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发现利润区:战略性企业设计为您带来明天的利润 (美)亚德里安·J·斯莱沃斯基等著.pdf

发现利润区:战略性企业设计为您带来明天的利润 (美)亚德里安…

静止读书
2010-12-09 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《发现利润区:战略性企业设计为您带来明天的利润 (美)亚德里安·J·斯莱沃斯基等著pdf》,可适用于战略管理领域

序  言不知道人们是否批批国外的经济学类和工已注意到商管理类的经典之作被迅速翻译成中文出版发行而且许多书都脱销了需要加印。另一种现象是越来越多的中国企业的最高决策者不惜重金聘请外国专家作顾问、聘请国际性咨询公司作管理咨询或战略咨询这使得咨询公司在中国的业务量不断大幅增长。然而年前我们看到的还只是国外大企业年前甚至聘用外国咨询公司为其来华投资进行市场调研。今天的现象已经充分证明市场经济在我国的不断深化发展我国的经济正日益融入世界经济之中。(发现利润区》)是由美国美智(咨询公司四位资深专家合著的。我手头的英文版最初是由一位在中信公司总部工作的同事从美智公司带回来并推荐给我看的这是他结束在该公司实习培训时对方作为礼物送给他的。这是该书英文版在美国纽约的首发式之前的事了。后来因中信公司与美智公司间的友好关系我们又有幸于日请该年月书作者之一大卫莫里森()先生在京作了一次讲座包括我在内的几十位中信系统高层管理人员参加了讲座也就是在这次讲座上该公司宣布委托中信出版社将该书译成中文版在华出版发行。莫里森先生在讲座开始就切入了这样的主题:“价值被不断地创造出来同时也在不断地消失但它始终是从输家转移到赢家。当今世界价值转移不仅仅发生在高科技领域、不仅仅发生又一一在美国而是无处不在。然而确保成为市场赢家的条件只有一个即作为企业如何去满足你的客户的需求。”作者在全书中阐述的中心理念就是:成功的企业设计必须建立在“以客户为中心”的原则之上。而这一原则应体现在企业产品设计、生产、销售和内部管理的每个环节通过满足客户的需求去抢占有价值的市场份额从而挖掘赢得利润的潜力。千言万语汇成一句话即找寻“利润之区”。《发现利润区》一书的整个内容、所选的实例以及作者的写作手法均极具引人入胜的水平。我深信读者在看到该书第一章的标题时就会产生一种想把全书读完的迫切欲望。当你看到书中介绍的那些世界企业巨子的创新和成功之路后定会受益匪浅。我不愿意像其他出版物那样力图在序言中把书中的主要内容概况出来这并不是因为我手懒而是我认为全书确实没有哪段话是次要的内容。《发现利润区》写得如此透彻、高明以至于几乎所有读过它让他们的竞的经理们都会祈求上帝保佑千万别争对手看到它”这是美国一位著名学者对本书的评价。当我读完本书心情也是如此。毫无疑问本书中文版的出版发行将会给中国企业家带来创新企业设计的指南。此外对于学术界而言本书也有很大的研究价值对学习工商管理学和经济学的学生来说这更是一本不可多得的参考书。中国国际信托投资公司副总经理中信实业银行行长年月前言利润区是指为公司带来高额利润的经济活动领域。这种利润不是平均利润不是周期变化的利润也不是短期的利润。在利润区持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。每个公司都在追求盈利但很少有公司了解利润区如何带来盈利以及为什么能够带来盈利。本书的目的就是通过引进一组新的观点揭开盈利的奥秘。这些观点首次反映了那些极为成功的企业所使用的盈利模型。为了说明这些观点的有效性我们的方法是介绍一组创新者的案例。他们的公司在获利方面已经取得显著的成功即使面对激烈的竞争也获得了不断增长的利润。在过去的年中这些创新者和他们的公司已经为股东创亿美元的市场价值。这相当于同期美国股市价值造了超过还多。每当机遇降临这些公司和它们具有创意的的领导人总是能够抓住机遇。由于具有创造持续优异业绩的能力可以超越经济周期、超越产品和技术周期每个公司都能不断创新企业设计使其经营活动总是处于利润区之内。本书第一部分向读者说明为了领导一家公司进入利润区应就什么是重要的东西有一种新的观念。那些市场份额、企业规模等旧的规则是不够充分的。必须引入新的规则。第二章主要讨论最关键的要素以客户为中心的思维这一要素解释了为什么高额利润得以产生。关注客户需求已经成为当今商界的“口头禅”。然而不幸的是这一口号的无处不在已经冲淡了它的基本含义和有效性。很多企业称自己是客户导向的但没有为实现这一理念而作出具体承诺和投入。第二章详细说明了真正贯彻以客户为中心的思维是一项挑战并为成功地实现这一理念设立了准则。那里的讨论说明对客户需求的战略性认识是每一个创新者的核心技能。第三章通过一组创新者们使用的利润模型讨论盈利性的问题。在每一模型中都有创造不寻常盈利水平的独特机制。这些盈利模型是当今商业领域的新词汇。第二部分的各章讨论了家公司及其管理人的案例。这些管理人能够将自己的企业引入利润区并在利润区停留较长的时期。介绍这些案例的目的并非重复人们熟知的历史和逸闻或者表扬这些创新者的管理和领导技能。我们的目的是研究他们在产品市场和资本市场的成功了解他们是如何做出深思熟虑的、清醒的和理性的企业设计方案。这些方案满足了客户不断发展的需要从而使公司停留在利润区以内。关于这些创新者的讨论分成三个层次。第一个层次的讨论是关于这些管理人在面对组织的惰性和危险的外在力量面前所表现出的领导能力、勇气和远见。在第二个层次我们主要讨论这些企业如何专注于它们决定进入的利润区。比如通过发现具有高度创新和有效的方式来获得显著的利润水平。每家公司都采用了一个或者几个基本盈利模型的组合。在第三个层次这些案例的讨论侧重于企业设计的创新即围绕客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定等方面的具体措施。当利润区移动时案例中的每个公司都在上述四个方面有所调整。附录是我们为本书中文版专写的新的内容。该部分介绍了某些中国企业是如何掌握以价值为驱动力的企业设计的艺术的。这一原理反映了在经济重组中的最新进展对中国读者来说还是相对较新的概念。联想公司和科龙公司的案例研究表明当中国企业首先把客户放在最优先的位置它们就能成功地与外国企业竞争。实际上为了回应席卷中国市场的快速变革的步伐很多中国企业正在进行自我再造。因此企业设计的原理不仅对中国企业家有着巨大的价值对那些肩负着对国有企业进行改造的经理和官员们也有很大的帮助。在各章中我们采用了三种尺度来描述企业设计的历史发展。首先衡量所有公司取得成功的主要尺度是它们为业主或股东创造的市场价值。所有能够创造长期持续的、高于市场平均水平价值增长的企业都值得钦佩和研究。为了限制人们的预期做出短期调整的影响我们使用年度数据来度量企业的市场价值。于是我们把不同时期的企业市场价值的变化作为“记分牌”。我们使用的第二个尺度是将这些公司所选择的各种企业设计列表。虽然企业设计包括了许多需要考虑的因素但我们的分析侧重于四个重要方面:①如何选择客户群②如何获取价值③如何实现产品或服务的差别化如何实施战略控制如何确定业务范围。我们的经验表明这些方面的问题是一家公司需要做出的最关键的选择。为了了解案例中的这些公司所建立的复杂的经营系统这四个方面的选择提供了一个极好的概括。每一条企业价值增长曲线和每一个企业设计表格都有一个“注记”:过去的价值增长并不保证未来的成功过去优异的企业设计并不意味着下一个设计也是正确的。这个注记提醒我们只有公司做出了下一个正确的企业设计企业价值的增长才能持续。我们采用的第三个尺度是用市值与营业收入的比值来评价一个公司的企业设计。由于企业市值反映了对一家公司未来利润的预期所以市值与营业收入的比值代表了未来价值与当前价值之比。较高的市值与营业表明该企业收入比率(比如高于设计具有较高的盈利预期。较低的市值与营业收入比率则反映了人们对企业未来利润增长的疑虑。通过观察一个时期的比值变化我们可以看到调整企业设计带来的盈利变化。如果公司进入了利润区这个比率就反映出企业市场地位的变化。在第二部分每一章的结尾都有一个“问题清单”。飞机驾驶员都知道操作清单的重要性。在每个航班之前他们总要依次问自己同样的问题以确保他们已经掌握每一个细节确保航班安全。类似地我们为企业设计列出了我们的问题清单它为企业管理人提供一组标准的问题。如果管理人希望自己做出的企业设计是有效的并能够带来利润就必须对这张问题清单做出有说服力的回答。回答这些问题是一个挑战但也是有意义的。案例中那些创新者的经验告诉我们这些问题是如何重要和影响巨大。第三部分主要讨论将企业引入利润区时所面临的困难和挑战。第十四章概述了我们从这些创新者的经历和成就中得到的重要启示。当今的企业环境具有越来越大的不确定性有效地创新企业设计是必不可少的。企业怎样权衡风险与回报如何从错误中恢复活力如何付诸有效的行动都将决定最终的成功。第三部分的结尾一章利润区手册提供了一个“工具箱”或一种系统化的方法去应用前面提到的观点。我们将利润区手册设计成一组“作业”迫使企业管理人循序渐进地解决那些关键的问题。利润区手册可以作为个人思考、管理人员计划会议、或公司计划流程的基础。这种系统化的方法是基于个看来简单的问题。正确地回答这些问题可以为企业提供一条进入本行业利润区的路径。解决这些问题是不容易的。如果容易我们便不必钦佩那些成功者。我们可以向那些创新了自己的企业从而发现了本行业利润区的人们学习。今天的创新者已经出现他们将创造另一个通用电气另一个英特尔另一个。他们向我们在本书中介绍的那些创新者们学习他们采用或创造了自己的盈利模型。本书提供的架构和模型是一面透镜我们可以从中看到他们的创新。我们将继续观察和了解这些正在出现的创新者。亚德里安斯莱沃斯基大卫莫里森劳艾伯茨伦斯保罗克利福德第页第一部分在变化的经营环境中取胜第页第页第一章  市场份额已经过时当今工商领域中的首要问题就是盈利。在你所处的行业中哪里能让你赚钱?当今的利润区何在?明天的利润区将转移到何处?利润区是你的“经济邻域”你在此处能够赚钱。每家公司的目标都是:进入利润区并在那里经营。你曾被告之如何进入利润区。比如“获得很高的市场份额利润就会接踵而来。“保持高增长率”利润也将增加。”作为一名管理人你曾接受这样的教育如何追求市场份额和追求增长然后自动地走上企业成功之路。然而这些从前的捷径已经成为迷途上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司结果没有获得预期的利润。市场份额是从前最重要的度量尺度是指路的明灯是以产品为中心的时代的罗盘。那时公司关注的是改进它们的产品取得规模经济效益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号“:争取更多的市场份额利润就会接踵而来”。在过去年中把市场份额作为最终目标和企业成功的的保证的流行观念开始受到一些反例的侵蚀。我们看一看第页、通用汽车、福特汽车、联合航空、美国钢铁、柯达、西尔斯百货()和科马特超市()的例子。它们全都在市场份额上处于领先地位在本行业中数一数二。然而在年代所有这些市场份额的领先者们都发现它们的利润开始下降。市场份额的支配地位并没有阻止这种情况。当市场份额不能带来利润股东的利益就开始受到损失年间尽管具。在有强有力的市场地位这些市场份额领先者们的业绩明显低于股票指数。近来一些这样的公司已经开始大幅度改变自己的企业设计。它们开始转向利润而不仅是市场份额结果其市场价值剧烈反弹。于是其他一些市场份额的领袖们也开始反思自己早先的企业设计模式。当你考虑自己的企业时可以这样问自己:我是努力争取市场份额还是获取利润?我拥有的市场份额是带来了利润与活力还是导致了亏损与停滞?有许许多多的企业拥有很高的市场份额但盈利和股东价值很低。日本人在存储芯片市场上处于统治地位美国航空公司)一度支配了美国东部的空运市场飞利浦是消费电子产品的领袖。所有这些公司没有一个获得了明显的价值增长。这些并不是孤立的案例。同样的企业还有:公司在食品销售市场拥有很大份额。英特尔在存储芯片市场拥有很大份额。在字处理软件市场拥有很大份额。在微型计算机市场拥有很大份额。科马特在城市折扣商品市场拥有很大份额。第页每一家公司都在市场份额上获得了成功但在利润方面损失惨重。面对上面这些不同行业的公司出现的这种窘境一个合理的反应是:什么原因造成了这种现象?许多公司只是希望盈利将会到来。这些企业的某些管理人员对此有所怀疑但不愿把疑问摆到桌面展开讨论。他们怎么可能反对占有大量市场份额的信条呢?其他管理人员在私下里实话实说的时候承认以往的利润不会再现但他们不愿公开谈论这一事实担心公开讨论会使企业的信心暴跌。英特尔是一个例外。在上面列出的公司中正是英特尔敢于正面迎对年英特尔拥有很高的存储芯片市场这一问题。份额但英特尔的管理人员认识到它的市场地位是没有前途和价值的无法带来盈利。年代的那种竞争已经结束该是进行下一个企业设计的时候了。像英特尔这样的公司迫使我们努力思考或用一种全新的方式思考市场份额是否能够“预报”盈利。一、争取数量增长还是价值增长?“要进入高增长的市场。”在旧经济秩序和强调市场份额的时代数量增长是企业成功的保证。我们被告之的目标就是增长。水涨船高。这样会给所有的人带来利润包括追求市场份额的后来者、企业设计不当的公司和管理不善的公司。一位管理人概括了这种经典的观念:“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善销售收入的上升会弥补我们的错误。”这一观念已经开始动摇。整个行业的增长和公司市值的增长不再一对一地相关。在个人电脑、消费电子、电信和软件等快速第页成长的行业中都有大量最终导致亏损的公司。另一方面没有增长或低增长的行业却产生了一些世界上最成功的企业。可口可乐公司在低增长的饮料行业取得了巨大的价值增长。同样通用电气在低)在低增长的制表增长的制造业、斯沃琪公司(业也取得了巨大的价值增长。在新的经济秩市序下旧秩序中的两个最有价值的观念场份额和数量增长已经成为最危险的观念。为了恰当且安全地应用这些观念你必须了解行业当中出现的无利润区。二、无利润区企业往往习惯于仅仅靠一个广告便可以抬高产品的价格。过去在竞争激烈的市场竞争对手相对较少客户没有什么权年中工业技术的改进、企业设计的创新、利。然而在过去的全球竞争的激化、信息技术的巨大进步已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争很多行业里的公司通过提高效率带来收益以降价来扩大市场份额。同时客户更加容易获取信息他们可以方便地发现最好的交易和最有利的价格。这种情况迫使所有参与竞争者或者降低价格或者把客户推向产品价格更低的竞争对手。这就产生了无利。从前的规矩是:干什么行业都赚润区(钱市场份额的垄断者赚最多的钱。当然总有一两个例外比如农业或铁路客运业但这样的例子相当稀少。在过去的年中这个规矩改变了。今天到处都是无利润区而且还在扩大。经济地图上无利润区的版块越来越多越来越大。无利润区有各种形式:可以是价值链的一段如计算机的销售业务可以是客户服务门市部比如美国补助医疗诊所或第页碳酸饮料食品店可以是整个行业比如环境控制可以是个别的用户比如沃尔马特()或其他大型的公司客户也可以是整个企业的运作模式比如中心辐射式空运系统或集成化钢铁厂。无利润区是企业的“黑洞”。在自然界的黑洞光线被吸入不再复出。在经济黑洞资金投入之后不会产生利润。与人们的愿望相反对市场份额的热切追求正可能是经济中无利润区的最大根源。个供应商。根据定义它们的市场假设在一个行业中有份额加起来应当是假设它们的战略目标都是增加自己的市场份额而且越多越好。把它们年的市场份额目标加起来可能是这当然是不可能的也是没有意义的。但即使你明知这一点这种事情也正在你的身边发生可能正是发生在你所在的行业或你自己的公司。对市场份额的奋力追求和用户力量的增强使得很多经营活动和产品的利润下降甚至使整个行业的利润率下降。越来越多的无利润区产生了。而且许多公司在继续推行市场份额和数量增长战略试图在一块正在缩小的蛋糕上吃到更大的一个部分。一家设备制造商的高层管理人早在市场份额时代当市场份额信条统治人们的思维和工商媒体的时候就充分看透了这一观念的短视。他说:“我们全都关注市场份额一点一点地追求。或者是自己的市场份额或者是竞争对手的份额。或者是这个季度的份额或者是去年同一季度的份额。我们关注市场份额的每一个百分点的第页变化或者一个百分点的几分之一不论是增加还是减少。”“不仅我们的管理层关心市场份额竞争对手的管理层也关心市场份额。期刊杂志跟踪报道我们行业的市场份额变动。我们球员的积分一样关都像关心心市场份额的变动。”对市场份额的热切追求常常是以牺牲企业设计的创新为代价的。然而在无利润区充当市场份额的垄断者或者企业设计错误的市场份额领先者往往预示着灾祸而不是幸事。三、错误的企业设计之下的增长将更快地侵蚀公司价值容易理解在无利润区的市场份额和增长是一个陷阱。但难于理解的是在一个繁荣的行业里的增长同样可能是危险的。增长是重要的但更重要的是如何实现增长。增长的危险表现在三个方面。首先在错误的企业设计之下的高速增长可以更快地侵蚀公司价值。我们可以看到在当今如此之多高技术行业、高增长行业中发生的价值流失。增长是吸引人的但增长具有很大的风险尤其是在企业设计错误的情况之下。第二高速增长更加难于管理。脱离现实的高速增长带来的快感也伴随着这种增长带来的对管理的挑战。一位航天工业的企业管理人这样解释:“领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被诱使去建立过剩的生产能力增加基础设施增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后你的大量资源被套在无利润区带来的只第页是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。上述情况在工商业一直发生着循环往复。”当公司高速增长将其企业设计延伸到一个从前并未打算包括的客户群的时候将会带来增长的第三个方面的问题。为了抓住新的客户群企业被迫降低价格把经营范围扩大到自己不具有优势的领域。这些活动必然减少盈利结果导致了又一个无利润区。无利润区每天都在出现。原先有价值的经营活动变得无利可图。价值转移到一些对客户更重要的领域那里才有利可图。昨天的利润区正在更快地变成今天的无利润区。四、创新者在过去的年涌现了这样一些企业领导人他们洞察到(或在直觉上认识到)游戏规则正在发生变化。相对于全行业和市场份额垄断者的业绩他们的企业价值增长十分显著。这些创新者()的思路与方法很特别他们看问题的方法与众不同他们采取了不同的行动。他们从客户开始倒着思考问题。他们从利润的问题开始(比如在何处可以赚钱?)倒推自己的问题。他们一直关注着利润区如何变动。利润区今天位于何处?明天将移向哪里?这些创新者先于其他企业年认识到经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额转向新的、以客户和利润为中心。他们并不孤立资本市场也看到情况正在变化。市场调低了旧秩序中市场份额领先的公司的股票价格将资金引向创新者的公司。旧秩序的公司注重市场份额和昨天的利润区新秩序的公第页年就创新它们的司每企业设计更加靠近客户进入新的利润区。数千亿美元的资金从昨天利润区中的企业流向发现或创造明天利润区的企业。五、市场份额并未“死亡”具有讽刺意义的是创新者都为自己的公司带来了很高的市场份额而他们关于市场份额的思考方式与常规方式截然不同。常规的市场份额观念是:获得市场份额。利润将随之而来。创新者的观念是客户最看重什么?在何处可以获利?如何在该处获得市场份额?上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的而创新者的方法是以客户和利润为中心的。了解创新者如何获得持续的价值增长可以帮助我们掌握一种不同的思考方式。你将得到一个完整的战略和策略的行动步骤这些步骤可以用来在你的行业中创造另一个这些创利润区。新者的经历可以帮助你了解:处于利润率下降行业中的制造商如何对从前通用电气式的企业设计进行调整与创新以重建一条利润增长之路?在一个似乎是无利润区的行业尼古拉斯哈耶克为斯沃琪公司带来了的年利润增长业绩。哈耶克采用的企业设计原则是什么?第页亿美可口可乐的公司价值从亿美元增长到元创造这一业绩的企业设计上的三个变化是什么?年中迪斯尼公司的利润从亿美元增长到在不到亿美元带来这一业绩的两个盈利模型是什么?年中英特尔如何不断创新企业在过去的设计使其公司亿美元增长到亿美元?价值从本书的第二部分将回答上述问题并提供一些启示说明那些创新者如何有序地作出以客户和利润为中心的企业设计为股东带来价值。每个案例都强调了企业领导人面对的战略上和组织上的挑战以及他们的创新举措。与其他领域的创新者一样这些企业的领导人能够看到其他人无法看见或不愿看见的事实。你可以通过他们的经验来学会如何认识和处理这些问题。六、企业设计的创新上面列出的每个问题都涉及到一个行业中的大型公司如何进行重新定位如何确定自己的经营方式?也就是说如何创新自己的企业设计?我们都直观地知道企业设计是什么但准确地定义企业设计将有助于我们明确其重要的战略要素。一个公司的企业设计包括四个方面的战略要素:①客户群的战略控制选择业务范围。公司要取得价值的获取成功其企业设计必须保证上述要素与客户最重要的偏好相一致。企业设计必须追寻利润区。同时必须检验上述要素之间的协调性确保企业设计是协调的和相互促进的。企业设计中的“客户选择”是指确定公司所选择的目标客户群。根据自己的特长公司有机会在客户群体中选择和区分最适合它的、或最有能力提供服务的客户。当价值转移到一个新的第页客户群或一个新的客户子群的时候企业可能改变它的目标客户群。对一家公司来说这可能是一个痛苦的变化。改变目标客户群是一家公司最困难的决策之一。但这是关键的一步。你需要问自己“我选择谁作为我的客户?我不再将谁作为我的客户?”企业设计中的“价值获取”是指公司为上述客户创造价值的时候如何得到回报?传统的方式是企业通过出售产品和收取服务费来获取价值。以产品为中心的思维将自己限制在这种获取价值的传统方式上。今天创新者的公司采取比从前更加广泛的获取价值的方式:提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。企业设计的“战略控制”是指公司保护自己的利润流的能力。这里要回答这样的问题:客户为什么应向我们购买?为什么客户必须向我们购买?为了实现一个企业的战略控制至少有种不同的方式(见第三章)。对一项成功的企业设计创新来说战略控制的力度是一个关键因素。企业设计中的“业务范围”是指公司从事的经营活动、提供的产品和服务。公司总是在扩大或缩小这个范围。企业设计的重要问题是:“我在业务范围上需要做出什么样的变化以留住恰当的客户带来高额利润实现战略控制?”表说明了一家公司企业设计中的四个方面的战略要素。每一方面的要素都与其他方面的要素相联系。例如我选择哪些客户部分地取决于哪些客户可以让我获利。我如何获利部分地取决于我的业务范围。关于产品差别化和战略控制的决策取决于客户是谁以及企业有能力提供的业务范围。关于业务范围的决策应当适应于向哪些客户提供服务如何创造利润以及第页如何实施战略控制。企业表设计的要素要素具  体  内容要解决的问题客户我希望对哪些我能够为哪些客户提供价值?哪些客户可选择以让我赚钱?我希望放弃哪些客户提供服务?客户?如何为客户创造我将如何价值获取获得价值从而获取其中的一个部分作为我的利润?我采用什么盈利模盈利?型?产品差别为什么我选择的客户要向我购买?我的价我将如何保护断与竞争对手略利润流?值判有何不同?特点何在?哪些战略控控制制方式能够抵消客户或竞争对手的力量?业务范围我将从事何种我希望向客户提供何种产品、服务、和解决方案?我希望从事何种经经营活动?营?起到何种作用?我打算将哪些业务进行分包、外购、或者与其他公司协作生产?如果这些选择适合于客户的偏好并且具有内在的一致性以及相互的增强效应就能够形成一个强有力的企业设计。创新者们通过他们的选择已经作出了极其优异的企业设计。伟大的企业设计就像伟大的产品设计一样。一个极其优秀的产品设计是超级工程技术和伟大想象力的结合。类似地伟大的企业设计是对客户和利润的完美认识(非直觉的东西)和战略想象力的结合。创新者们独特的技能就是战略想象力:不断推翻已有的假设发掘新的可能做出更有灵感的选择。为了确保长期的可行性一家公司的企业设计必须在客户需求和偏好变化之时进行调整在价值从当前的企业设计转移出去化/战第页时进行创新。正像产品可以在技术上过时一样企业设计也会在经济上过时。随着时间的流逝由于企业经营的竞争性大多数企业设计可能不再带来利润。这种企业设计中的利润区已经转移。如果公司希望为股东创造价值希望继续留在利润区里经年、或在更短的时间内对企业设计进行营就必须每创新。七、新一轮的企业设计创新创新者们知道“游戏”永远不会结束。对每一家公司来说场地在变化利润区也在转移。英特尔面对来自公司芯片的挑战。可口可乐面对刚刚收缩业务的百事可乐的挑战。微软面对因特网的挑战。迪斯尼面对来自时代华纳公司的快速模仿的挑战。其他的创新者们也面对类似的竞争。除非更新自己的企业设计否则他们的利润将开始流失。更重要的是他们的客户正在变化。对每一客户群来说昨天的奇妙想象正在变成今天的普通商品。惠普公司首席执行官卢普拉特(曾对创新过程有一个很有价值的见解:“经营中的一个最大问题是保持你从年已经太长了前的成功的企业模式不变⋯⋯一。”葛洛夫式的不管你认为这番话是安迪妄想还是过久地保留旧的模式信息都是同样的:当客户变化时利润区也在变动。你必须更新你的企业设计保持与这种变动同步。这对创新者们已不是新闻。大多数创新者已经为他们的企业模年至式每年设计了新的结构。然而过去的成功并不确保下一个设计也将成功。从客户选择和经济学的角度你的每一个设计都必须是正确的。每一次创新都要倾注极大的精力和艰苦的第页思考。第二部分的案例可以帮助你走过这一过程。八、破解利润之谜郭思可口可乐公司首席执行官罗伯特达常说“:有一个问题让人苦苦思考以至于焦躁不安。”这个问题就是利润。它今天在哪里?它如何产生?它明天将出现在哪里?如果企业不能正确地回答这些问题它的许多努力将会付诸东流。利润存在于何处?昨天的回答是:利润正伴随着市场份额最高的供应商。今天的回答是:利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户具有很高的利润率。有几个原因使对利润的认识并不容易。首先可能带来高盈利的利润区处于不断变化和移动之中。客户并非原地不动企业设计必须对客户的变动做出反应(见第二章)。第二至少有种不同的种模型解释和度量了利润发生的利润发生方式这机制(见第三章)。第三大多数企业使用其中种模型。企业需要付出细致的思考和大量执着的投入才能了解哪一模型适用于哪一种情况。新经济秩序的特征不是均衡(而是流动( 客户和利润区总是在变化。为了在这些变化发生之前创新已有的企业设计企业必须抛弃以产品为中心的思维转向以客户为中心的思维。市场份额的观念必须服务于以利润为中心的思维。为了在新的环境中取胜以客户为中心和以利润为中心的观念是至关重要的。我们将在下面两章讨论这两个观念。第页第二章  以客户为中心的企业设计年前在客户并不重要。这在今天听起来像是异端邪说但这是事实。在战后的年代客户需求超出供给能力。那是一个供应商的世界大型垄断公司处于支配地位。这些供应商坐在经济列车中驾驶员的位置上。今天的情况已经颠倒了过来。客户选择只受可得信息的限制。供应商的权利已经转移到他们的客户一方。高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心。在新的环境中成功的企业是那些以客户为中心进行思维、认识到客户的关键需求、并以新的企业设计来满足这种需求的企业。一、什么是以客户为中心的思维?我们首先看一下什么不是以客户为中心的思维。这就是那种传统的、常规的市场研究方式成堆的数据大量的表格不具有操作性的结论。或者是那种传统的客户满意度调查虽然是重要的但却是一种“向后看”的度量方法。即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。常规的市场研究试图分析所有的事情。战略性的、以客户为中心的思维仅是探索客户的前两个、或前三个最重要的偏好从而发现一种满足这些偏好、带来可观利润的机会。为了对客户群有一个战略性的、动态的认识我们必须就以第页下问题有一个清楚和肯定的回答:客户群究竟是如何变化的?我们应当记下这个问题。这是你最有用的管理武器。这个问题的答案不会来自常规的市场研究或者传统的客户满意度分析。这个问题的解决需要有解开客户偏好变化之谜的强烈愿望通过复杂的、必要的、和细致的探索工作来达到。典型的市场研究讲求速度和全面。这种方法常常远离需要提供服务的客户比如聘用一家从事市场研究的公司进行客户问卷调查问一些具有多项选择答案的问题。然后将结果汇总并从不同角度揭示客户的真实偏好。这种研究可能问一些错误的问题或较为肤浅的问题。相反以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心的管理人花时间与客户交谈而不是阅读市场调查报告。与客户交谈可以使他们从客户的角度看问题直接了解客而这样的信息户的需要在大型和繁琐的市场调查报告中可能被淹没掉了。成功的企业家不依赖常规的市场研究。相反他们对客户的研究是活生生的、有节奏的、交互式的充满着活力伴随着不当的措施和误导、错误、洞察力和不时的顿悟。成功的企业家根据自己的见解行事按照他们所了解的事实来设计自己的企业。通过与客户的直接接触这些企业家能够找到解决客户问题的方案。这些方案揭示了客户的热衷之物、他们的预算、和他们对你的“忠诚”程度。以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。这个过程是混乱的、非线性的、让人迷惑的但这恰恰是必要的。以客户为中心的思维提出这样的问题:那又如何?第页与谁有关?二、以客户为中心来思维为何如此困难?对于今天的企业管理人来说以客户为中心的思维并不容易。其原因有二。首先因为管理人特别是高层管理人他们的商界经历已有年或更久的时间他们接受的教育是以产品为中心的。他们习惯持续地关注于改善自己的产品提高市场份额增加销售收入。他们成为高层管理者是因为他们在这样的环境中表现优秀。再者以客户为中心来思维的难度表现在这是一个企业成功所带来的自然结果。长时间以来企业的重心在变化。如图所示在公司创业阶段企业思维的重心在客户。一个小型企业必须强烈地关注客户否则就会失败。当公司发展起来了重心就开始转移了。这是一点一点、很微小的渐变过程。公司开始离开了客户而面向自己。在成功阶段企业壮大起来重心更公司    客户公司      客户公司重心的图变动公司    客户第页多地转向自己远离了客户。最后公司只关注自己就是现在的样子。企业只关注自己就是只关注内部的预算、内部资源的可能、和内部的纠葛所有这些将使公司以客户为中心来思维十分困难。三、改变价值链的方向为了开始以客户为中心的思维管理人必须改变传统价值链的方。传统的价值链开始于公司的核心能力(向(见图)和它的资产。然后转向投入要素和原材料定价与出售销售渠道最后才是客户。这个价值链开始于资产然后使用某种方法将这些资产转化成产品和服务这些产品和服务正传统价值链:从资产与核心能力开始现代价值链:从客户开始图两种价值链的比较第页好满足了客户们最重要的需求。现在这个过程需要颠倒过来。以客户为中心的思维起点是客户然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和他们所关心的问题去发现可能的方案这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。以客户为中心的思维将价值链完全颠倒过来客户成为第一个环节后面的各个环节均以客户需要来驱使。管理人应当思考:①客户的需要和偏好是什么?何种方式可以满足这种需要和偏好?③最适合于这种方式的产品和服务是什么?④提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么?⑤使用这些投入要素和原材料所需的关键资产与核心能力是什么?四、重新安排管理人的日程了解客户的需要和偏好不能在你的办公室里完成。关键的信息在市场上:在客户的办公室、在工厂和库房、在经营第一线。这一事实要求对高层管理人的时间表作出重大调整。在旧的经济秩序下你需要的大多数信息来自于公司内部和行业内部。今天你需要的重要信息来自于公司外部即公司的客户和竞争性市场的边缘来自于行业外部已经由别人作出的伟大的企业设计可以用来解决我们自己面对的问题。不幸的是近来的一项调查显示高层管理人员把的时间花在“内部“。剩下的的时间分配给“外部”包括供货商、证券分析家、记者、慈善机构、其他公司的董事会以及客户。在旧经济秩序下这样的分配格局是有意义的。但在价值转移的条件下这种分配是不妥的。随着价值从旧的企业模式转移到新的更加关注客户的企业设第页计你必须改变这个时间分配比率。应当把更多的时间用于“外部”用于客户。不要把时间用在那些喜欢你的客户身上应当找到那些需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。最后不要在面谈中问这样的问题:“你看我需要知道些什么?”应当正确地提问:“我需要做出什么改变?”对第二个问题的回答将会给你一个最好的线索使你知道应当如何改变你的企业设计以赢得明天的客户和明天的利润。与忠诚的、长期的客户交换意见将总是为你带来利润增长的机遇。同时这还会让你的竞争对手感到极为失望。比如通用电气的一个竞争对手的管理人概括了他的公司(一家大型原材料公司)和通用电气的区别:日程我们的高层管理人的日程表:内部会议内部会议内部会议午餐内部会议日程通用电气首席执行官杰韦尔奇的日程表:克与客户的会议与客户的会议与客户的会议与客户共进午餐与客户的会议第页可以看出日程总。由于直接利用不断变动是优于日程的信息成功的管理人可以得到他们需要的关键信息。他们发现了客户最重要的偏好并以此为基础建立了以客户为中心的企业设计。这种企业设计直接针对客户最重要的决策准则具有很强的针对性。五、破解客户偏好之谜任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。简单地说客户偏好(是指客户认为重要的物品他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时他将转向别的供应商。决定客户偏好的各种因素图现代价值链第页客户偏好包括不同的要素从购买准则到客户系统经济学(见图当考虑一个供应商时图中左侧的每一个要素都会影响客户偏好。为了认识客户管理人必须向恰当的人提出恰当的问题。在客户群内部很少只有一个客户也很少只有一个处于支配地位的客户。客户群里的客户很多他们分散在客户群金字塔中的不同层次。对于战略性的客户分析来说其难度不仅在于认识客户群的不同层次而且在于使用各种方法将现实的情况汇总在一起。客户的需求、行为、决策过程、价格敏感性、偏好是一个复杂的结构比任何分子还要复杂。在分子科学中研究光人员使用结晶学的方法来确定分子的真实结构。在研究客户群的时候也需要同样的方法。尽管使用光结晶学方法得到的图像是不完全和不完善的但可以使我们对分子结构有一个足够的了解。因此在认识客户群结构的时候面谈、经济分析、调查、重点客户分析、两难分析、以及大量其他方法都具有局限性。集成这些方法将比单个的分析难度更大但正是集成分析才会发现价值与本质。考虑表列出的客户反应。哪种情况描述了你的公司或你所在行业的客户呢?认识你的客户如何反应、以及为什么如此反应将为你提供一个重要的机会来发现客户偏好的变化以及未来利润增长的机遇。很多公司囿于传统的经营方式并未了解他们客户的重要偏好。正如一位高层管理人近来所说的:“我们并未认识我们的对象我们只是用自己的认识强加于对象。”结果在很多行业客户的反应不是厌倦、气愤就是麻木不仁。整个行业使用类似的第页企业设计用同样的方式竞争都以产品为中心而非以客户为中心。这种状况为创业者和新来者提供了巨大的进入市场的机遇。厌倦有热情气愤被你吸引麻木不仁对你健谈冷淡为你的产品而激动保持距离有兴趣再买一些对照表中左侧列出的客户反应发现哪些客户偏好正在被忽视。用新的企业设计来满足这些客户偏好。发现一个能够带来超额利润的利润区。创业者和新来者不一定来自行业外部。你的公司就可以充当此任。关键的是要认识你的客户的偏好。本书介绍的创新者们是以客户为中心思维的先行者。他们认识到客户偏好发生的变化并按照这些变化创新了自己的企业。瑞士制表公司的领导人尼古拉斯哈耶克认识到越来越多的消费者按照自己的偏好与情感购买手表而不是按照表的声誉。罗伯特郭思达认识到可口可乐的消费者所看重的不是饮料的价格而是得到饮料的便利性。因此重要的客户是装额商他们的工作决定了购买饮料上的便利。当认识到投资者有不同程度的咨询需求十分厌恶咨询商的强卖行为时查尔斯施表客户的反应第页瓦布放弃了传统的、把客户作为“猎物”的做法。迪斯尼公司的迈克尔艾斯纳发现消费者愿意花更多的钱来购买与迪斯尼电影角色有关的玩具。通用电气的杰克韦尔奇发现用户不太看重产品更看重服务和融资。微软的比尔盖茨发现计算机行业消费者的偏好在不断变化从计算机语言到操作系统到应用程序到通讯到因特网。在本书第二部分将讨论这样一些案例包括英特尔对用户权力的独特认识和公司致力于向不同的客户群提供最好的服务。六、无声的偏好:破解客户系统经济学之谜向恰当的人问恰当的问题并不总能向管理人提供足够的信息因为并非所有的客户需要都能清楚地表达。每一个客户都有有的说了出来有的没有说。对管理广泛的需求人来说理解那些已经说出的需求是一个挑战但他们仍需付出很大努力去发现那些没有说出的需求。客户不是总能表述他们的全部需求有些需求没有说出有的提法欠妥有的表述不清。这是因为企业管理上的“暗箱操作”不同部门的信息未能相互交换和分享。在今天的工商界供应商的工作就是识别这些没有说出的需求恰当地定义它们在决策过程中予以考虑。在发现那些没有说出、表述不清、有时尚不清楚的需求时一个最有力的工具就是客户系统经济学分析(见图。这种工具对企业客户、家庭客户和个人客户均有效。客户系统经济学()包括为购买产品与服务支付的货币产品的使用费用存储费用和处置费用还包括购买时所花费的时间为熟悉使用方法花费的时间在整个过程中必须承受和付出的困扰。一句话客户系统经第页济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间、和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。大多数客户并不知道关于自己的“学问”。他们可以感觉到它但并不了解作为一门学问的客户系统经济学。汽车工业直到近年来还不知道由仪表盘、车门或前端系统组成的系统经济学。大多数家庭并不知道在购买和维护他们的交通工具时的家庭系统经济学。对许多人来说这还是一个颇为让人惊奇的新闻。产品的延伸与扩展产品本身客户经济系统对供应商来说大多数客户不知道自己的系统经济学是一个极好的消息。这里面存在着巨大的商机。迪斯尼公司的方案解决了人们在家庭度假方式上的分歧。英特尔为其公司客户使用自己生产的芯片提供方便。微软为用户提第页供了标准的、便利的、独一无二的一揽子应用软件。所有这些供应商都得到了难以想象的高额回报。真正了解客户系统经济学可以为供应商带来许多其他好处。它可以使供应商有资格回答这样的问题:我们如何才能真正地为客户带来价值?对这个问题的回答涉及到整个行业的创新。在年代美亿美元的格式国每年纸(。负出售责购买格式纸的代理商所需要考虑的是:价格适当满足交货时间符合最低质量标准。成功的格式纸供应商是那些具有高质量、低成本、交货快的公司。在年代初期使用格式纸的大型客户保险公司、银行、医院开始想办法降低格式纸的消耗。在研究了所有有关的方面之后他们认识到格式纸的成本只是冰川的一个尖顶。对格式纸每花费美元美元用在填写、复印、传企业还要支付送、修改、存放和报废等各个方面。上述认识提出了一个机构关于日常文档系统的管理问题购买格式纸的决策权开始从采购部门转到管理高层。于是客户需求发生了重大变化。每美元的格式纸节约分钱已经不够了。格式纸的用户现在说:“帮一帮我的公司吧它目前使用万种不同的格式纸。用电子格式系统代替格式纸吧这样可以使这个系统的成本从美元降到美元。”格式纸供应商调整了自己的企业设计去满足这种客户需求的新变化从而为客户和自己带来了巨大的价值。那些坚持不变的供应商则发现自己在向不感兴趣的用户提供一种不相干的产品。为了精确地分析一个客户群的系统经济学和偏好变化供应第页商应当使用他们掌握的每一种方法。成熟的公司拥有的优势是已经建立了自己的客户群但这种“资产”并未充分利用。像微软那样后起的公司则奋力抓住自己的第一和批客户像等成熟的公司容易掌握任何客户和市场机遇但这种重要的优势未能得到利用。有些公司确实拥有并偶尔使用了客户渠道但它们没有做进一步的关键性的努力:建立一个特殊的和专用的信息流系统。信息流来源于主要客户或者市场中各个部分具有代表性的客户然后流向供应商。在当今极度变动的工商领域这种信息流是公司最宝贵的资产之一。有一个长期存在的怪现象是:极少有大型企业收集和整理他们客户的战略性信息并将之转变成对于客户真实偏好的深刻认识。七、拓展发现客户的眼界破解客户偏好的变化之谜是工商界中最困难的任务。然而没有单一的方法可以破解这个谜也不存在某一个客户(不论是公司客户还是家庭客户)可以提供完整的答案。在旧的经济秩序下人们关注的是最直接的客户。今天企业已经不再拥有这种幸运只需考虑直接的客户。为了发现和留住客户我们的眼界必须大大地拓展。在一个价值不断转移的世界我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个甚至四个客户群。比如一个零部件供应商必须了解购买这种零部件的制造商、制造商产品的销售商、以及最终用户的经济动机。这种现象在当今的各个行业普遍存在。例如工商业图书的出版商必须了解图书销售商和买书的企业以及企业当中的个人读者。酒店管理人必须了解旅行社、在外地举办会议的公司、第页公司外地会议的组织者、出席公司外地会议的人士。拓展发现客户的眼界对于一个精明的企业设计是至关重要的。这样可以使我们在客户选择上发现新的可能性和接受有利可图的创新。在三四个潜在的客户中谁最为重要?企业设计应当明显地关注哪一个客户?在那些企业设计最为成功的创新者当中客户选择上的创新一直是一个重要的因素。八、变定期为持续传统的市场研究方法定期地向客户调查一组问题观察客户的反应以发现客户需求的变化。这种调查的频率在各个行业不同但客户需求的连续变化只能在一个个的时间点上观察。战略性的客户分析应当不限于这种定期调查而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通。让这种连续的客户信息流进出你的企业可以为管理层带来极大的敏感度。这种敏感度有助于发现那些突然受到购买者欢迎的新的企业设计有助于了解客户内部决策环境的变化。由于缺乏与客户的连续沟通企业常常在季度末发现订单减少而感到惊讶。因为客户已经转向你的竞争对手。定期的市场调查可以带来一种“事后诸葛亮”的感悟。与客户的连续沟通可以产生实时的感悟并洞察到未来。九、预测客户偏好的变化对以客户为中心的企业设计来说重要的问题不是客户今天的偏好今天的偏好已经决定了而是客户明天的偏好。回答这个问题需要深思未来或者一定程度的猜想或者至少是预测。个条件可以大大增加发现未来的机会:具备以下第页可以得到来自客户方不同层次的信息。提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。比如我恐怕必须解决什么问题?如果没有恰当的问题再慎密的多层次、多角度、多区域分析也会失败。在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的。准确的预测做出准确的预测是不可能的。已经十分重要。使用客户群当中一个很小的子集比如不高于全便可以做到这一点。这些部客户的客户不必是客户中的“先锋”即最精明和技术最先进的客户。最先进的客户有的时候可以代表未来而更多的时候却不能。他们是客户群中一个很小的、特殊的部分不能从他们推断更广泛的市场。我们寻找的是“塑造未来的客户”而不是客户中的先锋。那些塑造未来的客户在今天的观点、实践、和方案代表了明天的行业行为的主流。十、做出新的企业设计了解你的客户明天的偏好你便可以着手新的企业设计。以下用两个案例说明在客户偏好不断变化的情况下企业的不同反应带来的后果。一个例子是过去的说明由于企业没有做出相应的反应而坐失难得的商机。一个例子是当今的说明由于企业做出正确的反应而抓住巨大的商机。总之商机将由没有认识

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