铁腕执行力

铁腕执行力 铁腕执行力 业绩下降不可怕，一流领导来救驾；若问他们怎么做，铁腕执行不会错。 　　如今，各公司的发展态势不再是稳稳当当地增长，而是时不时出现波折，陷入逆境。 　　当公司持续高速发展时，可能会突然出现波折，业绩停滞不前，给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能是执行不力。由于以上因素，公司在相当长时间内，至少两年，不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲。 　　公司业绩逆转可能来得很突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现，正如通用电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先，销售额停滞或下降。很快，公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司，其股价将开始滑落。 　　当领导层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。 领导能力 　　似乎没有必要来定义领导力，因为领导力涵盖的方面很多。然而对于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的主要动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？ 　　战略调整。管理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划，评估这些计划的资源配置，并确定公司的方向。 　　那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业务收入增长而不是成本控制。 　　管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划（参见附栏"业务计划组合的管理"）。这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够详细分析每个计划并针对环境的变化做出相应的调整。出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则。管理层调整战略时不应带有个人情绪。 　　对于公司业绩不佳的那些企业领导来说，最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值，同时发现影响市场的真正因素。 　　有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰·钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时，公司正高速发展。但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快，而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转。 　　钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面，采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务。为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。 　　最终，钱伯斯对整个公司进行了重组。以前，业务部门是根据客户类型划分的。重组后，各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高。 　　培育经营理念。这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针，有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念，并使之制度化。经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致。 　　人们常说，一流的企业需要有一流的文化。然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强，不能作为员工的指导方针。比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢？ 　　与此相对的，经营理念则是很具体的东西，涉及到日常的问题。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出了"第一、第二战略"，每个员工都理解这是什么意思：一个企业必须做到市场的第一或者第二位，否则就离开这个市场。当韦尔奇提出公司应该是"没有边界"的时候，通用电气的员工就开始排除那些影响信息交流以及正常经营的障碍。 　　企业领导如果真正了解培育经营理念的价值，在传达这些理念时都坚持如下原则： 　　●直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务，以及对员工的期望。 　　●不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。 　　●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。 　　●信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。 　　韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为"世界上最有竞争力的公司"。而后他给予员工一套用于决策的指导方针，他自己也果断行事。而最重要的一点是他知道如何使其组织服从他的领导。 治理能力 　　这里的治理指的是营运上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置和资金运用流程？我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为？我们是否在实施严格的绩效管理机制？ 　　营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律。 　　责任到人。为扭转业务困境，企业领导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作，还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩。 　　要让员工担负起责任，协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中，管理层和员工必须同心协力。培育协作精神，就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候，都能准确了解公司的运作及其目的。 　　绩效管理体系。实现责任到人的一个最佳途径是实施完善的绩效测评体系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点，工作是如何测评的，以及这些工作如何影响整个公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制，以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是，多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身，而不是该工作对公司战略的影响程度。这样，员工对公司的财务业绩就没有影响。 　　纪律。除了责任到人和绩效管理之外，纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成，并确保工作不折不扣地完成。 　　《从优秀到卓越》一 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现，并没有什么神奇秘方可以保证企业成功。科林斯发现，成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略。企业最需要的是一种文化，那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。 　　郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地体现了这种强调纪律的作风。上任伊始，董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM。郭士纳意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量，而是管理层执行不力。 　　郭士纳认为，公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划。公司各部门必须自始至终地接受他的经营方式。郭士纳作了表率，不在办公时间谈工作以外的事。他经常实地考察，了解客户；学会了抓住主要问题。他坚持自我约束，并希望这种信息也传达到所有的员工。 　　为使IBM员工正确实施计划，郭士纳觉得应该传达一种危机感。他认为IBM的员工决策时间太长，过分研究问题，开了太多的会议。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好。行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时有种"今日之事今日毕"的紧迫感。他知道如果能够缩短会议时间，让管理层更快地决策，更迅速地将产品推向市场，IBM就会朝着正确的方向前进。 　　产品发布日提早几天，以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一和第三个星期二发布新产品。猜猜看郭士纳怎么做？他坚持把日期提前。如果他不喜欢IBM文化的某个部分，他就将它改变。 关键能力 　　关键能力是管理层为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的。这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力。你是否具有这些能力？你可以尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性，一般是由企业架构、决策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的，参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）？你是否善于发现和剔除绩效不佳的业务？哪些业务职能需要保留，哪些则需要放弃？ 　　关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注。 　　生产力管理。这包括成本管理、营运资金管理和采用技术提高生产力。 　　那些成功突破困境的公司在成本管理时区别对待。这些公司绝不会无度地削减成本，更重要的是，他们绝不会全面地削减成本。他们主要关注销货成本及营运资金的不断改善。 　　管理好营运资金有助于企业领导增加因投资活动产生的现金流。改进营运资金效率的方式因行业而不同，一般集中在主要的业务流程中，如存货、应付账款、应收账款。例如，戴尔公司（Dell）的存货时间比竞争对手短得多，这样在公司快速发展时所需的资金压力就减少了。 　　那些突破困境的企业领导都十分重视利用信息技术来改进流程和提高生产力（参见附栏"改进生产力和流程的三种途径"）。 　　人才管理。这表示将适当的人才用于适当的岗位，并长期留用他们。杰克·韦尔奇和霍尼韦尔公司（Honeywell International）的前任董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花费大量的时间在公司内部寻找最出色的人才，以期培养公司未来的领导层。这两位领导人都经常说，最佳的战略如果没有适当的人去执行，对公司也毫无用处。 　　关键能力也包括有意识地留住业绩最佳者，剔除业绩不达标中最差的10%员工，以及定期提升人才资源库。 　　对公司重组交易的专注。成功扭转企业逆境的企业领导与不成功者的一个不同点就是：对企业收购、兼并及剥离的密切关注。企业剥离就是出售部分业务或资产，外包也属于剥离的范畴。 　　收购是很多公司增长的主要途径。然而，出色的企业领导不会仅仅依靠收购来增加销售。他们理解应该依靠自己的产品，而不是被收购公司来达到这个目的。而且，这些公司注重发展自己的核心收入来源，而不是仅仅通过收购来谋求发展。最重要的是，那些突破逆境的企业领导知道，收购后的合并实施过程比收购交易本身更重要。他们会确保被收购的公司能够融入母公司。 　　诺华制药公司（Novartis）是1996年通过公司兼并而产生的，该项公司重组交易表明了为什么这是企业领导的关键能力。诺华公司的总裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是轻而易举得来的。他了解到，两个合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的领导也没有足够的创新精神和魄力。 　　瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分资产，就必须迅速采取大胆的变革。他花了大量的时间在美国考察，学习十分注重销售和营销的美国经营方式。瓦塞拉需要诺华公司生产高质量的产品并且迅速推向市场。 　　为了摈弃Ciba-Geigy和Sandoz两公司蜗牛式低效率的企业文化，瓦塞拉制定了严格的绩效标准。他废除了"工作终身制"，这种制度一直存在于这两家公司，充当员工的保护伞。瓦塞拉要废除这个保护伞，使员工更加努力工作。为鼓舞员工，他制定了激励机制，提高了奖金额度。他敦促瑞士工会同意，对每个员工都实行以绩效为基础的激励机制，包括最基层员工。另外，他招进高级管理人员，要求他们专注市场工作。同时他解聘了那些不思上进的管理人员。凭借杰出的成就，瓦塞拉后来曾被评为全球25名最佳经理人之一。