佐佳咨询公司关于----如何制定集团战略规划（二）

网址:www.zuojiaco.com 设计管控流程与集团组织架构(二) ------集团战略地图绘制 佐佳咨询首席顾问---秦杨勇 手机号：13818415208 网址：www.zuojiaco.com 一、集团战略地图绘制 经过多年的实践努力，佐佳咨询集团成功将传统战略决策工具与战略地图绘制过程对 接。集团战略图绘制一般可以分为三个操作步骤。在此我们将与您一道分享操作的技巧与经 验： 1、集团战略环境扫描 集团战略环境扫描是绘制集团战略地图的第一步，因为无论运用何种方法来分析或描 述战略，都需要将其建立在战略环境扫描基础上。与单体公司战略环境扫描不仅仅关注的某 单一的产业环境，它更加关注集团已经涉足及意欲涉足的产业环境。佐佳咨询集团在大量集 团战略规划咨询中，总结出集团战略环境扫描的简化三步法： 集团战略环境扫描 集团战略分析 绘制集团战略地图 1 2 3 集团战略地图绘制三步法 网址:www.zuojiaco.com 第一步 集团外部环境扫描 1. 运用 PESTEL 进行宏观环境扫描 PESTEL 对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在 MBA 课程中宏观环境又被 称为一般环境，进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规 的分析方法就是 PEST（政治-P、经济-E、社会-S、科技-T）和在此基础上发展的 PESTEL （环保生态-E、法律-L）。进行 PEST 或 PESTEL 分析就是要分析上述环境的现状及未来的 发展走势，对企业所在的行业、企业自身会产生什么样的有利与不利影响。 下表有利于识别宏观环境因素中与你公司及你公司所在行业的直接关联因素的识别， PESTEL 波特五力+利益 相关者 内部价值链分析 S W O T 外部环境的机会与威胁 内部条件的优势与劣势 外部环境 内部环境 1 2 3 战略环境扫描_简化三步 PESTEL 波特五力+利益 相关者 内部价值链分析 S W O T S W O T 外部环境的机会与威胁 内部条件的优势与劣势 外部环境 内部环境 1 2 3 战略环境扫描_简化三步 你公司 行业等 有利/不利 机遇/威胁 P 有利/不利 机遇/威胁 E 有利/不利 机遇/威胁 S 有利/不利 机遇/威胁 T 有利/不利 机遇/威胁 E 有利/不利 机遇/威胁 L PESTEL分析的重点 网址:www.zuojiaco.com 它可以是你下一步进行波特五力分析、SWOT 分析的一个重要依据。 维度 宏观环境要素陈述 对行业影响 对本企业影响 P 国家稳定中求发展政策 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 E …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 S …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 T …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 E …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 L …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 …… 有利因素/不利因素 机遇/威胁 2. 运用“波特五力+利益相关者模型”开展行业环境扫描 与单体公司行业环境扫描的差异是：集团公司如何涉及多行业则需要进行多个产业环境 的扫描；如果集团的产业是相互支持的产业链条关系，环境分析则更加关注大战略环境对产 业链条的影响，进而在此基础上开展产业组合的新决策。 集团战略行业环境分析要求战略分析人员应当重点把握：集团战略相关行业（现实涉足 行业与机会型行业）的基本特征分析、行业未来发展趋势、行业价值链分析关系、其它特殊 利益群体对行业影响。行业环境分析可以运用“产业链分析”、“波特五力+利益相关者分 析”等工具进行行业环境扫描的简化操作。“波特五力分析模型”被广泛运用于行业进入取 舍的决策，同时也可以运用于集团与单体公司的战略环境扫描。在管理咨询的实战中有人提 出对“波特五力分析模型”进行改进，增加了其它特殊利益群体（即其它战略利益悠关者） 的分析维度：例如汽油行业的变化会影响汽车行业的需求与竞争格局等等。 网址:www.zuojiaco.com 在运用“波特五力+利益相关者模型”对行业环境进行详尽的数据扫描后，你可以填 写下面这张波特五力+利益相关者模型的行业分析“速写表”，简明扼要地陈述行业竞争力 量的关键点，把握判断外部行业环境所面临的机遇和威胁。应当注意的是 PESTEL 分析表 是进行模型分析，填写本表的一个重要参考依据： 第二步 内部环境扫描 行业竞争 强度与盈 利能力 现实竞争 对手威胁 替代品 威胁 买方讨价 能力 供方讨价 能力 潜在竞争 对手威胁 其它战略 利益相关 者 波特五力+利益相关者分析模型 机遇 威胁 1 随着医药分家的深入，买方尤其是零售终 端、纯销的讨价能力在增加 零售业务扩张将遇到 机遇 对分销业务的利润有一 定的影响 2 市场集中度不高，但如“九州通”等低成 本扩张形势加剧 分销业务第三终端开发 难度加大 3 大的国际连锁零售商（如沃尔玛、家乐福 等）将进入医药零售领域 潜在竞争对手强大的采 购能力将给分销业务带 来更大的利润压力 4 保健品市场发展迅速，对医药行业有一定 的冲击和影响 公司有机会扩大工业 的业务领域 5 供方控制整个医药行业价值链 分销与零售业务的药品 引进难度加大 政府 对行业的监管日趋严厉，体制改革不断深 入 规范行业竞争 体制改革，国家将对医 药价格控制力度加大， 未来公司利润将受到一 定影响 主管部门 行业法律法规不断完善 法律法规的完善会导 致小的流通、医药工 业企业退出竞争,行 业集中度越来与越高 社会公众 要求产品价格下降 分销利润越来越薄 序 号 行业竞争力量 现状简述 对本企业影响 供方谈判能力 6 其它战略利 益相关方 买方讨价能力 现实竞争威胁 潜在竞争对手 替代品威胁 网址:www.zuojiaco.com 尽管内部环境扫描的方法与工具大约有几十种，内部价值链分析仍旧是众多战略分析 人员十分钟爱的一个战略分析工具。这个同样由著名战略管理学家波特所开发的内部环境扫 描工具得到最为广泛地运用。 运用“波特内部价值链”进行公司内部环境的扫描，主要是把握集团在战略管理、企 业文化建设、人力资源管理、品牌管理、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与财务管理、信息化建设与管理；各产业板块 的物流管理、市场管理、研发与采购管理、生产制造管理、销售、售后服务等各个价值链环 节上优势与劣势。这种优势与劣势包括内部资源、能力等多方面的内容（注意不同类型的集 团企业的内部价值链是不一样的）。 在运用“波特内部价值链模型”对你公司的内部环境进行详尽的扫描后，你可以填写 下面这张企业内部价值链优劣势的“速写表”，简明扼要地陈述你公司内部环境优劣态势的 关键点。应当注意的是外部环境分析的结果是填写本表的一个重要参考依据，因为企业优劣 势是相对于外部竞争而存在： 内部价值链环节 优势（strength） 劣势（weakness） 战略投资 1、具有优秀的战略投资人才；2、资金 与品牌信誉保障有利于扩张目标实现 企业文化 传统文化惰性影响企业未来发展 人力资源管理 …… 财务管理 …… …… 品牌管理 …… …… 战略采购 …… 人力资源管理 战略采购 MARGIN MARGIN 医药工业 分销 支 援 活 动 主 要 活 动 战略投资 零售 企业文化管理 物流 质量管理 财务管理 品牌管理 信息化管理 集团层面内部价值链规划示意 网址:www.zuojiaco.com …… …… …… …… …… …… …… …… 第三步 SWOT综合分析 完成你公司外部与内部环境的扫描后，你要做的就是进行 SWOT综合分析。SWOT分析 工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具，它不仅被运用于集团战略和业务单元战 略的分析，还被运用于职能战略的分析。 SWOT分析操作步骤的文献很多，我们在此就不再复述。但是这里我们需要提醒的是： 当你完成 SWOT 综合分析这个步骤后，你实际上有了一部分集团关键战略举措的雏形了（但 这些都是没有经过详细论证的举措）。我们在后面的操作可以将 SWOT分析的结果与战略图对 接：即将《SWOT分析表》的结果直接与《内部运营策略分析矩阵表》（在本章我们会详细阐 述该表）相对接，作为集团战略地图分析时的一个参考依据。 2、集团战略分析 你现在可以运用集团战略地图来引导集团战略分析了，一些传统的集团战略分析工具 都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割 裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言， 集团战略地图分析最主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业 务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析， 下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。 1）集团战略任务系统设计 集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于你的理解，我在这里 给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理最为基础的知识： 确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是你公司区别于其它类型 的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统中， 使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业 的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望 成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后 却是可更改，可重新设定的。 如果说使命是解决方向的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为 网址:www.zuojiaco.com 实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在 员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。 如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话， 那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个 企业。愿景是对你公司未来 10 年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘 制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可 实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。 2）集团战略财务目标确定与业务组合分析 在战略环境扫描基础上初步确定集团的整体财务目标，是集团战略图分析的重要内容 之一。集团战略财务目标的设定涉及的方法有：杜邦财务模型、财务目标 3×3 矩阵、时间 序列法、回归分析法、结构分析法等方法。对此有兴趣的读者可阅读我们的另外一本平衡计 分卡专著《平衡计分卡与战略管理》 集团业务组合分析与集团战略财务目标实现有着最直接的关系，它实际上是对整个集 团未来的业务进行评估与规划。该步骤的工作是为下一个环节：集团战略关键战略举措确定 作准备的，它也是决定集团战略“有所为而有所不为”。集团业务组合分析工具目前已经发 展的比较成熟，例如 IE 分析矩阵图、BCG（波士顿矩阵图）、GE（通用电气矩阵图）、SPACE （战略地位与行动 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 矩阵图）等。 高 中 低 高 中 低 相对市场份额 市 场 容 量 成 长 率 分销 物 流 零售 工业 试 剂 运用BCG、GE矩阵等工具进行业务组合分析 网址:www.zuojiaco.com 应当指出我们必须谨慎选择集团战略业务组合的分析工具，因为任何一个管理工具都 有其假设的前提与不足之处。当我们根据业务优先级别评估工具的操作结果来确定关键战略 举措时，应当规避这些工具的本身不足，将多种工具分析结果组合起来综合考虑。例如 BCG 模型只假设了公司业务发展的内部融资，而没有考虑外部融资；同时它假设各个业务是独立 的，而没有考虑业务的战略协同关系等等。 与业务组合分析几乎是前后因果关系的是：进行集团整体业务发展规划，即对于集团 未来的业务进行层面、推进时间、资源配置上的规划。这项活动我们可以借助“三层面业务 规划法”进行。 “三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具，它将公司发展的业务 分为核心业务（第一层）、正在崛起的业务（第二层）和未来业务（第三层）三个层面来进 行划分。运用“三层面业务规划法”来规划业务发展顺序，规划集团业务组合实施计划可以 归纳为《业务组合规划表》。 业务 类别 业务规划 时间 战略实施 计划名称 2006-2007年 2007-2008年 2009-2010年 分销 以国内商业能 力为依托，拓展 国际市场空间 推进零售配送业务 试点，探索新的运营 模式；探索采购一体 化运作模式 组建 100个分公司，每 家覆盖 500 个客户，将 大大提升零售配送业 态的核心网络价值； 组建 150 个分公司， 每家覆盖 2000 个客 户；近 15 万个配送 终端 分销一体运 营计划 零售 复制“差异化” 赢利模式，迅速 占领目标市场 完成上海、天津、辽 宁、北京的整合 多元化产品引入，启动 “大整合”战略，实现 零售的一体化运营 建成拥有 5000 家终 端的全国性零售连 锁公司，实现融资上 市，创建中国零售第 一品牌 零售一体运 营计划 物流 全国物流网络 的一体化管理 稳定 4大物流中心 的一级配送地位；拓 展南京、西藏、新疆、 包头、云南等 5 家 二级配送中心 完善全国物流网络，联 盟北区、东区、中区、 南区的 3级配送中转站 15 个，物流配送全面 覆盖全国 联盟配送伙伴 30 个，配送能力覆盖到 全国 100 个市、县， 376 个县、区，覆盖 3万家终端客户 物流一体运 营计划 工业 整合生产资源， 进行自主品牌 生产或 OEM服 务，实现工业的 跨越式发展 完成西藏厂一、二期 项目的建设；完成 XX产品配套工程的 扩建；完成在海南的 品牌生产企业收购 整合； 打造 10个以上“过亿 元”的产品； 自主品牌生产销售上 量。 保持工业在规模与 品牌上的稳定 工业一体化 运营计划（含 投资项目计 划） 3）界定集团战略核心能力与关键战略举措 网址:www.zuojiaco.com 业务组合分析与规划是集团战略地图分析中在财务-客户/市场构面要重点关注问题， 而界定集团核心能力及确定培育核心能力战略举措计划也是集团战略图分析的重要内容。 核心能力知识无论在管理理论界还是实务界早就得到广泛传播， 它对一个集团、业务 单元在产业竞争中能否获得最终胜利往往起到决定性的作用，它决定了集团战略地图在客户 构面的业务组合目标是否能够实现，集团战略财务目标能否达成。 在战略地图分析中不仅仅要识别能力，更重要的是将集团核心能力与管控流程对接，通 过分析管控流程来确定通过哪些具体举措与行动来培育这些核心能力；除了核心能力培育外， 一个集团型企业往往在某些能力上还必须达到行业的一般水平，这些能力虽然不是核心能力 但是却可能是集团能力“短板”，即使你公司擅长某些能力但是在这些能力上如果做的不好 也会使得你的企业不能获得突破性的成果。因此战略关键举措还必须关注这些“短板”的改 进。 是否具备足够战略价值 （投入/产出）? 是否真的能实现高人一 等?(稀缺的吗?) 高人一等能长期维持 吗?(具有模仿壁垒?) 信息控制能力 Y Y Y 渠道与终端控制 能力 Y Y Y 资金控制能力 Y Y N 2 Y Y Y 3 Y Y N 4 N 5 Y N 6 Y N 7 N 培育两大战略核心能力 1.2信息控制能力 1.2渠道与终端控制能力 2、物流配送能力 1、资金控制能力 2、危机处理能力 1、战略协同能力 2、成本控制能力 1、战略资源控制能力: 维持两大行业一般水平能力 提高两大能力短板 成本控制能力 投资决策能力 公关能力 关键能力 危机处理能力 战略 资源 控制 能力 1 物流配送能力 战略业务协同 战略核心能力界定表 网址:www.zuojiaco.com 在将集团战略核心能力与流程对接可以运用到前面提到过的《内部运营分析矩阵表》， 该工具是佐佳咨询集团独立研发的一个分析工具。在使用该工具时，战略环境扫描阶段的 SWOT 分析的结果可以给我们帮助。 运用《内部运营分析矩阵表》将集团能力与管控流程对接后，我们会得到“很多”的举措（行 动计划），但是这些内部运营的举措、行动有些是战略性的，而有一些而不是战略性的。这就需 要我们对这些举措进行识别，筛选出战略性的举措以将其在战略图上表现出来。在这里我们可以 运用“层次分析法”来帮助我们完成该项工作，我们在大量的管理咨询操作中根据“层次分析法” 的基本理论原理，开发出“四因素评估法”作为界定战略关键举措分析的工具，该工具已被广泛 运用于大量的集团战略执行咨询案例。所谓四因素是指“对战略影响度”、“实施的资源支持”、 “实施紧迫性”、“成功可能性”等四个评估指标，每个指标有不同的权重；评估时按照各个“举 措”在四个指标上的得分进行是否是“战略性举措”的取舍。 4）绘制集团战略地图 细心的读者一定能够发现：运用战略图的方法描述企业战略，应当能将传统战略分析 与规划流程、方法与工具和战略图绘制保持同步。这是我们一次大胆尝试，它突破了传统的 “平衡计分卡是战略执行的工具，战略地图是战略规划完成后再开发”的习惯视角。 战略地图并不仅仅是一张图，它一般由三个文件所构成： 一是《战略图》图形本身。它以图形方式展示你公司的战略目标及实现目标的关键路 径； 序号 内部运营对策 对战略 影响 实施资 源支持 实施紧 迫性 成功可 能性 得分 权重 1 组织信息一体化 3 3 3 2 2.9 0.08 2 通过并购扩大工业的产能,在西北地区的渠道布局 3 3 3 2 2.9 0.08 3 加大普药、国产药品引进、研发生产与销售力度 2 3 3 3 2.65 0.07 4 整合三大销售运营平台； 3 3 3 2 2.9 0.08 5 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 1 3 2 2 2 0.05 6 构建集团整体质量保障体系;规范渠道与终端的质 量退货 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ;完善质量危机应急机制 2 3 3 3 2.65 0.07 7 建立并实施集团资金统一结算系统,改进财务管控 模式； 2 3 3 3 2.65 0.07 8 集团母体上市计划 2 3 3 2 2.55 0.07 9 战略物资统一采购 2 3 3 3 2.65 0.07 11 新药品研发技术突破，提高药品质量 2 2 2 2 2 0.05 12 探索物流运营模式,物流仓储规划； 3 3 3 2 2.9 0.08 14 物流质量抽检 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 更新 1 3 2 3 2.1 0.06 16 一级代理商模式转换 3 3 3 1 2.8 0.08 17 开发第三终端 3 3 3 2 2.9 0.08 36.55 佐佳四因素评估法操作案例示意 网址:www.zuojiaco.com 二是《平衡计分卡》（3-5 年或更长时间）。该表实际上是对《战略图》图形解释， 它直接展示战略目标、主题与战略 KPI、战略行动计划、指标与计划责任人之间关系； 三是《战略行动计划表》。该表依附于前面所说的《平衡计分卡》，是对战略层面计 划关键结点要求、资源配置要求的一个安排。 应当指出的是，绘制出集团战略图后我们还要善于将战略地图与集团原有的战略规划 文件进行对接，把集团战略图的整个分析过程、结论纳入到战略报告当中，例如我们在一些 集团公司利用战略图方法修正该集团的《十二五战略规划》，集团战略图在他们的《十二五 战略规划》中发挥了提纲携领的作用。 网址:www.zuojiaco.com 网址:www.zuojiaco.com