管理学课件

null第三章 中国的管理思想与21世纪管理理论发展展望第三章 中国的管理思想与21世纪管理理论发展展望只有民族的才是世界的。第一章 中国的管理思想第一章 中国的管理思想一、《中国企业管理百科全书》对中国古代管理思想的评述 组织 经营 用人 理财 管物二《中国经济管理史》对中国古代管理思想的评述二《中国经济管理史》对中国古代管理思想的评述（一）目标论，突出“富国之学”的探讨 （二）动力论。突出表现为义利之争 （三）经济结构论。本末之争 （四）分配论。通过税收对财富的分配和再分配 （五）消费论。俭奢论三、《管理学原理和 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 三、《管理学原理和方法顺道 重人 人和 守信 利器 求实 对策 节俭评述评述影响分子 传统文化 现行制度 国外借镜第二节 21世纪发展展望第二节 21世纪发展展望一企业文化的研究与探索 （一）企业文化的基本概念 企业文化是企业内部人们在较长时间形成的共享价值观，信念，态度和行为准则，是一个企业区别于另一个企业特有的风尚和价值信条． 企业文化能够统一企业员工的思想，提高企业的凝聚力，向心力，进而增强创造力和整体竞争力．＜Ｚ理论＞（劣势理论）＜Ｚ理论＞（劣势理论）１．核心 关键是使工人关心企业从而提高企业效率 重点是建构人的信任和合作，处理人与人，人与企业之间的微妙关系２．Ｚ型组织２．Ｚ型组织长期雇佣 长于情报 长于文化＜寻找优势＞＜寻找优势＞１．优秀的美国公司 ２．理性模式的缺陷 ３．评述(一）21世纪的变化(一）21世纪的变化知识经济：知识可以扩大传统生产要素的生产能力，可以提供调整生产要素、创造革新产品和改进生产程序的能力。 科技经济 经济全球化时代 （二）21世纪的管理科学发展展望（二）21世纪的管理科学发展展望1.对管理工作的新认识 从生产力革命到管理革命 管理是提供知识、去有效的发现现有的知识怎样能应用于产生效果，它是知识社会的一个生长器官。 管理不是“管理人”而是领导人，是发挥和利用每个人的优势和知识。 管理的中心和职责是影响组织和绩效和成效。 知识工作者 2.学习型组织2.学习型组织 自我超越 改善心智 建立共同意愿 团队学习 系统思考第二编 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 第二编 计划缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ——H·法约尔 计划是全部管理职能中最基本的一个职能，处于管理职能工作的首位。计划意味着对未来行动的安排，唯有借助于事前计划，管理者才可能面对未来，预见未来，把握未来——未来为“我”来；才能追寻希望——希望为“我”所望。 同时计划的实现还需要依赖于管理者的决策，即管理者在制定计划之前必须要对做什么、谁去做、何时做、如何做等问题做出抉择。 但是，计划只是针对小规模的事项，而对于大规模的组织、大范围的事项而言，作为管理者的我们又需要将计划上升为战略。 第四章 计划：企业的成功首先在于计划的成功第四章 计划：企业的成功首先在于计划的成功目标： 1.计划的定义？什么才是有效的计划 2.区分各种不同的计划类型及其特征 3.理解目标和目标管理 4.描述组织环境 5.掌握预测技术 6.制定进度计划、滚动计划和投入产出表第一节 计划的概念第一节 计划的概念一、计划的内涵和特征： 计划是管理过程中的首要职能，是管理过程中各种活动的指南，是对未来行动的事先部署和安排，是根据实际情况，通过科学准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。其主要内容包括：定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定、进度安排等等。 1.计划与未来有关 2.计划与行动有关，意味着人们的行动路线 3.计划于管理的其他职能有关，其既是管理活动的起点，同时又贯穿于整个管理过程。 5W1H 二、计划与其他管理职能的关系二、计划与其他管理职能的关系计划—— 组织—— 领导—— 控制—— 是基础，也是渗透三、计划的重要性三、计划的重要性指明方向 减少不确定性 高效的实现目标 提供控制标准四、计划的有效性四、计划的有效性（一）评价一项计划本身有效性的标准 1.统一性。“一个身体、一个脑袋、一种声音 2.灵活性。一个不容改变的僵硬的加护，只能导致它的失败。 3.精确性。建立在科学预测和客观分析基础上的精细。 4.经济性。投入——产出（二）制定有效计划的基本要求（二）制定有效计划的基本要求1.管理人员的领导艺术 2.积极性和勇气 法约尔曾指出，胆小的人总想取消计划或使他变为可有可无，以免自己遭受批评 3.领导人员的稳定 4.专业能力和一般业务知识。 （三）应变性计划 （三）应变性计划 1.可能差错 2.预防措施 3.减损机制五、计划编制过程五、计划编制过程（一）确定管理目标 （二）前提预测 （三）制定和选择计划 （四）量化计划第二节 计划的分类第二节 计划的分类一、按计划的期限分类 长期计划：5年以上 短期计划：小于或等于1年 中期计划：1—5 二、按计划的明确性程度划分二、按计划的明确性程度划分具体计划：具有明确规定的目标以及一套可操作的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。 指导性计划：原则性和指导性三、按计划范围的广度划分三、按计划范围的广度划分战略计划：总体 作业计划：细节。通常为基层管理者所运用四、按计划的表现形式四、按计划的表现形式（一）使命 （二）目标 （三）战略 （四）政策 （五）程序和规则 （六）规划 （七）预算 由上到下，计划的具体性不断增加五、按计划是否被重复使用划分五、按计划是否被重复使用划分常备性计划：反复使用、反复出现 单一用途计划：一次性消费 六、按组织的职能划分：生产计划、营销计划、财务计划等。 七、按制定计划的组织层出划分：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划第三节 目标和目标管理第三节 目标和目标管理一、目标：是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。特征 1.目标的多样化，因而需要分清主次，需要做好协调工作 2.个人目标和组织目标。协调。二者的矛盾是”目标管理”产生的主要原因之一二、目标管理二、目标管理目标管理：是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标工作的一种 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和方法。 目标管理不是目标控制、约束，而是用它们来激励下级。是“管理中的管理”。 目标管理的目标转化方法既是自上而下，又是自下而上的。 目标管理能发挥成员的积极性、主动性和创造性。其以Y理论为基础。null目标管理的步骤：确定目标-分解目标-复审结构-实现目标-评价考核 做好目标管理的要求 1.上下共商 2.合理分解 3.复审—授权 4.定期检查、积极反馈 5.合适的评级和激励机制 注意事项： 1.目标的可考核性 2.目标设定的难度 3.真正的参与第四节 计划前提第四节 计划前提一、组织环境分析 （一）直接环境 （二）间接环境 二、预测 预测是预言未来结果的一个过程，主要包括经济预测、技术预测、政府法令预测等，其中销售预测和技术预测是最重要的预测项目。预测的方法：预测的方法：（一）定量预测 基本上可分为两类：一类是时序预测法。它是以一个指标本身的历史数据的变化趋势，去寻找市场的演变规律，作为预测的依据，即把未来作为过去历史的延伸。时序预测法包括平均平滑法、趋势外推法、季节变动预测法和马尔可夫时序预测法。 另一种是因果分析法，它包括一元回归法、多元回归法和投入产出法。回归预测法是因果分析法中很重要的一种，它从一个指标与其他指标的历史和现实变化的相互关系中，探索它们之间的规律性联系，作为预测未来的依据。 （二）定性预测方法（二）定性预测方法所谓定性预测技术，就是依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员或专家，根据已经掌握的历史资料和直观材料，运用人的知识、经验和分析判断能力，对事物的未来发展去世做出性质和程度上的判断；然后再通过一定的形式综合各方面的判断，得出统一的预测结论。值得注意的是，定性预测技术一定要与定量预测技术配合使用。定性预测方法又称为主观预测方法，它简单明了，不需要数许公式，依据是来源不同的各种主观意见。 《施工企业经营管理》一书中主要介绍了以下几个方法：1）经验估计法：（1）管理人员评判意见法；（2）销售人员估计法；（3）专家意见法；2）调查预测法：（1）预购侧算法；（2）用户调查预测法；（3）典型调查预测法；（4）展销调查预测法。定量预测与定性预测的关系定量预测与定性预测的关系　1、定性预测的优缺点： 　　定性预测的优点在于：注重于事物发展在性质方面的预测，具有较大的灵活性，易于充分发挥人的主观能动作用，且简单的迅速，省时省费用。 　　定性预测的缺点是：易受主观因素的影响，比较注重于人的经验和主观判断能力，从而易受人的知识、经验和能力的多少大小的束缚和限制，尤其是缺乏对事物发展作数量上的精确描述。 　　2、定量预测的优缺点： 　　定量预测的优缺点在于：注重于事物发展在数量方面的分析，重视对事物发展变化的程度作数量上的描述，更多地依据历史统计资料，较少受主观因素的影响。 　　定量预测的缺点在于：比较机械，不易处理有较大波动的资料，更难于事物预测的变化。 　　定性预测和定量预测并不是相互排斥的，而是可以相互补充的，在实际预测过程中应该把两者正确的结合起来使用。 　　定性预测是指预测者依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，运用个人的经验和分析判断能力，对事物的未来发展做出性质和程度上的判断，然后，再通过一定形式综合各方面的的意见，作为预测未来的主要依据。 　　定性预测在工程实践申被广泛使用，无论是有意还是无意的。特别适合于对预测对象的数据资料(包括历史的和现实的)掌握不充分，或影响因素复杂：难以用数字描述，或对主要影响因素难以进行数量分析等情况。 　　定性预测偏重于对市场行情的发展方向和施工中各种影响施工项目成本因素的分析，能发挥专家经验和主观能动性，比较灵活，而且简便易行，可以较快地提出预测结果。但是在进行定性预测时，也要尽可能地搜集数据，运用数学方法，其结果通常也是从数量上作出测算。 第五节 常见的计划方法第五节 常见的计划方法一、进度计划安排工具 （一）规划表 说明目标，并列出各种活动的顺序、各种活动的起始和结束时间、由谁来完成各个活动。 （二）甘特图（二）甘特图（三）PERT技术（三）PERT技术图表null二、滚动计划法 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 三投入产出分析三投入产出分析投入产出表又称部门联系平衡表，是反应一定时期各部门间相互联系和平衡比例关系的一种平衡表。投入产出简表如下。表中第Ⅰ象限反映部门间的生产技术联系，是表的基本部分；第Ⅱ象限反映各部门产品的最终使用；第Ⅲ象限反映国民收入的初次分配；第Ⅳ象限反映国民收入的再分配，因其说明的再分配过程不完整，有时可以不列出。投入产出表根据不同的计量单位，分为实物表和价值表；按不同的范围，分为全国表、地区表、部门表和联合企业表；按模型特性，分为静态表、动态表。此外，还有研究诸如环境保护、人口、资源等特殊问题的投入产出表。决策技术决策技术一、定性分析方法 （一）头脑风暴法 （二）德尔菲法 二、定量分析法二、定量分析法（一）期望值法 期望值E=收益与概率的乘积 （二）决策树法null 决策树法利用了概率论原理，并利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。 　决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。 　如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。 多级决策树多级决策树单级决策树单级决策树决策树法的制作步骤决策树法的制作步骤（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。 　　（2）按从右到左的顺序计算个方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。 　　（3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用“=”记号隔断。 边际分析法边际分析法在西方经济学中,边际分析方法是最基本的分析方法之一,是一个比较科学的分析方法。西方边际分析方法的起源可追溯到马尔萨斯。他在1814年曾指出微分法对经济分析所可能具有的用途。1824年，汤普逊(W.Thompson)首次将微分法运用于经济分析，研究政府的商品和劳务采购获得最大利益的条件。功利主义创始人边沁(J.Bentham)在其最大快乐和最小痛苦为人生追求目标的信条中，首次采用最大和最小术语，并且提出了边际效应递减的原理。 边际分析法是把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。 null也可以说边际分析法就是运用导数和微分方法研究经济运行中微增量的变化，用以分析各经济变量之间的相互关系及变化过程的一种方法。 边际即“额外的”、“追加”的意思，指处在边缘上的“已经追加上的最后一个单位”，或“可能追加的下一个单位”，属于导数和微分的概念，就是指在函数关系中，自变量发生微量变动时，在边际上因变量的变化，边际值表现为两个微增量的比。 这种分析方法广泛运用于经济行为和经济变量的分析过程，如对效用、成本、产量、收益、利润、消费、储蓄、投资、要素效率等等的分析多有边际概念。 边际分析法之所以成为西方经济学研究中的非常重要的方法，是由西方经济学的对象决定的。由于西方经济学研究资源最优效率的使用，而最优点实际就是函数的极值点，根据高等数学的知识，很容易理解，数学方法求得极值就是对函数求导数，当它的一阶导数为0时，即找到极值点。 null经济学研究经济规律也就是研究经济变量相互之间的关系。经济变量是可以取不同数值的量，如通货膨胀率、失业率、产量、收益等等。经济变量分为自变量与因变量。自变量是最初变动的量，因变量是由于自变量变动而引起变动的量。例如，如果研究投入的生产要素和产量之间的关系，可以把生产要素作为自变量，把产量作为因变量。自变量(生产要素)变动量与因变量(产量)变动量之间的关系反映了生产中的某些规律。分析自变量与因变量之间的关系就是边际分析法。 “边际”这个词可以理解为“增加的”的意思，“边际量”也就是“增量”的意思。说的确切一些，自变量增加一单位，因变量所增加的量就是边际量。比如说，生产要素(自变量)增加一单位，产量(因变量)增加了2个单位，这因变量增加的两个单位就是边际产量。或者更具体一些，运输公司增加了一些汽车，每天可以多运200多名乘客，这200名乘客是边际量。边际分析法就是分析自变量变动一单位，因变量会变动多少。 经济学家提出“边际”和“边际分析”的概念不是故弄玄虚，而是为了作出更正确的决策。经济学家常说，理性人要用边际量进行分析就是这个道理。 null我们可以用最后一名乘客的票价这个例子来说明边际分析法的用处。当我们考虑是否让这名乘客以30元的票价上车时，实际上我们应该考虑的是边际成本和边际收益这两个概念。边际成本是增加一名乘客(自变量)所增加的收入(因变量)。在我们这个例子中，增加这一名乘客，所需磨损的汽车、汽油费、工作人员工资和过路费等都无需增加，对汽车来说多拉一个人少拉一个人都一样，所增加的成本仅仅是发给这个乘客的食物和饮料，假设这些东西值10元，边际成本也就是10元。边际收益是增加一名乘客(自变量)所增加的收入(因变量)。在这个例子中，增加这一名乘客增加收入30元，边际收益就是30元。 在根据边际分析法作出决策时就是要对比边际成本与边际收益。如果边际收益大于边际成本，即增加这一名乘客所增加的收入大于所增加的成本，让这名乘客上车就是合适的，这是理性决策。如果边际收益小于边际成本，让这名乘客上车就要亏损，是非理性决策。从理论上说，乘客可以增加到边际收益与边际成本相等时为止。在我们的例子中，私人公司让这名乘客上车是理性的，无论那个售票员是否懂得边际的概念与边际分析法，他实际上是按边际收益大于边际成本这一原则作出决策的。国营公司的售票员不让这名乘客上车，或者是受严格制度的制约(例如，售票员无权降价)，或者是缺“边际”这根弦。我们常说国营企业经营机制不如私人企业灵活，这大概可以算一个例子。 null由于边际是指每单位投入所引起的产出的变化。所以边际分析方法在管理经济学中有较多的应用。它主要分析企业在一定产量水平时，每增加一个单位的产品对总利润产生的影响。可以用以下的公式来说明。 公式：边际值=△f(x)/△X 其中，X代表投入，f(x)代表产出，表现为X的函数；△表示变量。 假设基数X处在变化中，那么，每增加一个单位的投入，这个单位所引起的产出的增量是变化的。 边际分析方法的两个重要概念边际分析方法的两个重要概念◆ 边际成本：每增加一个单位的产品所引起的成本增量 ◆ 边际收益：每增加一个单位的产品所带来的收益增量 企业在判断一项经济活动对企业的利弊时，不是依据它的全部成本，而是依据它所引起的边际收益与边际成本的比较。若前者大于后者，这项活动就对企业有利，反之则不利。 边际分析法主要应用边际分析法主要应用边际分析法体现向前看的决策思想，是寻求最优解的核心工具。主要应用如下： 1、无约束条件下最优投入量（业务量）unconstrained optimization的确定： 利润最大化是企业决策考虑的根本目标。由微积分基本原理知道：利润最大化的点在边际利润等于0的点获得。利润（或称净收益）为收入与成本之差，边际利润亦即边际收入与边际成本之差，即：MB=MR-MC。 由此可以获得结论：只要边际收入大于边际成本，这种经济活动就是可取的；在无约束条件下，边际利润值为0(即：边际收入=边际成本)时，资源的投入量最优(利润最大)。 2、有约束条件下最优业务量constrained optimization分配的确定： 对于有约束情形可以获得如下最优化法则：在有约束条件下，各方向上每增加单位资源所带来的边际效益都相等，且同时满足约束条件，资源分配的总效益最优。这一法则也称为等边际法则。 当所考虑的资源是资金时，有约束的最优化法则即为：在满足约束条件的同时，各方向上每增加一元钱所带来的边际效益都相等；如果资金是用来购买资源，而各方向的资源价格分别都是常数，有约束的最优化法则即为：在满足约束条件的同时，各方向上的边际效益与价格的比值都等于一个常数。 null现值分析法(Present Value analysis) 现值分析法(Present Value analysis) 现值分析法就是把将来不同时期的现金流量换算成为现值，据以进行方案的评价和比较。 现值分析法的基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。 现值分析法的基本公式 现值分析法的基本公式 公式null例　某材料厂储存某种长线物资价值100000元，因生产任务变更，近两年内无法利用。如果资金年利率为10％，问是现在削价15％出售合算，还是待存放两年后再按原价另加6％的业务费提成外供合算? 　　为简化计算，本例假设只考虑削价损失与利息支出情况，再精确的计算还应将运费、保管费等其它费用也一并换算为现值或终值进行分析。 　　1.损失现值分析 　　(1)设削价所造成的损失(现值)为P1，则： 　　 (元) 　　(2)如果将这批物资存放两年后再供应出去，则按复利计算的利息费用为： 　　 (元) 　　设该项利息费用的现值为P2，则： 　　 (元) 　　由于P1 < P2，所以削价处理比较合算 　　2.所得现值分析 　　(1)设削价所得的销售收入(现值)为P3，则： 　　 (元) 　　(2)若存放两年再供应，可获得供应收入为：100000×(1+6％)=106000(元)；但需支付利息21000元，即两年后供应的净收入为： 　　106000-21000=85000(元) 　　设这笔净收入的现值为P4，则： 　　 (元) 　　因为P3 > P4 　　所以削价处理比较合算。 运筹学法运筹学法运筹学是计划工作的最全面的分析方法之一，它是"管理科学"理论的基础。 　　就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件(人、财、物)已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。 null运筹学实际上起源于本世纪初叶的科学管理运动。像F.w.泰勒和F.B吉尔布雷斯夫妇等人首创的时间和动作研究；H·甘特发明的“甘特图”，及丹麦数学家厄兰（A.K.Erlang）1917 年对丹麦首都哥本哈根市电话系统队问题的研究等，应当看作是最早的“运筹学”。二次世界大战中，为适战争的需要，发展出了现代运筹学的一个最成熟的分支——线性规划。随后随着计算技术的进步和计算机的普及，像非线性规划、动态规划、整数规划图论、排队论、对策论、库存论。模拟等一系列重要分支也逐步发展和完起来。 应用运筹学方法的程序 应用运筹学方法的程序 　在计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤： 　　（1）界定问题性质和范围。 　　（2）建立问题的数学模型。 　　（3）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。 　　（4）确定模型中各参量的具体数值。 　　（5）求解模型，找出使目标函数达到最大值(或最小值)的最优解 nullnull与规划有关的例子道路交通规划null生产安排规划null资源调配null科学配餐null教学目标: 1.了解线性规划的意义,了解线性约束条件,线性目标函数,可行解,可行域,最优解等基本概念; 2.能用图解法解决线性规划问题及一些实际生活中简单的最优化问题. 教学重点: 用图解法解决简单的线性规划问题. 教学难点: 用线性规划求实际生活中简单的最优化问题null给定下列命题:在线性规划中, ①最优解指的是使目标函数取得最大值的变量x或y的值;②最优解指的是目标函数的最大值或最小值;③最优解指的是目标函数取得最大值或最小值的可行域;④最优解指的是使目标函数取得最大值或最小值的可行解.其中正确命题的序号是 .④null 营养学家指出，成人日常饮食每天至少要摄入75克碳水化合物、60克蛋白质和60克脂肪。现有甲乙两种食物，在每千克甲中含105克碳水化合物，70克蛋白质、140克脂肪，花费为28元，在每千克乙中含105克碳水化合物，140克蛋白质、70克脂肪，花费为21元，请设计出符合营养学家要求并且花费最少的营养配餐。 例1：（配餐问题）null整理数据，列表得：null解：设每天选择甲千克，乙 千克。根据条件得不等式组即：①②null0作出二元一次不等式组②所表示的平面区域②xynull0设z=28x+21y，求z的最小值。第一步：点（x，y）在此平面区域内运动时，如何求z=28x+21y的最小值。第二步：由z=28x+21y得：直线与此平面区域有公共点，求z的最小值。，当这族第三步：在区域内找一点，使直线经过该点时在y轴上的截距最小。MyxNnull解方程组：得M 点的坐标为所以答：每天食用食物A 143g，食物B 571g，能够满足日常饮食要求，又使花费最低，最低成本为16元。 null例1变式：若在上题条件之下想要食物总量最少，应怎样找到符合医生要求且摄入食物总量最少的营养配餐？ 讨论：相对于例1，只有目标函数发生变化，设z为进食总量 null0设z=x+y，求z的最小值。当直线z=x+y与直线7x+7y=5重合时在y轴上的截距最小，所以线段MN上所有点表示的解都是最优解。xyMN思考：思考： 实际的线性规划问题中可能还会出现其他情况，比如要求解为整数等等，我们该怎么处理呢？ 例题分析例题分析例2 要将两种大小不同规格的钢板截成A、B、C三种规格，每张钢板可同时截得三种规格的小钢板的块数如下表所示 ： 解：设需截第一种钢板x张，第一种钢板y张，则 2x+y≥15,{x+2y≥18,x+3y≥27,x≥0y≥0 作出可行域（如图）目标函数为 z=x+y今需要A,B,C三种规格的成品分别为15，18，27块，问各截这两种钢板多少张可得所需三种规格成品，且使所用钢板张数最少。X张y张例题分析例题分析2x+y=15x+3y=27x+2y=18x+y =0直线x+y=12经过的整点是B(3,9)和C(4,8)，它们是最优解. 作出一组平行直线z=x+y，目标函数z= x+y当直线经过点A时z=x+y=11.4,x+y=12解得交点B,C的坐标B(3,9)和C(4,8)调整优值法246181282724681015但它不是最优整数解.作直线x+y=12答（略）例题分析例题分析2x+y=15x+3y=27x+2y=18x+y =0经过可行域内的整点B(3,9)和C(4,8)且和原点距离最近的直线是x+y=12，它们是最优解.答:(略)作出一组平行直线t = x+y，目标函数t = x+y打网格线法在可行域内打出网格线，当直线经过点A时t=x+y=11.4,但它不是最优整数解，将直线x+y=11.4继续向上平移，1212182715978不等式组 表示的平面区域内 的整数点共有（ ）个不等式组 表示的平面区域内 的整数点共有（ ）个巩固练习1:null1 2 3 4 xy 4 3 2 1 04x+3y=12在可行域内找出最优解、线性规划整数解问题的一般方法是：在可行域内找出最优解、线性规划整数解问题的一般方法是：1.若区域“顶点”处恰好为整点，那么它就是最优解；（在包括边界的情况下） 2.若区域“顶点”不是整点或不包括边界时，应先求出该点坐标，并计算目标函数值Z，然后在可行域内适当放缩目标函数值，使它为整数，且与Z最接近，在这条对应的直线中，取可行域内整点，如果没有整点，继续放缩，直至取到整点为止。 3.在可行域内找整数解，一般采用平移找解法，即打网络、找整点、平移直线、找出整数最优解null①寻找线性约束条件，线性目标函数；的最大值，使满足约束条件：求yx-1-111y = xx+y = 1y = -10M②作图，由二元一次不等式组表示的平面区域作出可行域；③平移目标函数的图象，求出最优解；②作图，由二元一次不等式组表示的平面区域作出可行域；③平移目标函数的图象，求出最优解；④检验，考虑实际意义。 练习：课本104页练习第一题的第一小题： null模型建立一、设目标函数z=ax+by,当b>0时, 把直线l0向上平移时,所对应的z随之增大; 把直线l0向下平移时,所对应的z随之减小.二、当b>0时，求目标函数z=ax+by的最大值或最小值的求解程序为:(1)作出可行域; (2)作出直线l0:ax+by=0; (3)确定l0的平移方向,依可行域判断取得最优 解的点; (4)解相关方程组,求出最优解,从而得出目标 函数的最大值或最小值.null请写出:在线性约束条件下,当b<0时,(1)直线l0:ax+by=0的平移方向与z=ax+by函 数值的变化趋势的关系; (2)求z=ax+by的最小值或最大值的求解程序.null模型建立一、设目标函数z=ax+by,当b<0时, 把直线l0向上平移时,所对应的z随之减小; 把直线l0向下平移时,所对应的z随之增大.二、当b<0时，求目标函数z=ax+by的最大值或最小值的求解程序为:(1)作出可行域; (2)作出直线l0:ax+by=0; (3)确定l0的平移方向,依可行域判断取得最优 解的点; (4)解相关方程组,求出最优解,从而得出目标 函数的最大值或最小值.null例8、求z=4a–2b在约束条件下的最小值与最大值.a–b= –1a–b= 2a+b= 4a+b= 24a–2b= 0AC解:作出可行域(如右图).作直线 : 4a–2b=0.把直线平移,使其与可 行域相交.当直线与可 行域分别相交于A,C 两点时,所对应的z分 别最小与最大.null例8、求z=4a–2b在约束条件下的最小值与最大值.得 C(3,1). zmax=43–21=10.第三编 组织第三编 组织组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。 特点：1、有明确的目标； 2、是实现特定目标的工具； 3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体。null“组织”在管理中的地位：组织是管理中的一项基本职能，其是计划的延伸。计划职能解决的是组织的目标选择和行动方案问题，组织职能解决的就是协同作战和分工负责问题。 组织的价值：1.是各种生产活动的有序开展、有效完成的必要条件 2.组织结构合理的企业，能够更好的适用环境，赢取满意的企业效益。null　组织是什么？“组织”就是在你遇到困难时，他说无能为力；在你遇到不公时，他说要正确对待；在你的合法权益受到侵害时，他说要顾全大局；在你受到诬陷时，他说你要相信组织；在需要有人做出牺牲时，他说组织考验你的时候到了；当需要有人冲锋陷阵时，他说是你的坚强后盾；在你取得成功时，他说是组织培养的结果。 组织的基本原则组织的基本原则（一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。 （二）授权原则：授权 于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。 （三）分工协作原则 ：提高工作效率。 (四）权责对等原则 （五）管理宽度适宜原则 （六）最少层次原则 （七）统一指挥原则 （八）弹性结构原则 第七章 组织结构设计与组织类型选择第七章 组织结构设计与组织类型选择第一节 组织理论中的基本问题 一、合理分工与有效协作 分工：复杂——分解 协作：不同——配合 二、管理幅度与管理层次 管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量 管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。受组织规模与管理的幅度影响。null有效的管理幅度的影响因素 1.组织层级 2.工作能力 3.工作条件 4.组织环境三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类1）直线职权 是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。 原则：分级管理，职权等级原则。 2）参谋职权 是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。 正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。 3）职能职权 是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。 　注意：限制职能职权的使用范围和使用级别 2、要注意处理这三种职权的关系： 　1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。 　2）要注意充分发挥参谋职权的作用。 　3）职能职权要适度。 四、非正式组织的作用四、非正式组织的作用非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。 优点:满足成员的心理需要，创造和谐、融洽的人际关系，提高相互合作精神。 缺点:两类组织目标差异和冲突，对正式组织带来不利影响 null图形第二节 组织结构设计第二节 组织结构设计一、组织结构设计的任务和成果 （一）任务 1.依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由上而下地逐级确定纵向管理层次 2.根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管理部门 3.明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态 4.按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求 （二） 成果 1.组织结构图 2.职务说明书 二、组织结构设计的影响因素二、组织结构设计的影响因素（一）组织战略 （二）外部环境 （三）技术因素 （四）组织规模三、组织结构设计的一般原则三、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人原则 （二）有职有权，权责对等原则 （三）统一指挥，精简机构原则第三节 组织结构的基本类型第三节 组织结构的基本类型一、集权型组织结构 (1)直线式 　　[1]特点：一切管理工作，均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构 　　[2]优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一、决策迅速；指挥灵活；上下级关系清楚；维护纪律和秩序比较容易 　　[3]缺点：管理者精力有限，难以深入细致考虑问题；管理工作简单粗放；成员之间和组织之间横向联系差；管理者的经验、能力无法立即传给继任者，接任者无法立即开展工作 null(2)职能式 　　[1]特点：专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；设立职能部门，直接指挥组织的各项活动；下级服从上级行政部门和职能部门的指挥 　　[2]优点：具有专业分工优势，能发挥专家的作用；专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体；可以弥补各级行政领导人管理能力的不足； 主管易于控制和规划；简化培训 　　[3]缺点：容易形成多头指挥，削弱统一指挥；相互沟通不灵，对环境适应能力差对；员工长期呆在一个部门，易眼光狭窄，只看重本部门目标，降低总体目标；过度专业化，不利于培养全面的管理人才；利润的责任在最高层 null(3)直线职能式 　　[1]特点：在直线制的基础上，设置相应的职能部门；只有各级行政负责人才具有指挥和命令的权力；职能部门只有经过授权才有一定的指挥权力 　　[2]优点：综合了直线制和职能部门的优点 　　[3]缺点：各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通；工作容易重复，增加费用；职能单位之间可能出现矛盾和不协调，造成效率不高；职能部门缺乏弹性，对环境反映迟钝；利润的责任在最高层 二、分权型组织结构二、分权型组织结构事业部 　　[1]特点：总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司；事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心；总公司只保留部分决策权，部分权力下放；事业部充分发挥主观能动性，自行处理日常经营活动 　　[2]优点：统一管理、多种经营和专业分工的良好结合；责、权、利分明，易调动员工的积极性；能保证公司获得稳定的利润；能培养全面的高级管理人才 　　[3]缺点：需要许多高素质的专业人员；管理机构和人员较多，管理费用大；对事业部经理要求高；分权易产生架空公司领导的现象；各事业部争夺资源，易发生内耗，协调苦难 null矩阵式 　　[1]特点：在直线职能式垂直形态基础上，在增加横向的领导系统；临时性，非长期固定性组织 　　[2]优点：加强了横向联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和专用设备得到充分的利用；具有较大的机动性，资源利用率高；各专业人员互相帮助，相得益彰 　　[3]缺点：成员有临时观念，责任性不够强；双重领导，有问题难分清责任；需要有善于调解人事关系的管理人员 三、现代组织结构三、现代组织结构（一）网络型结构 （二）集团控股型结构第四节 组织的运作机制第四节 组织的运作机制一、描述组织运作机制的标准和基本模式 （一）标准 1.正规化 2.复杂性 3.集权度 4.人员比率（二）两种基本模式（二）两种基本模式1.机械式组织 2.有机式组织二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权集权与分权程度的标志 　¨ 决策的数量：上层决策数多集权程度高，基层决策数多分权程度高。 　¨ 决策的重要性及其影响面：低层次的管理决策涉及面广，事关重大，则分权高，反之则集权高。 　¨ 决策的手续：不需要审批的决策，分权高，反之则集权高。