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佐佳咨询公司关于----如何制定集团战略规划(三) 网址:www.zuojiaco.com 如何制定集团战略规划(三) ----业务层面战略地图绘制 佐佳咨询首席顾问---秦杨勇 手机号:13818415208 网址:www.zuojiaco.com 一、业务层面战略地图绘制 业务战略是在集团战略的指导之下作出的,它主要是对集团的各个业务进行具体的规 划,它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。两个层面战略操作的侧重点与涉及工具 虽然存在差异,但是基本操作步骤基本相同。 1、战略...

佐佳咨询公司关于----如何制定集团战略规划(三)
网址:www.zuojiaco.com 如何制定集团战略规划(三) ----业务层面战略地图绘制 佐佳咨询首席顾问---秦杨勇 手机号:13818415208 网址:www.zuojiaco.com 一、业务层面战略地图绘制 业务战略是在集团战略的指导之下作出的,它主要是对集团的各个业务进行具体的规 划,它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。两个层面战略操作的侧重点与涉及工具 虽然存在差异,但是基本操作步骤基本相同。 1、战略环境扫描 业务战略环境扫描与集团战略环境扫描内容侧重点有所不同,前者关注集团整体的内 外部环境,而业务单元的战略环境扫描则主要关注于特定业务范围内环境。应当指出在现实 的操作中不同层级的战略环境扫描是互动的,而不是相互割裂的: 业务战略环境扫描分为外部环境扫描、内部环境扫描及 SWOT综合分析三大内容,战略 环境扫描工具仍可运用 PESTEL、波特五力、波特内部价值链、SWOT 分析,这些分析工具与 集团战略、职能战略环境扫描的工具存在互动的依存关系。 在这里我们想特别强调是,只要是稍微学习过战略管理基础知识的人都知道:集团战 略与业务战略之间,同一集团不同业务战略之间是一种纵向与横向的战略协同关系。这就需 要我们在进行业务单元战略环境扫描时,必须分析集团与业务单元、业务单元与业务单元之 间的战略协同关系。 2、业务战略分析 业务战略分析首先需要澄清业务单元的战略任务系统,即业务单元的使命、价值观与 愿景,关于战略任务系统各构成我们在这里不再详细阐述,需要提醒注意的是:在一个多业 务的企业集团,各个业务板块(或子公司)的使命、愿景和价值观设计必须服从于整个集团 的战略任务系统,不能与之相违背;同时也不是所有的业务单元都一定需要独立的战略任务 系统。 网址:www.zuojiaco.com 在完成业务单元战略任务系统澄清后,设置业务单元未来财务财务目标是业务单元战 略图分析的第一步。一般而言业务单元基本的战略财务目标,在进行集团战略进行业务规划 时就已经进行界定。与集团整体财务战略目标设置的相同,杜邦财务模型、商业周期理论、 EVA、时间序列法、相关分析、矩阵分析、盈亏平衡分析等方法都可以帮助我们设置业务单 元的财务目标。在此我们不再敷述,下面我们将重点探讨如何寻找财务目标实现的关键驱动 因素并设定目标、指标与战略行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 战略财务目标实现驱动因素分析取决于战略地图分析思路的界定,如上图案例所示: 该企业财务目标驱动因素主要思考三个方面的问题,该三个方面的问题对于该业务单元实现 利润目标,实现股东价值有着最直接的意义: 1、 如何实现销售收入增长? 2、 如何控制业务单元成本? 3、 如何加速业务单元流动资金周转? 下面我们以如何实现销售收入的增长为例介绍财务目标驱动因素分析的方法:你首先 需要把销售收入增长目标与你公司的市场战略相链接。你首先要引导你公司所有高级经理结 合前面战略分析的结果确认一个问题,那就是:你公司所锁定的客户是谁? 所谓客户定位,是指寻找你公司的目标客户,并为你公司的产品找到一个与其它竞争 产品相比,具有明确、独特而又恰当的位置。业务单元战略的客户定位分析是实现销售收入 增长驱动因素分析的第一步,该步骤中会涉及到使用两个工具:“市场细分图”及“产品- 市场分析矩阵表” 网址:www.zuojiaco.com 13 产品 属性 客户分级评估 A等 非洲 整车制造厂 B等 欧洲 C等 中东 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 间接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 华北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准: 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 中国ABC集团公司第一事业部XX市场细分图 直接/间接地域 网址:www.zuojiaco.com 在确认了组合策略后,你就根据所选择的组合策略亦推导出相应的市场战略目标: 完成市场成果度量的确认后,你要做的就是确认你公司客户的价值主张。Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类 元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理回答一个问题,那就是:我们的这 14 华北 华南区 华中 华东 西南 西北 非洲 欧洲 中东 南美 北美 东南亚 产品线 A1-001 ■ ■ ▲ △ △ △ ■ △ ■ △ B1-001 ■ ▲ ▲ △ △ △ ■ △ ■ △ B1-002 ■ ▲ ▲ △ △ △ ■ △ ■ △ C2-001 ■ ▲ ▲ △ △ △ ▲ △ △ C2-002 ■ ▲ ▲ △ △ △ ▲ △ △ C3 △ △ △ △ △ C3 产品-市场分析矩阵图 ■具有高度吸引力,已经达到饱和,可作为维持的重点市场 ▲具有高度吸引力,但未完全开发好,需加大力度进行渗透的市场 △具有低等吸引力量,可作为放弃市场 具有高度市场吸引力,但一直未进行开发的市场 具有高度市场吸引力,但一直未进行开发的产品 国内 国际 15 分析结论: C1-2、市场增长点在哪里? 产品-市场组合策略 核心衡量指标 支持计划 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量、国际战略客户销售收入 市场营销计划 开发华北市场整车制造战略客户 战略客户新开发数量(国内)、战略客户销售收入 市场营销计划 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户销售收入、战略客户锁定数量 市场营销计划 C3系列市场全面投入 新产品销售收入比重 新品开发计划、市场营销计划 C1:我们客户是谁?市场增长点在哪里? B类、国内整车厂与二次配套(信誉好、资金好) C类、国内整车厂与二次配套(信誉差、资金差) A、新产品/老客户、市场;B、新产品/新客户、市场;C、老产品/新客户、市场;D、老产品/老客户、市场 战略客户(A类客户);选择性客户(B类客户);淘汰性客户(C类客户) A1类、国际与国内知名的整车制造厂 (特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好) A2类、国际知名的汽车配件制造商(二次配套业务)(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉资金好) C1-1、我们产品锁定的客户是谁? 产品-市场组合战略与BSC市场类指标计划分析案例示意 网址:www.zuojiaco.com 些客户为什么要购买我们的产品?或者说他们在购买我们产品时候关注什么?(我们将这些 关注点称为"客户价值主张")。 事实上你在进行客户价值主张的确认时,应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主 张中,那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张 中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势,是价格的优势?还是售服 的优势?所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的,是产品功能?还 是品牌? 在界定出价值主张的优势与短板后,你需要进一步引导你公司的高级经理们讨论如何通过 内部运营的改善来实现优势的培育与短板的改进。在这个时候,你需要将价值主张与流程结合起 来进行分析,你可以运用《内部运营分析矩阵表》来完成你们确认过程,在这个过程中 SWOT 分析所初步推导的战略关键举措为你完成的《内部运营分析矩阵表》的填写提供帮助: 成本结构 研发流程 供应与采购流程 生产制造流程 营销流程 16 分类 产品及服 务属性 质量 开发能力 定单交货速度 形象 品牌 管理能力 关系 客情 售服 未来培育的竞争优势 目前急需改进的短板 C2、客户的价值主张是什么? 价值主张构成 所谓价值主张是指客户的购买决策因素 (如果客户维度包含其它利益相关者 ,价 值主张还指这些利益相关者的期望 提示:分三个维度进行分析A、产品的特征;B、关系;C、形象(说明:产品特征 可能有价格、质量、性能、品种、安全性;关系可能有:客情维护、服务;形象: 品牌)注意请将顾客价值主张的各个元素按照重要性排序,并指出我们和竞争对手 相比所应当并有可能培育的竞争优势 客户价值主张确认案例示意 网址:www.zuojiaco.com 材料成本 1、组织研发立项,明确新材料 替代计划并确保实现;2、开发 三大系列产品平台开发; 1、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 供应商评估、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、 制造过程与检验管理流程 与制度,降低平均采购单 价,减少连带的内外部质量 损失成本 制定成本标准,提高成本标准的 覆盖率 采购费用 经济批量采购计划实施 制造费用/直接 人工 开发三大系列产品平台; 1、规范供应商评估、合同、 制造过程与检验管理流程 与制度,减少连带的内外部 质量损失成本 1、设备与操作工艺执行控制;2、 机物料消耗、低值易耗品等费用 管理;3、防止非常规停工事故(设 备、生产事故、质量事故、生产 准备不足);4、加强质量管理, 降低内部质量损失;生产效率,5、 直接生产人员管理与工资标准控 制; 管理费用 研发费用控制、研发效率 1、规范供应商评估、合同、 制造过程与检验管理流程 与制度,减少连带的外部质 量损失成本 1、质量保障体系认证计划实施; 2、确保制造过程质量行为与文件 要求一致(重点生产人员培训、, 减少外部质量损失 销售费用 1、适度合理的促 销计划;2、控制 广告投入 参照上述方式完成销售收入增长、成本控制、流动资金周转三大要素驱动因素分析(含学 习成长维度)后,我们能够得到很多的“举措”,与集团层面战略分析过程相似,这些“举措” 并不都是需要在战略地图上反映的,我们仍旧需要筛选出“关键性的战略举措”;筛选“关键性 的战略举措”仍可考虑选择“交互式分析法”或“佐佳四因素分析法”来完成。 当我们筛选出关键性的战略举措后,我们需要将“战略目标与举措”与“指标、计划”对 接起来,与集团层面操作步骤一样,我们可运用“流程五因素分析法”来进行操作,该方法曾经 被广泛运用于“战略 KPI”中考核指标的确定,佐佳顾问成功地将其整合到战略地图的绘制中来。 下表是在业务战略层面运用“流程五因素分析法”将“战略目标与举措”与“指标、计划”对接 的一个管理咨询项目工作底稿: 网址:www.zuojiaco.com 我们在这里需要特别强调的是,任何一个战略地图分析方法是基于一定假设的,每个 公司有着不同的情况,其可选择的分析工具与方法都有一定的差异性,所以在操作中不能生 搬硬套。 3、绘制业务单元战略地图 经过前面业务战略的分析与确认过程后,你就可以着手绘制你公司业务单元的《战略 图》了。《战略图》不必拘泥于任何一种形式,只要它能够反映你公司的战略意图。业务战 略地图文件也同样由图、卡、表构成即《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动 计划表 100天计划表 doc学习计划表下载月度计划表下载体育计划表下载每月阅读计划表下载 》: 时间 成本 数量 质量 风险 控制 1、执行能力素质模型建模, 开展战略工作组群任职资格 评估 能力素质模型建设计划 √ √ √ 任职资格达标率、能力素 质模型 内、外招聘计划; √ √ √ √ 培训计划; √ √ √ 战略工作组群梯队计划 √ √ 1、产、供、销流程优化与描 述 BPR 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 √ √ 2、推进ERP软件系统的选择 、引入与提升工作 ERP系统建设计划 √ √ √ √ √ 1、修订核心文化、制度文 化; √ √ 2、制定文化宣传策略,编制 并落实企业文化宣传计划 √ √ √ 3、开展员工温暖等文化活动 年度企业文化工作计划 √ √ √ 推进平衡计分卡项目 BSC实施计划 √ √ √ BSC计划实施评价指数 1、发展优秀人员入党 党员建设计划 √ √ 新党员考评达标比例 2、开展党风廉政教育,提高 全员思想意识的先进性 党风廉政建设计划 √ √ √ 党风廉政计划达成评价 3、发挥纪检监察功能,预警 、预控腐败现象滋生 党风廉政建设计划 √ 党风廉政危机未及时预警 坚持党的领导, 发挥纪检监查的 监督机制 指标名称战略主题 行动计划 企业文化远景规划; 年度企业文化工作计划 提高人力资源 (尤其是战略工 作组群的)准备 度 L1 L2 引入ERP系统, 提高产供销的运 行效率 企业文化认知度、企业文 化认同度、企业文化建设 计划达成评估 流程优化目标达成数量、 ERP系统建设计划评价 关键岗位人员及时到岗位 率、培训计划达成率、计 划编制达成评估 2、通过招聘、培训计划的编 制实施,提高战略工作组群 的任职资格达标率 关键举措 战略KPI指标推导 推动企业文化的 认知与认同度 L3 构建卓越战略执 行的控制系统 网址:www.zuojiaco.com 4、职能层面战略图绘制 理论上讲集团的职能战略图应当与集团部门对应,例如人力资源部战略图基本上应当反 映的是人力资源的职能战略,而 IT 部的战略图反映的则是企业未来信息化的发展战略。但 是由于部门设置并不一定能完全与职能分工完全匹配,因此在实际操作中,往往会导致部门 战略图并不能够完全反映职能战略。这一点在中国企业显得尤为明显,因为很多中国企业的 部门设置并不是完全按照西方的管理理论来操作的,在实践中部分企业更多的需要考虑内部 科技报效国家,产业服务社会 诚信、创新、高效、服务 Strategy Map 成为国际一流的,中国XX制造行业的领导者 财务 In te rn a l P ro c e s s e s -> L e a rn in g - > 使命 价值观 愿景 F in a n c ia l 内部 运营 学习 与发 展 C u s to m e r -> 客户 C1:提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 F1:投资回报率 X% F2:税后利润达到 X万元 F3:销售收入增长 达到X万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F4:流动资金周转 天数X天 C1.1:开发国际市场 新二次配套客户 C1.3:锁定战略性老 客户 C1.2:全面占领华北整 车制造战略客户 C1.4:A3产品线全面投 入市场 C2:保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 需提升水平价值主张 一般水平价值主张 质量 开发能力 品牌 交货期 开发能力 客情 售服 I1:持续的产品与技术创新 I2:优良供应商管理 I3:卓越生产运营 I4:灵敏客服与品牌管理 I1.1准确的产品 开发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 制能力 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行为 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产计 划管理模式 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 进行分级管理 L1 提高人力资源 准备度 L2 引入ERP系统,提 高内部运行效率 L3 推动企业文化的 认知与认同度 L4 构建卓越战略 执行的控制系统 L5 坚持党领导,发 挥纪检监查监督功能 网址:www.zuojiaco.com 的平衡。这也是在中国实践平衡计分卡体系所遇到的一个巨大挑战。 关于部门战略图的绘制,平衡计分卡的两位创始人在《组织协同》的专著中给出过模板, 佐佳咨询集团顾问在管理咨询的操作中总结出建立在部门战略环境扫描基础上的,部门战略 图绘制四步法的方法,在此作阐述与你分享。 部门战略图可以按照三个标准步骤来进行操作: 第一步 根据部门职能战略环境扫描、SWOT分析;检查集团或业务战略图,确定部门战 略目标(结果、滞后性);明确部门/职能所涉及主要流程; 第二步 将流程与部门的战略目标对接,进行策略分析 第三步 根据部门战略图分析思路进行分析,绘制部门战略图。 例如集团人力资源部的终极战略目标是建立高效人力资源队伍,为集团各个部门、各业 务单元价值创造提供人力资源保障,这里涉及到两个方面的价值主题:1、提高劳动生产率, 2、人力资源成本;而提高劳动生产率则要求集团人力资源战略层面思考以下几个问题:满 足内部利益相关方—集团内部各业务单元、部门及员工的价值主张(即关注点);满足外部 利益相关者-如政府劳动监管部门的价值主张(即关注点)。上述两个方面的战略主题实际上 是通过集团人力资源部主导的人力资源管理流程来实现的,因此在人力资源战略图绘制时, 需要将战略主题与人力资源管理的流程对接起来绘制集团人力资源的战略地图。 应当指出,规划职能战略、绘制职能战略地图需要我们擅长将传统的职能分析工具整合 进来。例如将传统人力资源战略与规划的供求平衡分析、培训规划等一系列的技术整合进入 职能战略地图的绘制。 网址:www.zuojiaco.com 学习发 展 L ea rn in g -> 客户 C us to m er - > 内部运 营 In te rn al P ro ce ss es -> HR-Strategy Map 部门使命 打造高效的人力资源队伍,支持集团战略目标实现 价值与 目标 va lu e & o bj ec ti ve F:建立高效人力资源队伍, 支持股东价值 F1:人均业务收入 保持在0.28亿/人 以上 F1.1人均薪资成 本控制在XX L1:提升HR人力 资源任职达标率 L2:HR信息规划 与实施计划达 成 L3:提高HR创 新受激励数量 C1:人力资源满意度85分;人力资源准备度90以上,战略 工作组群达到100 C2:杜绝外部机构通报-外部 薪酬 职业发展 工作氛围 劳动法规学 习与贯彻 职业健康 职业健康 L1:精细的人力 资源规划 L2:卓越培训支 持 L4:能力素质模 型建设与职业 发展规划 L5文化传播规划 与实施 L3:战略工作组 群人才招聘 人力资本准 备度 L6:"健康月"与 保健计划
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分类:企业经营
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