首页 大学生通识课人力资源管理

大学生通识课人力资源管理

举报
开通vip

大学生通识课人力资源管理null人力资源管理与开发人力资源管理与开发兰州大学管理学院 郑刚本课程结构框架本课程结构框架人力资源管理概述 人力资源规划 人力资源管理工作的基础----职务分析 员工招聘与人员测试 培训管理与员工发展 激励理论与方法精要 考评与薪酬 文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理序言序言目前人类文明正在迈向以知识和信息为基础的知识经济形态,人类经济发展的资源依赖逐渐发生转变:从以自然资源消耗为主转向以劳动者的智力(人力资源)消耗为主. 在知识经济形态中,特别是我国加入WTO以后,人力资...

大学生通识课人力资源管理
null人力资源管理与开发人力资源管理与开发兰州大学管理学院 郑刚本课程结构框架本课程结构框架人力资源管理概述 人力资源规划 人力资源管理工作的基础----职务 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 员工招聘与人员测试 培训管理与员工发展 激励理论与方法精要 考评与薪酬 文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理序言序言目前人类文明正在迈向以知识和信息为基础的知识经济形态,人类经济发展的资源依赖逐渐发生转变:从以自然资源消耗为主转向以劳动者的智力(人力资源)消耗为主. 在知识经济形态中,特别是我国加入WTO以后,人力资源已成为经济和社会发展的第一资源,国际竞争也演变为人力资源素质及如何合理利用人力资源的竞争. 尽快培养适应21世纪需要的高素质 创新型人力资源管理人才已成为政府部门和学术界的共识.第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述由一个管理明鉴引出的管理态度问题 三个历史人物的管理启示 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述你的每一个下属都是不同的 他们都是在变化的 把各种英才组织在一起共同完成一个组织目标,是人力资源管理的重要任务第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源是和物力资源相区别的 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面. 内显:体力与智力的总合 外显:劳动力与人力资源 以其外显的行为来推断其内在体力和智力的问题 以外显的行为准则和规律去影响内在的价值观和综合素质的提高第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源的数量问题: 一般为16周岁—60周岁具有劳动能力的人口:计为a 超过60周岁以上的仍在劳动的人口:计为b 不超过16周岁从事劳动的人口:计为c 劳动总人口:a+b+c 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述影响人力资源数量的因素: 人口总量及其再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平,以及劳动者的劳动态度。 影响因素有: 遗传和先天因素 营养 教育投资第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源的特征 人力资源具有能动性 两重性 时效性 再生性 社会性第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述 人力资源成为国家财富、经济发展的主要衡量指标 人力资源成为社会经济综合发展的主要构成因素第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源管理的基本职能 人力资源的招聘 –选拔-培训-考核—薪酬-劳动保护与劳动安全—劳动关系 这些职能是相辅相成 彼此互动的构成了人力资源活动 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源管理与传统人事管理的区别,随着社会的发展,更注重管理思路的转变. 相比于人事管理而言,人力资源管理具有: 战略性 整体性 未来性 第一资源 注重开发 成为组织的生产效益部门 实行人本化管理 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源的整合与调控的目的在于增加下属的满意感,提高其劳动的积极性,发挥人力资源的整体优势,注重组与社会的和谐发展,注重员工与组织的和谐发展.第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述管理人性观的演变 1 X理论与Y理论 2 薛恩的人性观演变: 理性经济人 社会人性观 自我实现人性观 复杂人性观 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源与物力资源管理发展的双螺旋模型 开发人力资源的潜能,提高人才使用效率,人与社会和谐发展的时代已经到来.第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述综合以上内容,简单的说: 选人 育人 用人 留人成为人力资源管理活动的主要内容 提高人力资源素质(身体素质 文化素质 能力素质 思想素质)成为在新阶段人力资源管理的一个重要内容,因此组织与员工的和谐发展是衡量人力资源管理工作的一个主要指标. 第一章 人力资源管理概述第一章 人力资源管理概述人力资源管理就是一门管人的学问 即如何通过多种途径不断的获取人力资源,再把获取的人力资源整合到组织中并融为一体,保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效,并不断作出相应的调整,尽可能开发他们的创造潜能,以保证组织目标的实现.第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划案例 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前,当他获得工商管理硕士学位后,陈峰就进人求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究,所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨,他收到一封来自四海电子有限公司的邀请信,请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信,陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司,由于良好的市场前景,这家公司的发展速度是非常快的。就在两月前,四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训,原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是:既要系统的介绍管理知识,又最好能有一些可以操作的东西。正是在这种情况下,陈峰准备的课是《人力资源管理:绩效考核》。null可是,根据前几位咨询师反馈的信息,陈峰知道如果不是公司有明确的规定,即不认真参加培训的员工,将被扣除本年度奖金,听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30~6:00,直到2:45,那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超, 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 办公室主任张卫国,营销部经理葛洪旗,人事部经理赵建,研究发展部经理王志扬,财务经理杨兆丰,还有一些经理助理等。 陈峰注意到,有些经理一走进教室,就做好了睡觉的准备。“看来不能按以前设想的样子去上了!”他换了一个角度说:“今天听课的除了人事部的赵经理外,其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样,与其光听我一个人讲,不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在,大家在四海公司这几年,同企业一同发展。经过大家的努力,企业有了良好的发展势头。不过,随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧,我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。”null这样一个开场白,让有些经理感到吃惊,那些想睡觉的也有了精神。 沉默了几分钟后,研究发展部的王志扬说:“陈先生,我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室,当初就我和今天的经理助理小沈两个人 。我是从市第一电子设备厂退休的,退休后也没什么事,但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上,刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始,我们的工作仅仅是维修设备,做一些简单的设计。这两年,随着企业发展的要求,我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作,同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前,让我最头疼的事,或者说面临挑战是:技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生,在这里工作了半年或一年后,就离开四海公司,去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作,可他们说那边的工资高,有更多的晋升机会。现在,我们部门被搞的人心惶惶。”null陈峰刚想再问点什么,营销部经理葛洪旗举手示意。“我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了,在华北、东北和华东都建立了自己的经销网络和维修机构。上半年的统计,我们的市场份额大概有35%,比去年增长了40%。应该说,公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的,因为就在上个月,东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说:公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量,还是从收入来说,东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时。对这方面的考虑似乎不够充分。他还说,销售人员的士气有些低落。我想请问,对这种情况,我们应该采取什么样的考核手段或方式来激励员工呢?”“我看我们还是把想说的说出来,然后再讨论吧!”生产部经理梁超大声说,“我们部门的问题和你的关系很大咧!”他冲着赵建摇了摇手。null“为什么这么说呢?你们每次提出培训要求,我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大,我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK,还有什么?”赵建有些不高兴。“你先别生气,听我慢慢解释根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈,产品质量出现下滑。上个月,我们召开班组长会,大家讨论的结果是,有些工人的操作不符合规定。三个月前,我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训,你们就选派了那些平时表现好的员工。” “那当然,我们就是要让所有的员工知道,只有努力工作,才会有更好的机会。” “这我不管,那些没有得到培训的员工,以前的技术就需要提高,这次又失去了机会。现在,不仅技术有缺点,而且情绪低落。虽然,我们安排了一些文体活动,但似乎没有彻底解决他们的思想压力 我真的很担心,如果这种状态继续下去的话,产品质量将很难得到保证。” 财务经理杨兆丰也慢慢的说:“我们部门的人员较少,类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是:如何给我的财务人员分工。 null有时候有些人非常忙,而有些人又没有事做。坦率地说,财务部门的效率不高。” 陈峰整理了一下自己的记录,发现计划办公室主任张卫国还没有发言,于是就问:“张主任,你的主要工作职责是什么呢?” “我们的主要任务是做好企业的整体计划,包括企业的发展计划,生产计划等。有时还会同财务部门做预算。” “有人力资源计划吗?” “人力资源计划?这好像是人事部的事,是吧,赵经理?” “人事部每年都有一个计划,很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。”null“在座的其他人,还有什么问题?”陈峰接着问。 又过了一段时间,陈峰说:“这些问题都不是孤立的,他们之间都互有联系;所以任何单纯的就问题论问题,是很难有一个妥善的解决方法。今天,我也不想就某一个问题妄下断语,如果有可能,我希望我们能一起解决。” 分析讨论题 1、四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些,导致这些问题最根本的原因是什么? 2、怎样解决四海公司面临的这些突出问题?第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划本章主要讨论 人力资源规划的基本概念与内容 人力资源规划的基本程序 探讨人力资源需求与供给的预测方法 说明人力资源规划的编制第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划一、人力资源规划的基本内容 1、人力资源规划的概念 人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得长远利益.第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划须注意: 以组织的战略目标为依据 环境的变化性 人力资源政策 个人和组织都得到长远发展第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划2 人力资源规划的作用 对组织目标的贡献 对人力资源开发的贡献第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划3 人力资源规划的内容 包括总体规划(总目标 总政策 总预算)和业务计划(人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育与培训计划 薪资计划 退休计划 劳动关系计划)第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划二 人力资源规划的基本程序 1 调查分析准备阶段(组织内外环境) 2 预测阶段(供给 与需求) 3 制订规划阶段(总规划与业务规划) 4 规划实施 评估与反馈阶段(规划实施与评估)第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划在分析阶段,主要分析外在经济、法律、文化和当地的劳动力政策、劳动市场法规; 组织的行业特性 组织生产、任务、目标、竞争力、利润和市场地位 组织文化、组织 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 安排、组织结构和管理风格 组织人力资源的现状第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划三 人力资源规划的需求与供给的方法 需求预测方法 主观方法:德尔非方法 定量分析法第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划2 供给预测方法 主观方法 :人员替代法 (本部门) 人员继承方法(更灵活 可以跨部门) 定量分析方法:马尔柯夫转移矩阵 根据供给与需求的预测,来制订人力资源规划 第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划四 人力资源规划的编制 1 基础性的人力资源规划 2 业务性的人力资源计划第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划总结: 人力资源计划增强了组织应付外部不确定性的能力,是管理者管理的依据,是合理利用人力资源的第一步.也是组织内员工发展的指导性文件.它需要组织所有部门的共同努力.第二章 人力资源规划第二章 人力资源规划本章作业: 试根据本组织的具体情况,编制一份人力资源规划书。第三章人力资源管理工作的基础----职务分析 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析 职务分析的渊源 职务分析最早可以追溯到由“科学管理之父”泰罗在1895年开始的工作时间与动作的研究,经过一百多年来,企业实践和管理学者们的努力,已建立了比较科学和完善的职务分析体系null 资源职业成功第三章人力资源管理工作的基础----职务分析 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析 职务分析提供了一个框架,能够透过这样的职务分析结果让管理者得到许多相关信息,使我们将各项工作的内容、责任、性质与员工所应具备的基本条件,包括知识、能力、心理素质等加以综合研究与分析 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析是人力资源管理的核心 通过职务分析,明确工作的具体内容、要求、职责,以及从事此工作对人员的具体要求。是组织人力资源规划、招聘和挑选、薪酬、培训和开发、业绩评估、安全和健康、企业文化等工作的基础环节.第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫千净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫地面的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说不干的话就要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后,审阅了三类人员的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原材料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有明确写明包括清扫地面的工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。 职务说明书的功能与作用 职务说明书的功能与作用第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析一个 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的职务说明书应包括6个项目内容. 1)工作名称 2)工作活动和工作程序 3)物理环境 4)社会环境 5)聘用条件 6)必须具备的心理要求与生理要求第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析的步骤见表如下:第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析计划阶段.这一阶段,主要有三方面的内容. 1)确定职务分析的目的 2)确定职务分析者及参与者 3)取得组织高层的支持 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析准备和沟通阶段.包括: 1)选取职务分析方法 2)审查过去职务分析的相关资料 3)向有关人员解释,取得帮助和支持. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析分析阶段.包括: 1)列时间进度表 2)信息分类 3)信息审查 4)发现关键成分 5)归纳总结 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析编写职务描述和职务说明书.包括: 1)整理上步骤的信息,按职务说明书所要求的内容,书写职务描述. 2)书写职务说明书. 3)最后由管理人员、主管、员工共同决定最终的职务说明书. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析保持和更新阶段.包括: 1)经常使用该职务说明书 2)根据工作的变化不断修改 3)特别是技术水平变化,组织结构调整时. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析在具体的工作中,积累了很多的职务分析的方法,每种方法都有一定的优越性,也存在一些缺点.组织往往根据本组织的实际情况来进行选择. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析观察法 是一种比较常用的方法,在工作现场对员工工作的具体表现、所处的环境进行详实的描述,然后进行分析总结. 应把握观察法的使用原则 事前制定观察提纲是本方法的关键.观察提纲的范例见下页: 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析观察内容:1、什么时候开始正式工作?2、下午工作多少小时?3、上午休息几次?4、第一次休息时间从 到 。5、第二次休息时间从 到 。6、上午完成产品多少件?7、平均多长时间完成一件产品?8、与同事交谈几次?第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析9、每次交谈约多长时间?10、室内温度 度。11、上午抽了几支香烟?12、上午喝了几次水?13、什么时候开始午休?14、出了多少次品?15、搬了多少次原材料?16、工作地噪音分贝是多少?第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析面谈法 通过面谈,员工向分析人员提供有关某一工作岗位的相关行为或个人特征信息,以此来收集信息,形成职务分析报告. 对于一些无法采用观察法的,需要进一步详细了解工作内容的职务,这是一种好方法.第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析面谈前,制定一份详细的面谈提纲可以提高面谈的效果. 本方法可以收集到一些不易观察到的信息,如果事前沟通融洽的话,效果会更好. 本方法比较简单和迅速,因而使用比较广泛. 由于沟通不充分或其他原因,容易造成信息扭曲,需和多个员工面谈和一个员工面谈两次或多次的方法,才能克服信息扭曲的问题.第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析是组织的基础工作,是组织结构组建的基础,是人力资源管理的核心. 职务分析的方法不断创新,信息技术的应用,使得我们能更好的收集到相关信息,并更系统和科学的分析整理这些信息. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析实际工作中不断的使用,大量的运用,并根据工作的实际不断充实,是对职务分析有效性最好的保证. 当组织结构出现变动,技术出现变化时,必须对之修改和更新. 组织应建立完善的职务分析系统. 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析的任务与职责 有时名称一样,内容不一样:同样是师长--- 职责的问题 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析的任务与职责 有时名称一样,内容不一样:同样是师长--- 职责的问题 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析职务分析与工作设计和工作的丰富化 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析工作设计的思想演变: 员工需求—工作满意—角色满意—心里契约相对应的工作设计思路为: 对工作本身的设计—对工作和人的设计—对社会角色的设计—对职业生涯的设计第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析工作设计中需考虑的因素 劳动分工 工作研究( 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 时间、中等水平的人、有代表性 的工作条件、正常的工作速度、学习 时间) 动作经济原则 考虑人的基本能力 工作满意因素 第三章人力资源管理工作的基础----职务分析第三章人力资源管理工作的基础----职务分析工作设计的内容包括: 工作内容的设计(工作技能的多样性设计、工作的整体性设计、工作的自主性设计、工作的重要性设计、工作的反馈性设计) 工作职能的设计(工作责任、权限、信息沟通的方式、工作的方法和协作要求上的设计) 工作关系设计(个人与个人、部门与部门的关系设计)第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘中的几个面试怪招 公务员招聘中的新型测试方法的使用 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘的定义: 通过各种信息途径寻找和确定工作候选人,以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程.第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘的意义 获得高质量的人力资源 带来新的思想 从人员入口处避免人员离职 提高组织知名度第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘的依据 人力资源规划 该工作的职务说明书第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘的程序 招募 选拔 录用 评估第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招募的内容: 计划的制定与审批(由用人部门制定、人事部门审批) 信息发布(范围、时间、对象的层次性) 应聘者提出申请(组织根据不同的用人要求,可要求不同的内容)第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试注意两个比例关系: 时间序列 人数比例第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招募的两个来源: 内部招募(内部公告的使用) 来源:提升、轮换和重新聘用 方法:布告法、推荐法、档案法 外部招募:广告、学校、猎头公司、网络 各有优缺点,组织须根据自身情况酌情采用.第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试人员选拔是指从对应聘者的资格审查开始,经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、考试、体检、个人资料核实,到人员甄选的过程。 选拔的意义重大:意愿与态度的匹配、减少了不合格员工的录用、提供了公平竞争的机会 选拔的内容 资格审查 面试 测试第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试面试的类型 结构型 非结构型 压力型(其模拟性和实践性)第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试面试中经常出现的问题 组织因素 个人的非主观性(如对职位不熟悉) 个人的主观性 晕轮效应 顺序效应 相似效应 错误效应 近视效应 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试如何改进和提高 环境融洽 少说多听 不要打断 案例说明 提高技巧 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试提问技巧 简单提问 递进提问 比较提问 客观评价提问第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试测试 验证应聘者的能力与潜力,剔除资料和面试中的伪信息,提高录用决策的正确性.测试分为心理测试与智能测试. 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试心理测试:更注重应聘者潜力的测试,在人员选拔上由来以久,其在国外应用相当广泛,在我国一些企事业单位及公务员选拔中也开始采用这种方法. 心理测试主要包括:职业能力倾向性测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试.第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试职业能力倾向性测试: 普通能力 特殊职业能力 心理运动机能第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试个性测试可以更好的了解应聘者的个性特点,如性格 气质等,从而可以帮助组织更好的进行人员选拔.包括: 自陈式测试 投射测试(主要有罗夏赫墨迹测试 主题统觉测试 笔迹学测试)第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试价值观测试可以深入了解应聘者的价值取向,作为选拔录用的一种补充性依据. 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试情商测试: 自我意识 控制情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际交往技巧 第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试智能测试: 智力测试 技能测试 专业知识测试 情景模拟测试第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试情景模拟测试 是根据被测者可能担任的职务,编制一套与该职位实际情况相似的测试题目,将被试者安排在模拟的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法测试其领导能力 交际能力 沟通能力 合作能力 观察能力 集中能力 理解能力 解决问题的能力创造能力 语言表达能力 决策能力等实际能力.第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试公文处理模拟法第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试无领导小组讨论法第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试角色扮演法第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试即席发言法第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试案例分析法第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试人员录用的原则: 因事择人 知事识人 任人唯贤 知人善用 用人不疑 疑人不用 严爱相济 指导帮助第四章员工招聘与人员测试第四章员工招聘与人员测试招聘评估 成本效益评估 录用人员数量评估 录用人员质量评估 第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训的意义: 从员工个人讲可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能,更大程度的实现其自身价值,提高工作满意度,增强对组织的归属感和责任感. 从组织讲可以减少事故 降低成本 提高工作效率 增强服务意识 提高服务水平.第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展本章主要包括: 培训的目的和方法 培训的系统模型 新进入工作人员的培训 员工的职业发展第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训的目的 育道德 建观点 传知识 培能力第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展组织培训的四个特性: 应用导向性 多元性 复杂性 动态性第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训中须考虑培训中的实践性 交往性 自主性,有鉴与此,组织可采用的具体方法有: 案例教学法 亲验式练习第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训角色的演变 外显:培训事件—对学习的关注—知识的创造和共享 内显:绩效导向---经营需求 第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展组织员工培训系统模型: 培训需求的确定 培训目标的设置 培训计划的制定 培训活动的实施 培训活动的总结第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训需求的确定 组织分析(公司的战略导向、管理者、同事和雇员对培训活动的支持、培训资源的可获得性) 第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展个人分析 个体特征:基本技能、自我效能、对培训需要、职业兴趣和目标的意识 工作输入:知道工作的程序、条件限制、社会支持、实践机会 工作输出:绩效标准 工作结果:准则、收益、奖励 工作反馈:频率、特殊性、细节第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展工作分析 任务、职责、频率、重要性、难度第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训目标 技能的培养 知识的传授 态度的转变 培训要注重行为的改变第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训计划 最关键的因素是组织领导的管理价值观与对培训重要性的认识.第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展培训活动的实施 内部培训制度 内部培训的优势第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展新工作人员的导向行为: 对刚进入组织,对内外情况生疏的员工指引方向,使之对新的工作环境和条件以及组织的规章制度有所了解,使其尽快顺利安下心来,更快的融合到组织中去,迅速适应工作角色,创造良好佳绩. 此种活动对于培养人员的组织归属感意义更为长远重大.第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展导向活动是人事职能部门和新进员工的直接主管上级的共同活动.第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展导向活动的内容: 使员工感到受到尊重 对组织与工作的介绍 发展前途与成功机会的介绍第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展新出现的一些新职业 短信写手 男管家 星探第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展员工的职业发展 一个人的一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程.第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展职业发展的理论: 职业发展的阶段模型(探索期 现实测验期 实验期 立业期 守业期 衰退期) 职业锚(需要与动机 才能 价值观)第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展须注意个人的兴趣 性格 气质 能力的准确把握 须时刻关注组织情景变化第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展该理论对管理的启示: 通过组织领导的深入观察,了解员工的职业锚(如设置员工的人事档案,人力资源信息系统) 发现有潜力的领导者 在各个阶段提供员工发展所需要的帮助 第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展双重职业生涯路径 例如:研究员的三种路径设置其一为研究员系列、其二为经理发展系列、其三为课题组、项目经理系列第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展一个黑匣子 人生就是一场学习的旅途人生就是一场学习的旅途你身后有一个背包 你走到一个地方,就会把一些记忆放进背包里 试想若干年以后,你的背包是越来越重,还是越来越轻? 第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展海尔案例赏析: 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 -、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的, 什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前,海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演 找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员,培训下级是其职责范围内必须的项目。这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台,提供培训资源,并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员,必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排,不授课则要被索赔,同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的体现。部下的升迁,反应出部门经理的工作效果,部门经理也可据此续任或升迁轮岗;反之,部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性、海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核,划分等级,等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起,促使单位负责人关心培训,重视培训。第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展二、海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析:针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表和讨论,形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展三、海尔的个人职业生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的平台,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年),海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控制在一定的范围内,目的就是通过抓质量,抓基础管理,强化人员培训,从而提高员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展1、“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的.主要是生产系统:如果现在让他干一个事业部的部长、那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去锻炼。到市场去之后他就必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职,有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事与综合协调的能力较低,也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也培养锻炼了干部。 2、“届满要轮流”,这是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样的工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。第五章 培训管理与员工发展第五章 培训管理与员工发展3、实战方式,这也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林,是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化、引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损、因难较大、离市场差距较远。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好经理。第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要领导的最高境界,在于让被领导者了解团队的目标,并且激发他们的工作热忱,让其发自内心、无怨无悔,共同完成任务。简单地说,领导的奥妙在于如何“激励”部属,鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。 ——企业家 亚当·斯密 “激励”好比是一把宝刀,有刀刃,也有刀背,用得正确,用对地方,用对时机,效果很好;反之则可能伤到自己,危及组织。因此,领导者更须保持着恭敬虔诚的态度,用心学习正确的激励之道。 ——领导学专家 汤姆·彼得斯 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要本章主要包括: 激励的理论基础 激励的主要理论 激励的主要方法与技巧第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励的普遍性 从皮革马利翁谈起第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励的理论基础 需要 动机 行为 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励的主要理论介绍 马斯洛需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 行为修正理论第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要从理论到实践—激励的原则 激励要因人而异(猴子进城) 奖惩适度 公平透明 奖励正确的事第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励方法精要: 物质激励法 信任激励 职务激励 培训激励 情感激励 目标激励 荣誉激励第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要几种无薪激励 沟通激励 导师激励 垂范奖励 参与激励 后院激励 挑战性激励第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要了解下属需求你已经走向了成功的一半 每位部属都是独立不同的个体,不要误认为他们的期待、需求完全一致,否则,你就会徒劳无功。实证显示,对某位员工堪称极佳的激励方法,可能对另一位员工完全失效,甚至产生负面影响。第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要事实证明,成功的领导者之所以成为伟大的领导者,一个很重要的原因是懂得有效的激励员工,特别是重视下属的需求等。一般地,下属的需求因素有如下几种: ·和尊重自己的人一起工作; ·有趣的工作; ·对出色工作认可; ·提高技能的机会; ·为能倾听我的创意的人工作; ·不光是执行命令,而要有独立思考的机会; ·看重我的最终工作成果; 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要·为有效率的领导人工作; ·有挑战性的工作; ·运筹帷幄的感觉; ·工作安全感; ·高薪; ·好的福利待遇。 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励超市 1.微笑 2.谢谢你 3.休假时间 4.有趣的项目 5.到外面吃顿饭 6.一张卡片 7.一封信 8.一个奖品 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要9.一个徽章(别针、领带) 10.书 11.巧克力 12.戏(音乐会、电影)票 13.表扬 14.对行为进行积极的反馈 15.邀请员工喝咖啡或吃午餐 16.请员工提建议 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要17.在公司出版物上给予表扬 18.让员工做责任性较重的工作 19.延长休息时间 20.可使用任何设备、机器 22.让其在会议上发言 23.让其参加会议或讨论会 24.培训 25.出差 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励员工前先激励自己 实践证明,一位成功的领导者,无一例外地是一位最优秀的激励者。优秀的激励者最重要的特征之一,就是相当谙熟“要在激励别人前先激励自己”的道理,他懂得随时鞭策、砥砺自己,控制自己的情绪,为人表率。如果不懂得如何激励自己,领导者就很难成为一位成功的激励者。因此,在学会如何激励自己的工作团队之前,领导者一定先要完成“了解激励自己的因素是什么”这个课题。因为它可以帮助很快找到激励他人的因素,让领导者从中悟得激励的意义,并获得各种有效的激励要领。 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要精神激励与物质激励因素兼顾。 赞美、表扬,精神上的支持、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂,如能和金钱、奖金、红利等物质上的奖励环环相扣,最能紧扣人们的心弦,赢得他们夙夜不懈、全力奋发地投人工作。 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要激励应把握分寸和时机:有效地激励下属是一个成功领导者取得成功的一个重要因素,激励是一把双剑,激励下属一方面能够调动下属的激情,同时也可能阻碍团队精神的发挥。实践证明,激励本是有风险的,不当的激励给组织及员工所带来的伤害,往往大于无任何激励。但若无任何激励,员工又会抱怨,认为没有激励的工作,做起来会令人“不爽快”。激励是基于组织、领导者及员工三方面的需要,不可草率行之或受某些因素的影响临时决定。任何激励行为,都应当经过深思熟虑。 第六章 激励理论与方法精要第六章 激励理论与方法精要每个管理者首先要明确两个基本问题: 第一、没有相同的员工; 第二、不同的阶段中,员工有不同的需求。 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬共享案例: 白铭大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员工作的头两年,他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是,随着对业务逐渐熟悉,加之跟那些零售客户搞熟了,他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底,他根据与同事们的接触,估计自己当年为全公司销售冠军,不过,公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较。所以小白还不能肯定。去年,小白干得特别出色,到9月底就完成了全年的销售额,但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利,但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是,公司从来不告诉大家干得好坏,也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品生产企业都在搞销 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬售竞赛和奖励活动,公司内部还有通讯之类的小报,对销售员的业绩经常进行评价,让人人都知道每个销售员的销售情况,并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法,小白就十分恼火。 上星期,小白主动找到日方的经理,谈了他的想法。不料,日本土司说这是既定政策,而且也正是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。几天后,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,听说是给挖到另外一家竞争对手那儿去了。而他辞职的理由也很简单,自己的贡献没有被给予充分的重视,没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核,这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励,才使公司失去了一名优秀的员工。第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬1 、绩效考评的意义 对员工的工作数量、 质量、 及效率方面完成情况的客观评价。 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬2 、 影响绩效的因素 激励 技能 机会 环境第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬3 绩效考评的目的 制定升迁、 升降、 委托 、惩罚等行政管理决策 用于培训开发: 如绩效反馈第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬4 、 绩效考评的要求 全面完整 明确具体 可操作性 原则性 公正客观 民主透明 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬5 、考绩技术 行为锚定法 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬6 、 360度 考评与绩效面谈第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬7 、 薪酬的意义 天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往. (司马迁 史记 货殖列传) 目前仍作为谋生的手段第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬8、 薪酬的实质 是企业对它的员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效 、付出的努力、 时间、 学识、 技能 、经验与创造所付给的相应的回报或答谢,这实质上是一种公平的交换或交易. 主要包括:工资 、奖金、 福利第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬9 、 薪酬制度的要求 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬分配公平性的特性 主观性 相对性 保健性 扩散性与行为倾向性 内部公平与外部公平性第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬由分配薪酬的公平向机会获得的公平第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬平均分配在我国根深蒂固第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬10 、工资确定的原理分析 对企业的贡献 职务评定 评分法(了解)第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬11、 奖金 个人奖与集体奖 现金与股票奖励 股票期权第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬12 、福利 发展演进:20年代组织发展—霍桑试验—二战期间—二战后(依赖和工作生活质量)—80年代日本经济的发展 第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬福利的尴尬境地第七章 考评与薪酬第七章 考评与薪酬福利利弊分析第八章 文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章 文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理国际合作成为一种趋势 文化接触不可避免 不同文化背景的人在一起,就构成了跨文化的环境第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理本章主要讨论: 文化的纬度 我国的文化 我国经济发展的国际背景 从内外两个方面看战略合作的人力资源管理 第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理文化的纬度(以霍夫斯泰德的文化纬度系统为主)分为: 权力距离 不确定性避免 个人导向与集体导向 阳刚性与阴柔性 长期导向与短期导向 第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理文化的表现:管理的方方面面,生活的写照 如美国的桥牌:合作 日本的围棋:大局 中国的麻将:盯上看下,彼此不合 文化 如何成为一种生产力,意识-尊重-统一于目标 第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理我国的文化 传统文化 儒 道 释第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理小生产者意识 马列主义意识形态 长期的计划经济实践 极左思潮 现代经济发展带来的西方经济思想和管理思想第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理我国经济发展的国际化 企业发展的国际化 政府合作的国际化第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理第八章文化管理与经济转型期人力资源管理的新发展----战略合作的人力资源管理经济转型期人力资源管理的新发展 公共部门的人力资源管理与开发 管理活动的规范性与灵活性 地区人力资源的数量与质量 人力资源政策与人力资源配置 第八章
本文档为【大学生通识课人力资源管理】,请使用软件OFFICE或WPS软件打开。作品中的文字与图均可以修改和编辑, 图片更改请在作品中右键图片并更换,文字修改请直接点击文字进行修改,也可以新增和删除文档中的内容。
该文档来自用户分享,如有侵权行为请发邮件ishare@vip.sina.com联系网站客服,我们会及时删除。
[版权声明] 本站所有资料为用户分享产生,若发现您的权利被侵害,请联系客服邮件isharekefu@iask.cn,我们尽快处理。
本作品所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用。
网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽..)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
下载需要: 免费 已有0 人下载
最新资料
资料动态
专题动态
is_267533
暂无简介~
格式:ppt
大小:734KB
软件:PowerPoint
页数:0
分类:工学
上传时间:2010-12-02
浏览量:19