麦肯锡—云南电信KPI方案

nullKPI培训KPI培训机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容内容KPI体系基本原则综述 KPI制定操作细则关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定/修改关键业绩指标流程制定/修改关键业绩指标流程根据需要加以修改明确集团公司战略目标 列出集团/公司目前的业绩衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键业绩指标体系在管理中的运用提供支持 将关键业绩指标体系落实到日常管理中主要 活动目前业绩衡量标准及其存在问题新的符合集团战略目标要求的关键业绩指标初稿所需数据可获得性 解决数据差距的计划关键业绩指标数据收集流程 关键业绩指标定稿主要成果1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程集团/省公司战略目标1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 3. 进行经营业绩审核 4. 制定计划 采取行动 频度年度年度年度年度纳入日常管理的业绩指标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改关键业绩指标流程各部门角色制定/修改关键业绩指标流程各部门角色根据需要加以修改人力资源部发展 规划部1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程1. 制定/修改关键业绩指标2. 设定目标签订业绩合同3. 进行经营业绩审核4.制定计划 采取行动总经理负责执行* 协助/提供数据 决策计划财务部分析/分解集团战略目标 协助分析目前管理标准协助分析关键价值驱动因素协助了解所需数据的可获得性营销服务中心公司各部门协助确立网络服务质量指标分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标协助确立关键客户服务指标**网络中心 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收IT管理制定关键业绩指标可从四方面考虑制定关键业绩指标可从四方面考虑说明财务/效益侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报 业务单元损益侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数 关键人才流失率员工管理目标关键业绩目标范例确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门第一步： 确定业务的价值树第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标第三步： 给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 ...业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系相关本地网（ ) 责任部门价值树影响方面净资产回报（集团执行总裁）1税前资本 回报经营税收 （集团公司财务）财务贡献 (集团执行总裁/集团财务)非经营收入/ 非经营资产非经营资产 使用的资金帐面收入坏帐按预算确定 的网络成本 （固定）成本 （超预算部分 的网络成本）服务的使用 （营销服务 中心）成本/服务 （相关部门 负责人）网络资产 （网络/营销 服务中心）分摊资产 （公司/其它）应收帐款 （营销服务中心）库存和应付账款 （采购和物流/网络）贡献/净营 运资产 （本地网 总经理）贡献 （营销服务 中心总经理）实际收入（营销 服务中心总经理）直接营销成本（营 销服务中心总经理）网络和维修成本 （网络中心总经理）分摊成本固定资产周转资本净营运 资产无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）1经营费用分摊 贡献（公司）净经营资产 使用的资金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/ 预算网络资产 （网络中心）预算网络资产 （营销服务 中心）x+价值树进一步分解 – 大客户部价值树进一步分解 – 大客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+贡献只分解到大中小客户部，预算网络和维修成本及管理费用暂时不分摊到行业经理层预算网络和维修成本价值树进一步分解 –中小企业部价值树进一步分解 –中小企业部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)个人客户部(个人客户部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(公话公司经理)(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本价值树进一步分解 –个人客户部价值树进一步分解 –个人客户部(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品区域1区域2区域N大客户部(大客户部经理)中小企业部(中小企业部经理)居民个人(居民个人部经理)公话贡献(营销服务中心总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（ ) 负责任岗位(公话公司经理)网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）黄页(黄页公司经理)+暂时不分摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关部门)成本/服务用量分摊管理费用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成本按预算确定的网络成本（固定）附加网络成本（超预算部分）+预算网络和维修成本网络成本进一步分解到后端各部门网络成本进一步分解到后端各部门网络和 维修成本固定资产折旧维护和安装费用其它运营费用增量固定资产存量固定资产线路设备（网络中心总经理）各县局客户响应中心网络监控/分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部）（资源调配建设部）资源调配综合调度中心+++++++净运营成本价值树进一步细化净运营成本价值树进一步细化净运营成本固定资产*流动资产无形和其它运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资产应收帐款（集团/省公司）（市场营销部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）- * 不包括新增战略性投资 暂时不分摊利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响利用价值树初步衡量主要业务部门对关键价值驱动因素的影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否决性）本地网 总经理营销服务中 心总经理网络中心 总经理制定、实施本地网整体经营战略… 直接拥有、制定本地网的年度经营、预算计划… 负责本地网所属各项业务活动… 负责公司收入计划目标的组织实现 负责公司营销战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的制定和管理 负责与公司后端部门的协调工作 负责管理公司网络的计划，建设，资源调度与管理，以及网络维护的全面工作 负责向前端部门提供承诺的资源与服务收入收入增长率CapexOpex 贡献净运营资产贡献率服务质量通讯质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响很大 中等 无并确定公司高层管理的财务指标并确定公司高层管理的财务指标总经理营销公司总经理净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数网络公司总经理净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成本综合管理部部长人力资源部总监发展规划部总监计划财务部总监净营运资产贡献率 收入净营运资产贡献率 收入净营运资产贡献率 收入净营运资产贡献率 收入 EBITDA净营运资产贡献率 收入 EBITDA第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而 传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10% * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 公司高层领导财务指标的大致权重公司高层领导财务指标的大致权重财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解营销公司总经理集团客户部经理大客户收入 大客户的贡献 预算网络成本贡献率 大客户营销成本商业客户部经理中小企业客户收入 中小企业客户部贡献 预算网络成本贡献率 中小企业客户营销成本净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数公众客户部经理个人客户收入 个人客户贡献 预算网络成本贡献率 个人客户营销成本业务支持中心主任应收帐款周转次数分解的原则分解的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整财务类指标其它客户经理呼叫中心主任维护安装部主任一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标 公司经营收入 公司EBITDA 公司净利润 公司投资资本回报率15% 15% 10% 10%xxx xxx xxx xxx某公司举例市场占有率 用户人均收入(ARPU) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本10% 10% 10% 5% 5%xxx xxx xxx xxx xxx单位亿元 亿元 亿元 %% 元 % % 万元营销人才培养 部门费用控制5% 5%xxx xxx评分 %此处,为满足IPO(首次公开发行)的需要,增加了许多投资者关注的关键业绩指标,以配合公司的战略职能部门的关键业绩指标的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 以主要工作的完成情况为基础职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应举例－综合管理部主任业绩合同举例－综合管理部主任业绩合同主要业绩考核方面权重单位 实际完成值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理% 元 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 次数净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业务合同谈判有效支持性 公司安全 受约人姓名： __________________  职位：      主任       业务部门： 综合管理部发约人1姓名：___________         职位：___________     发约人2姓名：___________        职位： ___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日  签署日期：_______________签名：____________ 受约人签名：____________ 发约人1 ____________ 发约人2得分指标类型 单位权重实际完成值 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 扣分初步举例和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可 一个指标由多个部门、责任划分不满 下级部门背多个关键指标、领导如全背则导致了指标过多 权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e..g. 网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g. 应收帐款周转次数） 抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g. 大客户ARPU） 调整相应权重（e.g. 领导成本贡献率）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 – 指标定义举例明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 – 指标定义举例 *定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资关键业绩指标分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 (ARPU） 指标定义实际收入－实际网络成本－运营成本 通信业务收入－坏帐 应收账款超出三个月以上 公司贡献 固定资产**+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 (营销中心和网络中心) 服务水平协议(SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何调整 当年客户收入 －去年年终客户收入 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数 数据来源财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心 考核期季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年×100%×100%