企业流程整合成功案例

HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 1：――民营企业管理从粗放到规范的过程 这是一家典型的民营企业、家族企业，拥有特定的技术优势及营销渠道，同时也是中国低成本 竞争的典范，产品供不应求，市场及企业前景看好、、、 企业的管理团队：以家庭成员为主自然形成的核心管理团队，偏技术面，向心力、凝聚力超强， （市场条件下无此奉献精神之团队！），管理上以亲情基础上的自愿自发取代了监督和控制，所 以管理成本低、效率高，“是一支善于打硬战的队伍！” 但另一方面，企业受整体素质所限，逐步暴露出管理粗放、无规范化可言，在精细化、科学化 方面，明显欠缺！致使在可持续发展及上层次方面，始终无法突破。当公司发展到一定规模时， “超出了管理范围！”，开始碰到瓶颈了，感到太乱了、失控了，无法平稳运作。 “管理不规范，就像一堵漏水的墙，千疮百孔，到处都有可能随时漏水，让人手忙脚乱，无处 着手！” 经由业界朋友推荐，企业找到我们企管顾问，希望能帮助他们进行规范管理。通过拜访和现场 调研，我们分析此公司是一“可造之材”： 一、公司市场面、技术面良好，尚属高成长期，目前是切入管理变革的最佳时机； 二、老板已经是痛定思痛，狠下决心要规范其企业，决心很大； 三、公司管理团队虽然粗放，但团队精神很好，积极上进，值得改造！ 四、另外还有重要一点，推荐我们的公司曾经是我们咨询的客户，管理规范化做的很到位，有 一定口碑，所以企业对我们自然而然形成信任感，这对管理咨询项目起到至关重要的作用。 z 鉴于此公司的状况，要改善的层面很多，我们建议企业，实施一个长期的改善专案,一件 一件来，务求实效。同时我们也可一边改善一边全心研究企业，准确把脉，不断拿出可 行和有效的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 z 项目开展模式及思路： z 我们的独特模式是：要想深入揭开企业管理上存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，对于制造业而言，其实和简 单，只要介入到生产和出货环节，就看的一目了然，为什么？因为所有问题最终都会影 响到生产或出货，都在这个环节暴露出来！流程问题、效率问题、执行力问题、人员问 题、、、等等。 z 在这些问题的基础上，再去做系统分析，分清主次轻重缓急，哪些是可以解决的，哪些 是暂时无法解决的，从而提出可行的解决方案！ z 在此指导思路下，我们提出了分阶段开展以下管理改善工作： z 1、前期主抓生产计划管理系统，一方面必须提高产量、保证出货，稳定大好的市场形势； 同时通过接入生产系统，了解到平时各种困扰生产的问题，如生产的计划性、全过程的 计划监控、数量管理、品质管理、效率管理、人员管理等问题的挖掘和分析、、、 z 2、通过这些问题，反思其产生的根源，再逐步展开以下实质性工作： z A、公司指挥系统（公司治理）重建，“小心翼翼地超越人治，从大家只听老板的，到听 流程的，听制度的，打破固有思维，建立新的指挥模式”； z B、培养和改造管理团队，“从做事到管事的角色转变”； z C、建立执行文化，从细节做起（如现场 5S），强调纪律性； z D、营造管理气氛，如管理宣传看板、管理例会制度、车间现场布置规划等细节抓起， 始终不懈！ z E、精细化管理的深入，如生产全过程的数量管控、不合格品的控制流程（成本控制）、 准时交货模式的建立等、、、。 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 2 －－如何强化生产管理系统！ 某出口型企业，长期以来因不时出现订单积压、延误，出货不及时，致使企业陷入内外交 困：一方面外部顾客由开始的不断反馈、抱怨，发展到现在逐步开始疏远，另找供应商；另一 方面，内部由于产量、效率没有提升、甚至是下降，导致人员不稳、管理脆弱及混乱，从而更 没有产量、效率！ 作为企业内部管理人员，上至总经理、下至班组长，其实每天也在关注生产及出货问题，一 个一个客户、一单一单追，每天都在为保证订单和出货奔忙！而且确确实实很忙，甚至经常加 班加点。但问题似乎总是处理不完，不是缺料、就是模具来不及、或者干脆就是人手不足、、、 总是会在某个环节上出问题、或者是某某人不尽责、出问题，工作你拖一下、我拖一下，订单 又超期了，大家都白忙乎了！忙到最后大家都麻木了，或者说认为正常了“生产型企业嘛，总是 有处理不完的事情，偶尔订单延误也是正常的！” 作为企业主，面对经营状况一直得不到改善，心急如焚，感慨自己企业为什么执行力这么差！ 为什么没有好用之人?为什么这些人这么没有责任心？ 通过和企业主的多次沟通，和现场诊断，针对企业问题，希尔企管提出解决方案并获得双方 认可后，提出了主题为“强化生管系统，提高交货及时率”的专案改善活动，为期四个月。 项目开展模式： 1、现状调查：准确收集及分析问题所在。和很多企业类似，该企业精细化管理也做的不到 位，缺乏基础的数据管理，比如当问道现在的交货及时率是多少时，多数主管只是凭印象， “70-80%吧”生产经理说；“60%左右”副总回答！ 真实的数据（咨询小组费了很大力气，逐笔核对一年来每笔订单及出货记录）是 49%！这个数 据拿出来，大家震撼了！不可能这么低？ 2、原因分析：结果出来了，问题在哪里？说出来问题大家都熟悉（因为天天在处理）：缺材料、 模具开发来不及、缺人！但是影响程度如何？怎么去管控呢？谁来解决整个管控流程问题？还 是传统式的天天追、天天骂吗？管控流程、方法没有，管控职责没有明确，事前的反馈系统机 制没有，有的只能是停产、停线的结果，这样的生管系统怎么能够应对交货要求呢！这就是企 业生管系统脆弱、交期没有保证的原因所在。 3、设计具体解决方案：根据掌握的问题所在，希尔企管设计了解决方案：A、数据收集分析制 度－－量化结果，分项管理；B、明确监控职责和流程，制定出生管流程，对影响交期进度的 各主要因素建立监控机制（物料需求进度、模具开发进度、车间生产进度）；C、强化落实监控 流程及配套制度（绩效考核制度、人员培训及储备等） 4、协助及指导实施：由希尔企管主导以下工作：A、观念宣导（强化管理者责任、执行力观念、 企业竞争力基础）；B、方案说明及培训；C、整顿整个生管流程，特别是对配合、协调不力部 分，进行整合，明确生管流程和原则；D、教导监督相关执行人员，制度化和执行精神培养。 5、成果总结：通过三个多月的方案运行，初见成效，交货及时率由 49%提升到 65%、79%、82%， 产量相比提升 15%，虽然离预先设定的目标值交货及时率达到 85%，产量提升 20%尚有差距（有 部分客观因素暂时无法克服！），但因通过专案改善，企业了解和掌握了改善方向和思路，培养 了管理团队的工作方法和观念意识，这些也许才是企业其最大、最宝贵的收获！ HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 3－－如何打造管理团队、提升执行力 z 一个成立不到十年的企业，经过几年的高速成长之后，进入“高原期”，明显暴露出“不适 应”的症状： z “早年几十个人，做二、三千万的时候，我们计划好的事情，十件有九件做好，而且效率 很高，交代下去大家都会积极主动去做；现在人员几百号，管理人员更是请来不少，产 值做到三亿多，反过来是，计划的事情，十件最多做好那么三五件” z “这些人（整个管理团队）不知道怎么回事，做事没有责任心，整天拉拉扯扯的，缺乏团 队精神，什么事都要我来协调，能不能请你们来培训培训他们！、、、” z 一个老板的感触！ z 类似以上情况，企业管理团队欠缺责任心和主动性，管理效率和执行力低下，是很多企 业的典型问题！初期和企业接触，大部分企业主都会提出这些问题，并期望通过培训、 专案等来做一个改变。但作为管理咨询专家，我们了解形成上述“症状”的原因很多，甚 至是很复杂。因此，我们建议企业，实施一个长期的改善专案（一年期，后来实际发展 成聘请我们作为企业的长期顾问），以便深入企业，准确把脉，拿出可行和有效的解决方 案。 z 项目开展模式及思路： z 1、了解企业的真正需求和问题症结所在：企业刚开始可能提出的需求是希望通过培训来 改变管理团队，但这一点可能并不是问题所在！所以我们和企业预订，前三个月时间， 可以排定一些泛泛的培训主题，进行一些培训，更主要的工作是，这三个月，我们要深 入企业运作的各个层面，和各级管理人员接触、沟通和交换意见，参与各种主要管理活 动（公司级会议、重大问题检讨、制度检讨等等），目的是准确确定问题所在。 z 2、执行力低下、管理团队不力的真实原因分析：在对企业管理人员进行培训、参与企业 管理活动的过程中，我们“拨开云雾见青天”，逐步发掘出问题所在：A、管理团队过于 复杂：由于高速成长，企业请来不少能人，这些来自不同企业文化背景的能人，观念和 方法上经常冲突，企业又没有很强的文化去磨合他们；B、组织机构过于庞大，职责又 不清晰。老板对他们很重视，请来一个能人就设一个职位（副总），造成本位主义严重， 谁都不买谁的账，事事只听老板的；C、因职责和权限不明确，监督和考核也无法跟上， 造成监督失控；D、老板过于能干，事必躬亲，授权不足，有些工作方式不当，压抑了 他们的积极性和主动性。 z 综上几点，就足以造成团队效率低、缺乏合作精神、执行力低下。 z 方案建议：由于企业碰到的问题都是系统性、复杂性的问题，建议企业逐步实施以下方 案 A、进行组织机构调整，明确职责，特别是副总们的职责，强调他们的职责范围；B、 根据各个人员的职责范围，设定绩效指标，并逐步绩效考核，建立以绩效为导向的利益 分配机制；C、进行企业文化建设，培养企业自己的文化和氛围；D、企业主自身领导风 格的调整（如管理风格、适当的授权等） z 方案实施：希尔企管和企业配合，设计和开展了大量的工作，如 A、观念培训和充分沟 通；B、制订、实施绩效考核制度；C、组织机构调整，成立事业部制以明确职责；D、 领导风格调整，如任命总经理、充分授权等 z 成效及总结：打造管理团队、培养执行力是长期的事情，但一定要坚持。该企业经过了 两年多的咨询服务，管理效率得到了提升，团队的工作氛围正逐步形成，作为企业主， 也因此能得以从繁忙的管理日常事务中逐步解脱出来，集中精力去关注经营层面的问题。 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 4－－高效项目管理模式的建立 某高科技公司的产品开发流程整合 这是一家典型的高科技公司，产品开发领域定位在开发世界先进水平的汽车电子产品，部分产 品以实现国产化需求（如突破博世、西门子等世界一流企业的技术垄断）。该公司历经坎坷、经 历五年时间，终于在产品上取得突破，产品逐步为汽车厂所接受，逐步有了立足之地！ 一个偶尔机会接触该企业半年多，逐步了解到该企业的内部运作实际情况，认识到企业坎坷经 历有其一些深层原因，譬如典型的设计开发流程暴露出的问题： 1、产品开发流程松散、不严谨，甚至可以说混乱； 2、技术团队有朝气、激情，但缺乏流程引导工作，各自为政、团队配合脱节、团队未形成高效 工作模式、、、 这些问题导致开发效率低下，在进度上经常无法达成顾客要求，技术衔接上也经常出现一些纰 漏。碰到的问题往往又是技术问题和管理问题交织在一起，解决问题没有思路和头绪，责任、 流程也分不清，因此根本谈不上有执行力、、、 在了解到企业实际状况后，我们和企业高层进行沟通，指出其问题所在：目前公司高效管理模 式未形成，注重技术不注重管理，这是技术型公司的通病！更为致命的是，我们的高层也缺乏 流程管理的概念，无法建立和完善 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 ，来规范整个开发工作！建议由我们企管顾问来协 助进行开发流程整合和工作模式引导。 项目开展模式及思路： 1、咨询顾问参与开发部门的工作中去，先期了解目前在具体产品开发过程中，碰到了哪些问题； z 2、以问题为导向，深入分析哪些问题是由于工作流程不当造成的、哪些是真正的技术问 题； z 3、针对工作流程的问题，提出解决方案，帮助制订工作流程，厘清工作职责、步骤、方 法，并协助他们在具体项目上逐步试行； z 4、定期的培训和检讨，让关键人员（公司高层、开发项目负责人、骨干技术人员）逐步 了解和接受流程、遵守流程、直至不断完善流程！ z 在此思路和模式下，我们的企管顾问展开以下工作： z 1、参与产品开发项目组，收集目前产品开发过程碰到的任何问题（特别是顾客端发现的 问题）； z 2、对问题进行分析汇总； z 3、组织项目组进行问题检讨，始终围绕一个核心主线：为什么会出这个问题？有没有办 法避免？现在要如何解决？引导大家反思自己的工作模式！ z 4、帮助企业梳理出开发流程（特别是明确项目开发过程中，每个成员的职责、团队工作 模式、步骤、方法）及解决问题的工作模式； z 5、就具体产品开发项目，指导项目组进行流程和模式的运行，让所以相关人员参与进来， 了解和遵守工作流程； z 6、协助他们解决流程运作过程中可能碰到的难题，特别是团队沟通和协调问题，有时候 甚至要动员高层参与其中，逐步帮助他们也能按流程管理开发工作、、、 z 半年来的成果：开发流程逐步规范后，开发效率提高了，逐步解开了长期困扰企业的一 个难题！市场和客户正迅速铺开！、、、 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 5－－从 5S到高效执行力建设 一家企业的华丽转型及提升层次！ 这是泉州一家规模不大的专业设备制造商，在众多同类企业的竞争中艰难前进，通过对行业技 术和市场发展趋势深入分析，企业得出结论是，只要走高端路线才有发展空间，否则生存状态 堪忧。 但企业整体基础、实力都很薄弱，企业必须在软硬件方面整体上一个层次，谈何容易：一方面 要大笔资金投入；另一方面企业整体素质（管理、技术、市场、品质、服务、形象等）要提升， 要进行“华丽转型”，必须靠强有力的执行文化来推动。所有这些都存在许多不确定性！ 通过多次沟通和分析，我们逐步理出一条清晰的思路，我们给出一个两年的管理改善方案，主 体思路为两条主线： 一、由我们咨询机构主导的整体内部管理改善和提升，重点以打造企业执行力为主，进行内部 流程整合、绩效管理、管理团队打造； 配合以营造执行力文化为主的基础工程建设：5S管理、企业文化宣传营造，追求职业化、细节 化、纪律化氛围。 二、进行基础设施改造：设备更新、车间改造（以企业为主进行） 在经过多次沟通和论证的基础上，加上闽南企业主”爱拼才会赢“的拼搏精神，企业最终同意 实施管理改善！ 在此思路和模式下，我们的企管顾问分阶段展开以下工作： 1、初期阶段，有鉴于企业的现场杂乱无章，形象极差，开始在企业中推行 5S 活动，通过 5S 治理整顿活动，一方面使现场明朗化；另一方面更为主要的是，通过 5S的细节化管理，建立起 纪律性！同时，重新规划现场硬件，投入重金按欧洲 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 建立起装配车间，重新装修办公楼、 车间，给人以全新的工作环境； z 2、配合宣传设计（看板、广告宣传片），树立高端企业文化形象，营造氛围，走职业化 道路，在整体文化、环境方面打造出层次感，不仅让客户有强烈的震撼（一流企业的现 场、肃然起敬），更重要的是要让身处其中的每一个员工感觉到，公司是有层次、有追求 的公司，有一种自豪感！平时会检讨和调整自己，这样的氛围，才能让大家有职业化概 念，处处细节都会体现出职业化！ z 3、在推动现场 5S活动的同时，我们的企管顾问更深入地了解了企业，逐步过渡到一个 核心工作：企业管理团队问题！管理企业的难点就在于提升企业团队，企业要做任何转 型和提升，首要问题就是打造团队，只要团队层次提升了，才有可能推动企业提升！咨 询进展到这个阶段，就必须进行团队重组（招聘新人、机构人员调整），这一过程关系到 企业提升的成败！因此，我们甄选合适的人选（有执行力和进取心者），包括外部引进了 几位职业经理人，来逐步改变管理文化。 z 4、在初步建立一个管理团队的雏形后，开始协助管理团队进行核心流程整合。针对企业 提出的战略目标，我们重点提出急需解决的几个流程：高端客户开发、设计开发流程、 生产计划管理流程、品质管控流程、售后服务流程，明确流程职责、加强监控、确保落 实！一项一项推行！ z 5、同时，为确保管理团队的效率，我们还协助企业建立起起高效的问题解决模式、会议 模式、跟踪和反馈机制，厘清指挥系统，建立起团队的协调机制、、、 两年后的成效： z 企业有了明显的层次感，虽然企业规模不大、层次在泉州企业而言很有档次； z 建立鲜明的公司文化！（特别是在职业化和执行力方面）； z 最重要的是，企业开始不断和高端客户合作，象 3M、强生等日本、欧洲和美国客户， 逐步成为行业领军企业，产值在两年时间提升 80%。 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 6－－精益生产和现场改善专案 ƒ 一家高速成长的高科技企业，明确制定出总体战略目标：发展成为国内同行业民营企业 前三位！面对企业内部自身管理和成长的需求及客户不断提升的品质、交期、服务要求， 提出了进行精益生产及现场改善活动。因公司自身欠缺系统策划和推进的能力，特聘请 希尔企管进行专案推动，为期五个月。 ƒ 项目推进模式和思路： ƒ 一、现场问题诊断调查，通过对前一年的数据进行收集和分析，发现： ƒ 1. 产品合格率未达成公司目标（甚至未达到行业内一般水平），有很大的提升改善空间； ƒ 2. 不良问题集中，品质改善提升的成本相对较小且易见成效； ƒ 3. 产品批次合格率达成低，补料作业严重；由此产生的重复、重工作业引起质量、管理 成本浪费，引起客户抱怨； ƒ 4. 针对内部发生的不合格、退货、客户抱怨及对异常问题的解决力度不强，缺乏系统的 分析及改善方法，导致问题重复发生、、、 ƒ 二、成立专案改善小组，选择改善主题方向： ƒ 根据前期数据的收集分析，企业成立了两个专题改善小组：A 组－提高产品合格率小组 （由生产部经理为组长）；B组－解决问题的方法培训和养成（由品管部经理为组长）。 ƒ 三、根据数据分析问题根源，提出改善计划： ƒ A组根据不良率偏高的现象，采取统计分析手段（如 QC七大手法的培训和应用），找出 问题关键所在：工艺的稳定性及材料的一致性，提出解决方案对策、时间进度、负责人 员）； ƒ B组根据对公司内部不合格处理流程及异常处理流程进行分析，确定出原因有两方面：1、 问题处理流程（纠正和预防措施处理、不合格品处理流程不够清晰、职责不明确、以及 未得到严格执行；2、相关人员在处理异常的方法和工具上掌握不够。因此，B组确定的 行动方案是：解决问题系统方法的培训及处理问题流程的整合。 ƒ 四、落实方案：两组分别根据方案进度计划开展工作，期间由希尔企管提供培训和现场 指导，引导和培养企业内部人员，落实相关计划； ƒ 五、项目成果及总结：经过近四个月的努力，A 组经过改善工艺、强化工艺管理、及和 供应商就材料稳定性进行改善，制程合格率提高了 5%；B组对不合格品、客诉、退货处 理的流程得到清晰执行，并培养了相关人员的处理问题的能力和方法。形成了较规范和 成熟的异常处理流程。 ƒ 通过改善活动的推进，培养了精益生产和现场改善的模式和思路，形成企业持续改善的 经营精神的一部分。 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com 典型的成功案例 7－－如何提升 ISO9000的有效性！ z 一家的高科技仪表生产企业，伴随着技术和市场的突破，企业高速成长！但管理层总觉 得在企业管理方面欠缺规范化，于是通过其它客户推荐，找到我们。 z 企业提出的需求是：公司按照 ISO9000建立的管理体系运作了很多年，总是感觉效果不 是很明显，“写一套，做又是另一套，只是在应付认证审核！”，希望我们帮他们落实实 效！ z 对目前企业普遍存在的 ISO9000实施效果不佳，我们的观点是： z 1、很多企业对质量管理体系的认识错误，认为质量管理体系不就是只是一套标准化管理 模式，生搬硬套，没能结合企业特点量体裁衣，建立起符合企业特点的个性化质量管理 制度； z 2、想通过 ISO9000 的规范运作来提高管理的效率，这本身没有错，但必须提醒的是 ISO9000 只是一套基础的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，有其自身的局限性；很多企业普遍存在各种制度落 实不佳、执行力不足问题，这不是 ISO9000能解决的； z 3、根据我们的经验，企业执行力不佳，简而言之可概括为：流程不清、职责不明、监督 不严、落实不力！就企业规范化、制度化而言，很多企业并不缺乏制度，关键在于制度 没有得到落实，（ISO9000制度得不到有效落实仅仅是一例！类似的象很多企业上管理软 件不成功也是典型事例） z 因此，问题的关键在于企业必须找到制度落实不佳的原因，这才是管理提升之所在！ z 通过企业诊断，我们发现该企业的主要问题在于内部流程不清晰，原有 ISO9000管理制 度在建立时没能把现实流程整合到 ISO9000流程中，制度和实际脱节，导致大家无法执 行。 z 解决方案及思路： z 流程的整合和梳理！ z 1、按企业实际运作流程，结合 ISO9000 要求，分部门进行流程梳理，重新整合和优化 流程； z 2、检讨流程、协助各部门落实，并形成反馈机制，对流程的执行状况进行跟踪和改善。 典型的失败案例 1－－全面推进管理流程整合及优化 z 厦门一家知名包装饰品生产企业，随着企业的高速成长、人才的不断引进，企业增长势 头出现减缓趋势，内部管理开始出现“大企业病”：机构重叠、决策流程繁杂、各自为政、 管理效率低下！ z 企业管理层也有隐约感觉到管理出问题了，内部检讨得出的结论是：人员变化太快，企 业缺乏明确细致的各部门工作流程，大家工作没有“共同的章法”，导致整体工作混乱！ z 因此他们提出，当务之急就是要进行“全面的流程整合和梳理”，把各部门的具体工作流 程一一明确及细化。因内部无人可以出来引导和组织，于是邀请我们来主导此次管理改 善活动！、、、 z 经过多轮深入诊断和分析，我们提出的思路是，企业要进行全面的规范化建设，这只是“管 理教科书”中的概念，现实中不存在在短期内进行全面规范化推进，应有重点、有针对性 地推进！管理改善比较合适的方式是“各个击破”而非“全面开花”！因为企业的资源、精 力有限，要改善的问题很多，应该有针对性地甄选，优先解决重要、紧迫的、条件成熟 的问题。有些问题看似严重、紧迫，但解决问题的条件不具备、时机未到，也只能“忍着”、 甚至视而不见！ z 我们的建议是，顾问师团队先进行诊断，找出几个主要问题，再针对性提出解决方案。 HI LL CO NS UL TI NG 希 尔 企 管 客户案例总结资料 仅供成果交流使用 注意保密！ 希尔企管 希尔企管 专业的管理咨询团队！ 服务电话：13055736673 E-mail:benjamin001.chen@sohu.com z 但企业始终坚持，他们的需求是全面规范化管理，而且提出目前“人马齐备”，所请的人 员都是一些经验丰富的能人！只要大家努力，应该没问题！结果此案历经三个月周折， 成效不彰，最终搁浅！、、、 z 经验教训总结： z 1、前期的风险一一得以验证，大而全、一把抓、全方位一次到位的管理改善，只是空想， 实际运作风险极大！ z 2、另一方面，该企业内部团队也成失败的直接原因：能人很多但各自为政，真正用心做 事者少，没有几个人想真正的改变什么！ z 3、说到底，关键在于企业的变革时机未到：大家还沉浸在成功和光环中，看不到、也不 愿正视未来的风险，上至决策者、下到管理层，没有变革的决心和压力！任凭我们苦口 婆心，只能扼腕叹息！