ERP5.0源码实施方法

本源码下载地址：http://vip.hur.cn/ 实施方法－认识 ERP  ERP 是 Enterprise Resource Planning 的缩写­­企业资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想 於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为 企业在信息时代生存、发展的基石。一方面，除考虑到自己企业的资源外，还将供应商、制造工厂、分销 网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市 场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势；另一方面，也考 虑到，为了适应市场需求变化，企业不仅需要组织“大批量生产” ，还要组织“多品种小批量生产”的实际 情况。 二、ERP 的认识 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品 种小批量生产、少品种重复生产还是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 产品大量生产的制造；制造业内部管理都可能遇到以下一些问题： 如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱 怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料 10  年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用 6～13 个星期的时间，才能计算出所需要得物 料量，所以订货周期只能为 6～13 个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一 个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本…… 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象， 我们又能有什么有效的办法来解决它呢？――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重 性的时候，国外的 ERP/MRP  II 的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP 开始逐 渐被中国的企业界、理论界所认识。 据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中 10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上 的大中型企业有采用和购买 ERP 产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买 ERP 产品则有逐渐增 加的趋势。 对制造业而言，既能应付企业当前应用，又能满足未来需要的最佳解决方案当属 ERP 系统。它已逐渐 取代了早先的 MRP 系统，成为新一代企业管理软件。ERP 对大中型企业物流、资金流和信息流进行一体 化管理，更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的联系，支持全球化经营。但是依据西方 国家发展背景开发出的 ERP 系统，不可能一下子应用于中国企业管理。这既有社会环境上的差异，也有企 业管理模式上的不同。中国的财务 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 有其特殊性，企业在实施财务模块时往往要进行适当的修改和补充。 因此国内 ERP 企业针对国内具体情况开发自己的 ERP 软件，因而十分适应知识经济时代里中国企业的现 实管理要求。  ERP 不是一个纯技术的系统，其灵魂是管理思想，主体是体现管理思想的管理应用模式，技术是其建 立的支撑。它的实施应用需要企业在管理思想上的革命，在管理流程上的重组以及管理手段上的更新。企 业应当充分认识到，即使有了计算机软件的规范，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨 的思想准备。同时，企业还应当建立 ERP 的风险意识，为减少风险做好必要的准备，这包括解决 ERP 的 应用范围广与数据准备的浩大工作量之间的矛盾，解决 ERP的集成性和实施中部门协调困难之间的矛盾， 解决 ERP 的先进性和企业流程再造之间的矛盾，解决高投入和慢收益之间的矛盾等。另外，ERP 应用成功 并取得预期的应用效果，还需要 IT 领域专业的管理咨询公司组织 ERP 系统在企业中进行实施应用。 实施方法－理解把握 一、企业实施 ERP 容易犯的几个错误  1、  ERP 是企业管理的灵丹妙药 企业资源计划（ERP）是企业管理的重要工具，它在企业的管理中起到计划与控制的作用。任何一种软件 都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。人们很少见到要求烤面 包的机器能同时生产饮料的人，但在应用软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解 决企业的所有问题。  2、 对实施 ERP投入不足  ERP  是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。软件是一种新兴的"产品"，因此人们往往 对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现 ERP了。这样的做法是完全错误 的，ERP 的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入主 要包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的人员，计算机专业人员起到 辅助作用，对 ERP 实施在硬件及操作上提供帮助。  3、 过分强调个性化 企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不 合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务真正的要求还 是个人感官要求及一些沿袭而无用东西，前者要进行客户化，后者要尽量避免。  4、 徒有虚名的"一把手工程"  实施 ERP 被成为"一把手工程"。  "一把手工程"是指高层领导在理解 ERP 的基础上，领导、指导参加 ERP  的实施，解决 ERP 实施过程中的部门协调等问题。如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP 的 实施是不会成功的。如果 80 年代初我国引进微机实施企业 MIS 失败的原因是重硬件轻软件，那么，今天  ERP 实施不成功的原因是重技术轻管理。  5、  ERP 是信息系统  ERP 到底是信息系统还是管理系统？很多企业至今对这个问题还持有错误答案。企业领导一直把 ERP  当作是一个信息系统，全权委派给 IT 部门的人来操作。其实，ERP 是对企业内部资源的管理，它应该是管 理系统，因此不能完全由 IT 人员来操作。实施 ERP是"三分技术、七分管理、十二分数据"，  IT 技术在其 中只占了很少一部分。所以，光靠 IT 人员来建立一个单纯的信息系统肯定达不到目的。 实施 ERP，不仅要求 IT 人员的参与，更重要的是要企业的具体业务人员参与。因为 ERP 管理是建立 在业务的基础之上的，只有清晰的了解业务规范、流程、接口才能成功实施。有些实施 ERP 未获成功的企 业，就是因为企业领导不重视、不关心，加上 IT 人员不是十分熟悉管理业务，没法涉及管理体系，造成实 施起来困难重重，难有进展。  6、 工作中急于求成 ERP 的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。ERP的实施不同于企业 MIS 系统，前 者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把  ERP 的实施看成是各个  MIS 系统的简单罗列，这样的 ERP实施工程是不会成功的。  7、 不重视数据的准确性  ERP 软件是企业管理非常有效的工具，它运行的基础数据来自企业。真实可靠的基础数据，将运算出 科学的结果；不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。如果企业为了一时的"高效率"，提供了不准确 的基础数据，往往会造成整个项目的失败。 二、企业实施 ERP 的难点  1、 项目涉及的技术含量高、部门多，对操作、维护人员提出了很高的要求。  2、 相对于“甩图板”项目而言，ERP 属于“锦上添花” ，而不是“雪中送炭” ，要实施 ERP项目必须 得到公司“一把手”的直接领导、支持。  3、  ERP 对传统的管理体制提出了挑战，需要所有员工更新观念，方能适应 ERP 的概念。  4、  ERP 高度集成，需要建立一套完善的企业中心数据库。无论从实施技术、还是从对管理的要求、 还是从工作量上讲，都具有较大难度。 三、企业实施 ERP 项目该坚持什么原则？ ——领导原则、实用原则、开放原则、时效原则和优化原则。  1、 在设计中要坚持“一把手”的原则，取得各级领导的支持，为系统设计在资金、人力和组织管理 方面提供良好的环境。  2、 开发人员需要与各科室业务人员及用户专业人员相结合，充分听取用户意见，细致了解业务，研 究管理模式，共同研究开发，使双方对新系统的理解不断加深并逐步趋于一致，使建立的新系统更富有实 用性。 3、 要把“时间就是效益”的观念贯穿于实施的全过程，管理信息系统开发是一个循序渐进的过程， 是在现行系统维护和新、旧系统切换过程中逐步实现的，时间较长。因此需要分期实施，以最少投入得到 最大产出，尽快使企业见效益。  4、 实施过程中配合是关键，如果在整个实施过程从前期调研到数据准备直至系统安装试运行等全过 程，企业从上到下一致配合，实施的质量及进度可以大大提高。 实施方法－风险规避 一、ERP 实施风险： ◆ 软件选型：面对中国市场上林林总总的 ERP 软件,企业在进行软件选择上会遇到"软件选择风险"。 软件选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估 ERP系统,包括软件功 能、价格、软件商的技术支持能力等各方面?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配,  从而选择最合适自己的 ERP 系统?企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择?  ◆ 需求分析：如果开发小组对用户的需要不作深入地分析，蜻蜓点水似地调研、仅从技术角度考虑问 题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装 完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。 ◆ 实施队伍：经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的技术人员组成实施队伍；企业 内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作；把实施项目视为外来咨询人员的责任而 不是企业自己的工作,从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。 ◆ 实施时间：许多 ERP 实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中 不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生 变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。 ◆ 实施成本：ERP实施过程中需要投入较大的成本，实施结束时资金指出往往远远超出当初的预算，  ERP 系统实施的成本可能是软件价格的三到五倍。聘用咨询顾问以及为此所花的成本可能会达到整个 ERP  实施预算的 30%。许多意想不到的开支往往使成本急剧增加。 ◆ 管理持续改善： ERP 系统一旦上线试运行， 许多人便大松一口气， 一旦碰到新问题往往便怨天尤人， 其实任何一个信息系统都有相当长的试行、维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。 ◆ 高层管理承诺：有些企业犯了致命的错误，他们把 ERP 实施的责任移交技术部门，项目经理由技 术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施，在实施系统时仅由技 术部门负责,这将为企业的生存带来风险。 ◆ 企业政策：公司政策如董事会目标的变化、企业战略的调整、资金政策、对信息系统的政策以及人 事政策的变更都会对 ERP系统的实施带来一定的风险。 ◆ 系统安全：病毒的泛滥、非法入侵、数据被恶意更改、数据被毁坏、用户密码泄漏等等。缺乏安全 意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。 ◆ 企业组织架构的调整：企业组织架构的调整涉及到部门职能的重新划分、 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 的调整、业务流 程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给 ERP实施带来不稳 定因素。 二 、ERP实施风险规避方法归集： ◆ 软件选型：深入理解 ERP 基本概念，清晰阐明自己的具体需求和明确的整体选择目标，管理业务 人员积极参与，对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，按照要实现的首要经营管理目标同各 ERP 软 件所实现的功能进行匹配。 ◆ 需求分析：ERP 系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的用户信 息需求是容易得到满足的。而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。必须由经验丰富的 实施业务人员同企业一再就业务进行充分的研讨和确认，把一些似是而非的问题澄清清楚。 ◆ 实施队伍：实施队伍和实施人员对于 ERP 系统的成功实施至关重要。由具有丰富 ERP系统项目实 施和企业流程管理经验的实施人员和企业内部的管理人员、 业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组， 使企业能够通过一个项目的实施,经历"知悉­接受­拥有"的过程,最终实现企业自身持续改善的目的。 ◆ 实施时间：进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对项目 的成败至关重要。 在许多 ERP 系统的实施中,软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费 用,如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况,由于双方既定的服务天数已到,服务者或者停止 服务或者增加费用,给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实 施成果与费用脱钩的现象。 ◆ 实施成本：在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划 之内,是每一家实施 ERP系统的企业需要认真对待的问题。 必须按照项目时间进度计划、 项目预算开展实施,  造成时间的延误和实施成本上升的必须及时检讨，并得出纠正措施,以利于整体预算的控制。 ◆ 高层管理承诺：实施 ERP 系统不是一个简单的更新软件系统的事情，高层管理持续不断的承诺必 须见诸 ERP系统实施的每一个阶段。高层管理必须经常监控系统实施的进度，为实施小组指明方向。 ◆ 系统安全：进行整体网络、数据安全规范：病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据 的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督、定期更改密码等措施。 ◆ 企业组织架构、政策的调整：必须有预见性进行企业组织结构、政策的整体规划，使 ERP 实施同 企业战略调整相辅相成、相得益彰。 实施方法－成功要素 一、 项目组的组成 由于 ERP 系统不是一个简单的软件应用，而是一个长期的工程项目，要涉及到整个生产流程的方方面 面，是一个大型的系统工程，一点也不亚与上一套装置的工程量，实施 ERP 牵扯到许多部门、人员的长期 配合，因此需要组织上的保证，成立项目组是有必要的，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会 直接影响项目的实施周期和成败。 项目组一般由三层结构组成： 第一层是领导小组，由企业的高层领导牵头，并与系统相关的部门主管一起组成领导小组，由高层领 导担任组长。 第二层是项目实施小组，大量的 ERP 项目实施组织、上下联系、曱乙方联系是由他们来完成的，一般 是由项目副组长来领导组织工作，其他的成员可由计算机软硬件人员组成。 第三层是业务组，这部分工作的好坏是 ERP 实施能不能贯彻到基层的关键所在。是由每个系统相关部 门的业务骨干或负责人组成，每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对 ERP 系统的 掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工 作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。因此在实施过程中尽量给这类人员少安排其它工作，使之可 以全心放在 ERP的实施过程中。 二 、 高层领导在项目中的决定作用 高层领导的承诺是企业成功实施 ERP 的关键，主宰着成功与失败。 大量的实践表明，实施 ERP 在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在 于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施 ERP 项目的决策者必须清楚认识 ERP 的真正 作用，这点非常重要。对 ERP 应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过 高期望，结果只能带来悲观的后果，因为 ERP 项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各 种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施 ERP 最避忌的，这种 情况下 ERP只能带来望梅止渴的效果。对 ERP的过于悲观是对 ERP 认识的不够或者企业上 ERP 只是追求 人有我有的虚荣满足感。 企业 ERP 实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想 ERP 在什么时候成功，ERP 就可以在 这个时候成功。这是因为很多企业在 ERP 的实施初期都是很顺利的，只是到了数据初始化阶段、系统并行 阶段才出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是 放在旧系统上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对 ERP 系统失去 信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换。 系统切换是 ERP 应用的开始，必须制定一系列保持系统改进的措施，并落实执行否则 ERP 的效益是 得不到体现的。在这时候，决策者必须时常关心 ERP 的应用情况，并支持 ERP 的考核部门做好监督、改 进工作，使 ERP的工作可以持之以恒。ERP 的决策支持系统就是决策者辅助决策的依据。 三 、  ERP 项目实施者的作用 实施小组是整个项目实施的组织者、联络者和管理者，是一座桥梁一个纽带。实施小组能及时的对实 施进度的反映及高效的组织，使需要配合人员按时到位并可立即参与调研等工作，不要因各种原因使这些 业务人员不能按期参与实施工作而拖延工期，这是项目实施工期和质量的保证。 四 、  ERP 项目核心成员的作用  ERP 核心组成员的情绪反映了 ERP 项目实施的现状。 对于一个实施 ERP 成功的企业，项目核心组必须是企业的仲裁机构，对部门间的交叉业务必须有一定 的仲裁权力。当核心组成员觉得无能为力时，是 ERP项目崩溃的危险信号。 在实施过程中核心组成员主要作用是传、帮、带。传是将 ERP 思想及软件功能消化后传入企业、向部 门传递领导的指示及对 ERP 工作的要求、 将部门业务传递给实施顾问； 帮是帮助制定业务流程及操作流程、 帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带是带领部门人员收 集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，核心组成员的作用是监督和 考核。 ERP 核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。所以在指定项目核心组人 选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面原因。1）在项目实 施过程中核心成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果核心成员归属于 部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用 ERP在 处理管理上扯皮问题时出现让步。如果核心成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在 ERP 项目上投太 多的时间，没能吃透 ERP的内容。所以要求核心成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。  2）必须选择对企业忠诚的核心成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培 养必然会牺牲项目进度。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着 ERP 应用的深入，企业的数据都将从电脑 中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求核心成员必须是对企业忠诚的员工。实践 证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的.  实施方法－工作流程 在调研阶段前要准备一间办公室，给调研人员提供一个工作休息的场所，同时提供相应的办公设备，包括 电脑、电话和部分网络设备，在本办公室内的计算机应具备内部网络环境，且可上英特网，电话具备长途 功能。而到项目现场实施阶段(软件安装、调试运行等)，企业内所设备已经到位且具备网络环境，设备包 括服务器、客户机、网络设备等。这样要求主要考虑以下内容：  1、  80%的调研工作应在项目小组办公室中完成。对业务流程同一个掌握全局的、权威的、有准备的 人员探讨其效果会好于到处走，问一些业务不是很精通、或者无法了解全局的人员，同时在办公室双方会 比较容易进入角色，不会受他们自己的杂事干扰。当然，实际现场的调研是必须的，至少生产现场必须看 看，甚至看看实际填表动作都会让我们有一个十分感性的认识。  2、 在项目实施期间，电脑用来编写调研文档、软件演示、程序修改，内部文件传输，英特网及电话 主要用来与外界联系，这些设施及工作都是必需的，项目的实施有赖于软环境和硬环境的支持，缺少一方 都会影响项目的正常实施。 工作流程图