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国际工程项目风险管理案例分析.pdf

国际工程项目风险管理案例分析

hoocl
2010-12-03 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《国际工程项目风险管理案例分析pdf》,可适用于经济金融领域

。、=聚焦★特别策划OCUS国际工程项目风险管理案例分析在国际工程项目中风险管理的重点是成本、进度、质、健康/安全/环境(HSE)和资源供应等风险。本文重点介或本超支和工期延误风险的管理并结合案例进行分析。成本超支和工期延误风险对于施工项目承包商绝对不能低估所需完成的工程和所需投入的资源(人工、机械设备、材料等)数量如『氐估了工程量和资源数量以及通货膨胀或变更(不管是有业主或工程师的变更通知)的影响成本超支就可能发管理成本超支风险主要存在以下几方面:人工、机械设备、材料的成本以及日常费用(包括维与更换成本)相关法律、法规规定的费用贷款的利息付应上缴的地方和国家税收变更及索赔通货膨胀、资上涨以及重要进El物资的汇率波动处理建筑垃圾和污染土地的费用现金流(资金的减少、如转不灵就会影响分包商和供应商的工作状在国)不必要的或过高的施工保函或担保雇中承包商风险管理的好蛔了不得力的分包商不充分的现场调查等。关系到企业的盈亏。项目没有在合同规定的竣工日期前完成考虑经协商同意或通知的工期延长)就是工延误该风险与施工合同条款密切相关如是由于承包商的失误造成工期延误承包商需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导的过失、恶劣的天气、工期延误的主要原因有:情况、施工方法或设备合同不公平合同管理不规范、设计或图纸的错误、变机械设备或事故、规划’维普资讯http:wwwcqvipcom成功案例:某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时风险管理比较到位成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析:合同管理:该公司深知合同签订、管理的重要性专门成立了合同管理部负责合同的签订和管理。在合同签订前该公司认真研究并吃透了合同针对原合同中的不合理条款据理力争获得了有利的修改。在履行合同过程中则坚决按照合同办事因此项目进行得非常顺利这也为后来的成功索赔提供了条件。融资方案:为了避免利率波动带来的风险该公司委托国内的专业银行做保值处理避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付这既为我国创造了外汇收入又有效地避免了汇率风险。工程保险:在工程实施过程中对一些不可预见的风险该公司通过在保险公司投保工程一切险有效避免了工程实施过程中的不可预见风险并且在投标报价中考虑了合同额的%作为不可预见费。进度管理:在项目实施过程中影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理首先是选择最合理的配置从而提高设备的效率其次是对设备采用强制性的保养、维修从而使得整个项目的设备完好率超过了%保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位不存在内耗因此对于人的管理难度相对小同时项目部建立了完善的管理制度对员工特别是当地员工都进行了严格的培训l这大大保证了工程的进度。设备投入:项目部为了保证施工进度向项目投入了近'Z,元人民币的各类大型施工机械设备其中包括挖掘机台、推土机台、t自卸汽车台、t自卸汽车台、装卸机台、钻机台和振动碾台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约人雇佣伊朗当地劳务人。成本管理:对于成本管理项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面我国承包商牢牢控制施工主线和关键项目充分利用当地资源和施工力量尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作减少中方投入约万~万美元。在资金管理方面项目部每天清算一次收入支出以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面选择最合理的设备配置加强有效保养、维修提高设备的利用效率。项目部还特别重视物流工作并聘用/一、\IF★特别策划专门的物流人员做到设备材料一到港就可以得到清关并能很快应用在工程中从而降低了设备材料仓储费用。质量管理:该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同项目的质量管理和控制主要依照该合同并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制将施工质量与效益直接挂钩奖罚分明有效地保证了施工质量。HSE管理:安全和文明施工有利于树立我国公司在当地的良好形象因此该项目部格外重视并自始至终加强安全教育定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全项目部还为中方人员购买了人身保险。沟通管理:为了加强对项目的统一领导和监管协调好合作单位之间的利益关系该公司成立了项目领导/J、组由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员则是先对其进行培训使其能很快融人到项目中同时也尊重对方尊重对方的风俗习惯以促进中伊双方人员之间的和谐。人员管理:项目上中方人员主要是中、高层管理人员以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制按项目的施工需要随进随出实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可实行一人多岗、一专多能充分发挥每一个人的潜力实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用由当地代理成批提供劳务或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位(即施工队)实行目标考核、独立核算各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩奖勤罚懒拉开差距鼓励职工多劳多得总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。分包商管理:该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工该工程局从投标阶段开始即随同并配合总公司的编标考察现场参与同业主的合同谈判和施工控制网布置编制详细的施工组织设计等工作对于项目了解比较深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚完全有能力完成受委托的主体工程施工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位具有很强的设计能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。维普资讯http:wwwcqvipcom失败案例:某联合体承建非洲公路项目我国某工程联合体(某央企十某省公司)在承建非洲某公路项目时由于风险管理不当造成工程严重拖期亏损严重同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该国政府工程和能源部出资方为非洲开发银行和该国政府项目监理是英国监理公司。在项目实施的四年多时间里中方遇到了极大的困难尽管投入了大量的人力、物力但由于种种原因合同于年月到期后实物工程量只完成了%。年月项目业主和监理工程师不顾中方的反对单方面启动了延期罚款金额每天高达美元。为了防止国有资产的进一步流失维护国家和企业的利益我方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下积极开展外交活动。年月业主致函我方承包商同意延长年工期不再进行工期罚款条件是我方承包商必须出具由当地银行开具的约万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大又无任何合同依据且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复为了保证公司资金安全维护我方利益中方不同意出具该保函而用中国银行出具的万美元的保函来代替。但是由于政府对该项目的干预未得到项目业主的认可年月业主在监理工程师和律师的怂恿下不顾政府高层的调解无视我方对继续实施本合同所做出的种种努力以我方企业不能提供所要求的万美元履约保函的名义致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况中方公司积极采取措施并委托律师争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜力争把损失降至最低但最终结果目前尚难预料。该项目的风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有土地征用程序及纠纷问题极其复杂地主阻工的事件经常发生当地工会组织活动活跃当地天气条件恶劣可施工日很少一年只有三分之一的可施工日该国政府对环保有特殊规定任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用而政府机构办事效率极低这些都给项目的实施带来了不小的困难。承包商自身风险:在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。在项目实施之前尽管我方承包商从投标到中标的过程还算顺利但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当l羹工j嘲年,总第期地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司非常熟悉当地情况将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。我方公司在招投标前期做的工作不够充分。对招标文件的熟悉和研究不够深入现场考察也未能做好对项目风险的认识不足低估了项目的难度和复杂性对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防造成了投标失误给项目的最终失败埋下了隐患。随着项目的实施该承包商也采取了一系列的措施在一定程度上推动了项目的进展但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对我方承包商极其不利造成了我方索赔工作成效甚微。另外在项目执行过程中由于我方承包商内部管理不善野蛮使用设备没有建立质量管理、保证体系现场人员素质不能满足项目的需要现场的组织管理沿用国内模式不适合该国的实际情况对项目质量也产生了一定的影响。这一切都导致项目进度仍然严重滞后成本大大超支工程质量也不如意。该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作项目组主要由该省公司人员组成。项目初期设备、人员配置不到位部分设备选型错误中方人员低估了项目的复杂性和难度当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中道路工程师却严重不足甚至缺位所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间该承包商竞三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期由于项目举步维艰加上业主启动了惩罚程序这使原本亏损巨大的该项目雪上加霜项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望现场中外职工情绪不稳人心涣散许多职工纷纷要求回国当地劳工纷纷辞职这对项目也产生了不小的负面影响。由上可见尽管该项目有许多不利的客观因素但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误而这些失误主要还是源于前期工作不够充分特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定但可以说承包商风险管理(及随之的合同管理)的好坏直接关系到企业的盈亏。固(作者系清华大学国际工程项目管理研究院副院长)维普资讯http:wwwcqvipcom

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