潜力。他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间让自己思考一下出现的最佳时机。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员、成为优秀的团队成员():维护团队的利益优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益除此以外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作只是这项工作需要有人来做。因此组建团队选择成员时不仅要关注一名候选人的特殊技能更要看一下他能不能成为优秀团队成员理想的团队规模理想的团队规模、团队与个人行为团队规模越大使人顺从的压力也就越大团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂人的团队会议理想的团队规模、人团队罗马军队内部有很多个级别负责每个级别的人都有个人直接向他报告美洲存活时间最长的印加文明其军队也有类似的形式。在亨利管理学院的管理教育中学习小组由人组成证明最合适。对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织人团队为最佳选择。理想的团队规模、人团队遵义会议后中共的人领导小组。中央政治局人常委会。亨利管理学院管理游戏的人小组。年的经验证明人团队是最合适处理复杂问题的团队。理想的团队规模、人团队人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高缺点是有可能发展为独裁因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。团队的规模只能是各种因素综合的结果要知识、技能、智慧更全面要扩大规模要产生良好的沟通效果保持优良的合作关系又要减小规模团队的发展阶段及其领导风格团队的发展阶段团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整第一阶段成立期第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位?试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权挑选团队成员应……挑选团队成员应……开始挑人之前要细致分析岗位要求留心候选人的能力成就失败依赖性尤其是对待工作同事顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段从两方面挑选团队成员从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色?我最擅长什么?欠缺什么?综合能力的考察团队中有什么角色?他最擅长什么?补充什么?综合能力的考察如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望与成员分享成功的远景提供团队明确的方向和目标(展现信心)提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识领导风格命令型领导风格命令型行为:多指挥少支持决定:领导决定沟通:自上而下监督:频繁第二阶段动荡期第二阶段动荡期期望与现实脱节隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满(尤其是出问题时)生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感目标能完成吗?人际关系紧张(冲突加剧)团队会有哪些动荡?如何帮助团队度过动荡期?如何帮助团队度过动荡期?最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范(以身作则)调整领导角色鼓励团队成员参与决策领导风格教练型领导风格教练型行为:多指挥多支持决定:征求意见后决定沟通:双向交流并反馈监督:频繁团队绩效从哪来?绩效方程式=F(知愿能行)团队绩效从哪来?为什么要培育下属?为什么要培育下属?主管的职责不是要钓鱼给员工吃(养)而是要教员工成为钓鱼的高手(育)找人才不如留人才留人才不如造人才企业要学会把材才财在人身上投资总能得到最高的回报水落石出水涨船高?水落石出水涨船高?辅导下属成长是水涨船高是共赢如果你不想独自承担所有的重任就需要开发人才成功领导:最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长学习环境的塑造学习环境的塑造第三阶段稳定期第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作憎恶开始解除沟通之门打开相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移工作技能提升建立工作规范和流程特色逐渐形成如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议领导风格支持型领导风格支持型行为:少指挥多支持决定:共同做决定沟通:多问少说并反馈监督:减少第四阶段高产期第四阶段高产期团队信心大增具备多种技巧协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权颠峰的表现:有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队变革:随时更新工作方法与流程团队领导行如团队成员而非领袖通过承诺而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标监控工作的进展承认个人的贡献庆祝成就领导风格授权型领导风格授权型行为:少指挥少支持决定:受权人决定沟通:双向交流并反馈监督:更少第五阶段调整期第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去何从?团队冲突处理什么是冲突?什么是冲突?企业组织中的成员在交往中产生意见分歧出现争论、对抗导致彼此间关系紧张称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。如何看待冲突如何看待冲突鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力善于自我批评和不断创新传统观点掩杀!人际关系接纳!相互作用鼓励!冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度:避免冲突冲突与生俱来无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化建设性冲突建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔使对抗的成员采取联合方式发泄不满否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力并最后达到权力平衡以防无休止的斗争冲突可促使联合以求生存或对付更强大的敌人或联合垄断市场破坏性冲突破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散减低工作关心造成人们的紧张与敌意凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲冲突处理策略冲突处理策略竞争武断性合作性迁就合作回避妥协竞争武断性合作性竞争策略竞争策略牺牲别人利益换取自己的利益以权力为中心为实现自己的主张可以动用一切权力包括:职权、说服力、威逼利诱又称强迫式。缺点:不能触及冲突的根本原因不能令对方心服口服。例:试图向别人证实自己的结论是正确的而他人是错误的或出现问题时试图让别人承担责任竞争策略竞争策略行为特点:对抗的、武断的和挑衅的为了取胜不惜任何代价采用理由:适者生存优越性必须得到证明于情于理多数是我对当快速决策非常重要时如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情你深知这样做是对的对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争(强制)方法迁就武断性合作性竞争迁就策略迁就策略一方为了抚慰另一方则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上迁就是为了维持相互关系一方愿意自我牺牲屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。例:尽管自己不同意还是支持他人的意见或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。迁就策略迁就策略行为特点:宽容为了合作不惜牺牲个人目标采用理由:不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法回避武断性合作性竞争迁就回避策略回避策略一个人意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它既不合作也不维护自身的利益采取一躲了之。可以维持暂时的平衡不能最终解决问题。试图忽略冲突回避其他人与自己不同的意见回避策略回避策略行为特点:不合作的、不武断的忽视或放过问题否认这是个问题采用理由:分歧太小或太大难以解决解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法合作武断性合作性竞争迁就回避合作策略合作策略主动与对方一起寻求解决问题的办法互惠互利双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法而不是迁就不同的观点是一种双赢策略通常受欢迎。缺点:费时长解决思想冲突也不合适。例:寻求综合双方见解的最终结论合作策略合作策略行为特点:双方的需要都是合理的和重要的对相互支持高度尊重合作解决问题采用理由:当双方公开坦诚地讨论问题时就能找到互惠的解决方案无需任何人做出让步双方利益都很重要而不能折中力求一致的解决方案当你的目标是学习测试你的假想了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法妥协武断性合作性竞争迁就回避合作妥协策略妥协策略当双方都愿意放弃某些东西而共同分享利益时则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家对非原则性的问题较为适合。例:愿意接受每小时元的加薪而不是自己提出的元的要求妥协策略妥协策略行为特点:中等程度的合作和武断半块面包总比没有面包好双方都应该达到基本目标采用理由:没有一件事可以十全十美既然客观上难以尽善尽美有时候不妨退一步求其次当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法冲突处理原则冲突处理原则避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案处理冲突要避免的几个方面处理冲突要避免的几个方面过度理性对负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事处理冲突是自己一方的责任只有对方需要改变等对方先行动以表达自己的善意

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