HRM《企业管理诊断》

人力资源经理必备 《企业管理诊断》 整套问卷与测评结果分析 来自管理咨询公司的实战内部资料 企业咨询调查问卷 一、团队价值观评估问卷 说明：以下 15 个问题是关于团队和团队协作的价值观问题。按照你所在团队的实际情况， 在适当的数字上划圈。 1．工作重心 很模糊，不明确 1 2 3 4 5 6 7 很清楚 2．工作中的各种必备资源 不充足 1 2 3 4 5 6 7 很充足 3．管理层对我们完成工作目标的能力的信任 丝毫没有表示 1 2 3 4 5 6 7 明白表示出来 4．团队成员之间的交流 相互隐藏各自的想法 1 2 3 4 5 6 7 开放，共享 5．与管理层的沟通 不沟通，沟通得不彻底 1 2 3 4 5 6 7 到支持，彻底地沟通 6．对工作成果的期望值 不实际 1 2 3 4 5 6 7 基于我们的能力大小 7．工作量 过多 1 2 3 4 5 6 7 适度 8．权威 没有充分的权力， 导致工作效率低下 1 2 3 4 5 6 7 充分授权 9．团队成员 缺乏专业知识和上进心 1 2 3 4 5 6 7 有知识，负 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 10．使命 从来没有 1 2 3 4 5 6 7 指导着我们的工作 11．团队领导能力 薄弱，领导不规范 1 2 3 4 5 6 7 促进了团队的发展 12．开会 浪费时间 1 2 3 4 5 6 7 很有效 13．激励 没有 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 面规定， 随意性大 1 2 3 4 5 6 7 激励着我们 14．对我们成绩的认可 管理层根本不关心 1 2 3 4 5 6 7 对我们的成绩大加赞赏 15．团队精神 分裂的，敌对的 1 2 3 4 5 6 7 紧密的，亲密无间的 这 15 个问题的总分是：—— ■评分 说明：把团队成员的总分相加，除以团队成员数，得到团队每一个问题的平均分。 题 号 团队的平均分 我的分数 所有问题 1．工作重心 2．资源 3．信任度 4．团队成员之间的沟通 5．与管理层的沟通 6．期望值 7．工作量 8．权威 9．团队成员 10．使命 11．团队领导能力 12．开会 13．激励 14．认可度 15．团队精神 ■关于评分结果的解释 A．如果所有问题的平均分低于 75 分，说明这个团队并不具备(或尚未具备)整体凝聚力。 解决这个问题的一个方法是，找出哪些价值观是具有决定作用的，看看团队成员都是如何给 这些价值观打分的，考虑如何才能使这些价值观得到贯彻并在成员之间共享。 B．如果每道题的平均分只有 4分或低于 4分，就应该引起注意了。在团队的发展过程中， 如果不早点解决这些问题，那么它们将会严重影响团队的发展。你可能需要请求外界援助， 直到问题最终解决。 二、团队领导和团队成员性格特点评估 团队领导的姓名：—— 团队成员的姓名：一—— ■第 1部分：激励因素 说明：阅读下表中有关激励因素和个人特性的描述。在最符合你的性格的激励因素旁边 做记号。 团队领导的姓名 团队成员的姓名 激 励 因 素 1．成就 ——我喜欢设定工作目标，并为达到目标而不 断努力 ——我为我的工作而骄傲 ——对我来说，团队完成既定目标很重要 2．关注 ——我喜欢组织中的其他人关注我的工作 ——我不介意成为大家关注的中心人物 ——对我来说，得到他人认可的意义很重大 3．自主 ——我喜欢自主决定如何开展工作 ——我不介意成为大家关注的中心人物 ——我几乎不需要被监督或被指导 4．挑战 ——工作越富挑战性，我就越喜欢 ——我喜欢接受有难度的工作或任务 ——我所做的工作很重要，我需要有这种感觉 5．明确 ——了解了工作的期望值之后，我会尽最大努 力去工作 ——如果工作要求清晰明确，我会工作得更好 ——如果得到别人的指导，我会工作得最好 6．友情 ——融入团队，对我很重要 ——我喜欢与队友以及其他团队进行亲密合作 ——与他人相处融洽，对我很重要 7．能力 ——我珍惜并把握提升自身能力的机会 ——在指导他人的过程中，我会觉得愉悦 ——我千方百计寻找机会转变并提升自身的能 力 8．鼓励 ——我更喜欢与指导者一起工作 ——我重视队友对我的鼓励 ——如果没有太大压力，我会表现得十分出 ■第 2部分：能力 说明：仔细阅读下表，按照自己的实际情况，对下表中的能力要素进行分级，使用以下等 级： 1——急需提升 2——需要提升 3——一般 4——较强 5——很强 能 力 分级(1-5) 社交能力 领导团队 提供建议并影响他人 能 力 分级（1~5） 沟通 解决冲突 获得支持与合作 幽默 与他人合作 支持他人 管理能力 制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和安排进度 解决问题 理解复杂观点 协调 表达 组织 创新思维 收集信息 报告、备忘录、建议书的撰 写 信息分析 技术能力 指导他人 从工作中学习新知识 不断尝试新工作 评分 ■第 1部分：激励因素 在下表中标出团队领导(TL)和每个团队成员(TN)的各项分数，计算出各项的总分，填入 对应的总分栏中。观察各项的总分，重点关注总分中那些相差不远的和相差悬殊的。努力强 化那些团队成员亟需的激励因素。 激励因素 团队领 导 (TL) 团队成员 1 (TMl) 团队成员 2 (TM2) 团队成员 3 (TM3) 团队成员 4 (TM4) 总分 1.成就 2.关注 3.自主 4.挑战 5．明确 6．友情 7．能力 8．鼓励 9．专业 10．和谐 11．有序 12．稳定 13．支持 14．多样性 ■第 2部分：能力 将团队领导和每个团队成员所得的等级数写入对应的空格中，把每种能力的等级数相加， 得到总分。 能力 等级 等级 等级 等级 等级 等级 社交能力 团队领导 (TL) 团队成员 1(TMl) 团队成员 2(TM2) 团队成员 3(TM3) 团队成员 4(TM4) 总分 领导团队 提供建议并 影响他人 沟通 解决冲突 获得支持与 合作 幽默 与他人合作 支持他人 管理能力 团队领 导(TL) 团队成员 1(TMl) 团队成员 2(TM2) 团队成员 3(TM3) 团队成员 4(TM4) 总分 制定计划和 安排进度 解决问题 理解复杂观点 协调 表达 组织 创新思维 收集信息 报告、备忘录、 建议书的撰写 信息分析 技术能力 团队 领导(TL) 团队成 1(TMl) 团队成员 2(TM2) 团队成员 3 (TM3) 团队成员 4 (TM4) 总分 指导他人 从工作中学习 新知 不断尝试新工 作 遵从指示、 遵照工作流程 观察一下总分，找出团队的优势与劣势，并在下面列出。制定出行动计划来继续发扬优势并 改进劣势。 团队的优势在于： 团队的劣势在于： 为继续发扬优势，我们要： 为改进劣势，我们要： 三、 你的客户能够吸引并留住优秀人才吗 概述 随着近几年吸引优秀人才的竞争加剧，很多文章都在讨论成为“优秀雇主” 的好处。一个组织如何才能成为优秀人才的追逐对象呢? 关键是营造一种能够深深吸引优秀人才的工作环境。这方面的可行策略包 括：创造各种机会并提供相应的支持，以使所有人都能够全心全意工作、发挥 最大潜能；开发领导团队和管理能力以培育相互包容、追求业绩的文化氛围； 消除制度上、行为方式上的潜在障碍，以 促使个人成长、促进同事关系并推 动团队工作；形成一个相互包容的组织共同体，对所有成员为组织所做的贡献 进行鼓励和奖赏。 在推行这些塑造“优秀雇主”的策略时，我们将面临两个最大的挑战： ．明确在组织的政策和实际运作方面，需要进行哪些变革； ．甄选人才以推行这些变革。 本调查问卷有助于明确组织需要在哪些方面进行变革，同时也有助于甄选 人才以推行这些变革。 优秀组织的特征 说明：按照你对你所在组织现状的看法，在 1(低)到 5(高)的区间内，给下列各条陈述 打分。 1．领导者值得尊重和追随 ——领导者被认为有足够的知识和技能，来领导组织、鼓舞士气。 ——领导者能够清晰地表述他们的想法、愿景、战略和指示。 ——领导者能够倾听各级员工的各种想法。 ——领导者积极构建和推行组织的价值观。 2．成长型的组织 ——组织表现出很强的增长潜力，尤其在收人的增加、更多的成长机会、业内影响力 的不断扩大等方面。 ——组织在市场、服务和产品开发等方面的发展定位很合理。 3．兼顾工作与生活 ——组织的政策兼顾了员工工作与生活，使得组织成员有时间和精力处置工作以外的 事情(照顾小孩或老人，处理卫生保健事务，继续接受教育，等等)，而不至于过分劳累而影 响工作。 ——组织成员没有必要因为组织、自身的名誉或业绩，而牺牲家庭或身心健康。 4．持续成长和发展的机会 ——组织给予成员各种机会、鼓励和支持，帮助他们提高技能和个人发展。 ——经理人员负有帮助员工提高工作效率、帮助员工发展的义务。 ——组织提供各种内部的、外部的教育和培训机会。 5．组织成员亲如一家 ——组织让人觉得有归属感。成员对组织的贡献越大，融人组织的机会就越多，融人 的程度也就越深。 ——作为组织的一员，成员们会有荣誉感，同时和其他成员亲如一家。 ——组织成员真诚地喜欢、钦佩、尊重他们的同事。 ——组织成员将面对各种不同的行为风格，这些行为风格让他们觉得可以接受，并且 乐于面对这些不同的风格。 6．人身安全和情感安全 ——组织提供一个安全的工作环境。在工作过程中，组织成员不会遭受人身伤害。 ——在工作中，对情感安全有着明确的承诺：禁止骚扰、禁止欺辱、不挑剔、不吹毛 求疵。相反，组织的文化鼓励和支持所有成员在工作中尽其所能。 7．视组织成员为商业伙伴 ——组织视成员为商业伙伴，而不是“招之即来、挥之即去”的闲人。组织不是要求 成员盲目服从，而是尊重和信任他们的工作，让他们自主完成组织的使命和目标；甚至当他 们向既定目标挑战时，同样可以得到尊重和信任。 ——组织成员被认为是相关工作领域的资深专家，组织对他们的专业知识和技能高度 信任，并鼓励他们把相关的知识和想法带到组织中来。 ——把组织总体的业绩与成员个人的业绩相结合，通过利润分成、股票期权和奖金红 利等激励方式，给组织成员相应的奖赏。 8．顺畅地、自由地沟通 ——信息顺畅地在组织内上下流动、跨部门流动。 ——通过一个开放的沟通平台，组织成员能够方便地获得他们所需的与工作相关的信 息。 ——组织鼓励成员在工作时自由地、清晰地、直截了当地、诚实地表述他们的想法。 9．明确的任务和期望 ——组织在任务、责任、业绩、努力程度和奖赏等方面，有着明确的规定，即组织成 员 应该付出什么；基于这种付出，可以得到什么；该项规定的有效时间有多长。 ——所有组织成员都能得到组织的高度认同，组织相信他们能够胜任所从事的工作。 ——如果组织成员不能达到组织的期望，组织会及时给予明确的反馈和指导，同时 创造机会帮助他们更好地达到组织的期望。 10．组织的政策、程序、实际运作过程能够保证所有成员各展所长 ——组织宣布的政策与程序，与组织的目标和实际运作过程保持一致。 ——政策的执行相当公正并能保持连续性。 ——不管是哪种水平、职位、职能、背景、经历或群体的成员，组织都欢迎、支持 他们努力为组织做贡献，并对他们的贡献给予相应的奖励。 ——为保证所有成员能够各展所长，组织提供各种便利条件：工作空间、技术、资 源，等等。 11．与你自身条件类似的人们已经在组织中取得成功 ——与你拥有相似的背景、国籍、性别、种族或其他特征的人们，已经在组织中取 得了很大的成功。 ——组织中有很多正式的、非正式的良师益友，可以帮助你认清组织的目标和你个 人的发展目标。 ——组织中存在很多正式的、非正式的沟通网络，使大家可以在一起共享各自的经 验和经历。 12．你的价值能够得到最大程度的体现和尊重 ——你的经理希望你参与到一些重要的工作或重大的决策中来。 ——你的同事就工作上的事情，向你征求意见和建议。 ——你的经理和高级经理主动向你打招呼，并能喊出你的名字来。 ——你的经理和高级经理关注、承认并表扬你的工作。 13．组织在业内有良好的声誉 ——作为组织的一员，成员为组织的所作所为和享有的声誉而感到骄傲。 ——组织鼓励成员积极参与各种自愿性质的活动。 14．优厚的收入和收益 ——有竞争力的薪酬和其他方面的报酬。 ——组织成员的努力能够得到相应的承认和奖励。 评分 说明：利用下表，把你对每项特征的评分填人到“我的分数”一栏中。“最高分数”一栏 指的是每项特征的最高可能分数。把各项分数相加得到总分。 优秀组织的特征 最高分数 我的分数 1．领导者值得尊重和追随 20 2．成长型的组织 10 3．兼顾工作与生活 10 4．持续成长和发展的机会 15 5．组织成员亲如一家 20 6．人身安全和情感安全 10 7．视组织成员为商业伙伴 15 8．顺畅地、自由地沟通 15 9．明确的任务和期望 15 10．组织的政策、程序、实际运作过程能够保 证所有成员各展所长 20 11．与你自身条件类似的人们已经在组织中取得 成功 15 12．你的价值能够得到最大程度的体现和尊重 20 13．组织在业内有良好的声誉 10 14．优厚的收入和收益 10 总 分 205 关于调查结果的讨论 把问卷参与者对每项特征所给的分数加总，可以得到一些有价值的信息，即我们应该在 哪些领域进行改进和改变。同时，为了保证参与者更大程度地参与，可以把他们组织起来讨 论：对于各项特性，组织目前做得如何，还需要做哪些改进。 为防止讨论变成一种集体抱怨，除了讨论那些需要改进的领域，我们也可以适当地对组 织当前取得的成果进行讨论。 ■用于讨论的主要问题 1．在招聘和留住优秀人才方面，当前组织存在哪些优势? 2．当前有哪些亟待改进的领域? 3．要让你能够安心留在组织，哪一种特性最为关键? 4．哪一种特性最可能导致你离开组织? 5．为使组织成为大多数优秀人才追逐的对象，你应该对哪些政策、程序或行动进行相应 的改进? 贯彻实施 1．尽快地如实报告本次调查的结果，对那些亟待改进的领域，及时采取相应措施。 2．在规划和执行政策、程序、行动等方面的改进措施时，尽可能地让各个层级的成员都 参与。 3．及时衡量任何改进措施的效果，及时沟通。 四、组织文化调查 概 述 很多专家都认为，每年至少进行一次关于组织文化的调查来了解成员对 组织的满意程度会是一个很好的主意。定期地进行组织文化调查，能够帮助 组织尽早认识到存在的问题，并在这些问题对组织产生负面影响之前将其解 决。同时，调查结果也可以指明团队的优势、培训需求以及存在的挑战。 很多常规的调查工具都冗长、复杂、成本较高且不易进行评分。本文提 供的由 12 个问题组成的调查问卷易于理解，组织内外的咨询顾问都可以利 用它来进行实地调查，而且只需花费 30~45 分钟的时间就可以完成。这种口 头调查也可以转化为书面调查，这样组织中的成员就能够以不记名方式完成 调查内容。 每个问题的设计都基于快速、准确地反映客户所在组织的组织文化。这 些问题都是基于健全的、成功的团队的特征得出的，因此得分越高，答案越 一致，说明成员对组织越满意。 满意度调查 调查者姓名 答卷人姓名 所在部门／职位 在本团队工作的年数 等级： 1 2 3 4 5 从不 偶尔 有时 经常 总是 —— 1．我清楚地知道自己在组织中所扮演的角色或所从事的工作，我也很清楚我期望的是 什么 —— 2．我拥有充分的信息来正确地完成工作 这些信息来自于团队的领导? 这些信息来自于其他团队成员? —— 3．我了解团队或整个组织的发展目标 使命是什么? 价值观是什么? —— 4．团队领导关注并满足团队成员的需求 你所在团队的领导是这样的吗? —— 5．组织中不同部门之间会进行众多的团队协作 —— 6．团队中的工作条件能够促进工作效率的提升 —— 7．在提升的机会面前，团队成员一律平等 你是否受到公平对待? —— 8．在工作过程中，我会充分运用自己的积极能动性来取得成绩 —— 9．我的想法和建议受到重视和鼓励 —— 10．我所做出的成绩得到了别人的称赞和重视 —— 11．在那些需要改进的领域，别人给我提供积极的反馈和指导 —— 12．什么事情会对团队的士气和效率产生极大影响? ■评分表 说明：使用本调查问卷时，可以根据客户所在团队或组织的实际情况来自由地设计问题内容， 以明确团队或组织的文化倾向或其他事项。 分别记录各个成员对每个问题的得分。比如第一个问题，团队中 5位成员的得分分别是 3、4、 3、5、2，那么这个问题的平均分就是 3．4分。计算出每个问题的平均分。 这 12 个问题的平均分，能够帮助你了解团队成员的满意程度，也可以用来评估组织文化、成 员的士气和信心。 一般而言，某一个问题的平均分是 3．6分或者更低，表明这方面需要改进；平均分为 3．7-4．1 分，表明成员的满意程度良好；平均分为 4．2分或者更高，表明成员对组织非常满意。 为你的客户设定分数基准，并关注他们的任何一点改进。 下面简短地介绍了每个问题要评估的内容： 1．我清楚地知道自己在组织中所扮演的角色或所从事的工作，我也很清楚我期望的是什么。 这个问题评估成员对自身所起作用的理解程度。 2．我拥有充分的信息来正确地完成工作。这些信息来自干团队的领导? 这些信息来自于 其他团队成员? 这个问题评估团队内部的信息沟通情况，并确定团队成员获取信息的能力大小。进一步地， 还可以确定团队的信息是否不为人知或者传递受阻。 3．我了解团队或者整个组织的发展目标。 使命是什么? 价值观是什么? 这个问题评估团队成员是否明白团队或组织存在的原因，以及他们对组织价值观的认识、为 完成使命的努力程度。例如，成员是认为“我们这么做仅仅是为了快速致富”，还是看好一个 更大的发展前景? 4．团队领导关注并满足团队成员的需求。 你所在团队的领导是这样的吗? 这个问题评估团队成员在何种程度上，认为团队领导和整个组织能够了解并满足他们的需求。 同时能够了解到成员对各种制度的看法，比如，弹性工作制、日托制以及其他的一些制度和 福利。 5．组织中不同部门之间会进行众多的团队协作。 这个问题评估不同部门、不同团队之间进行团队协作的数量与质量；也能够说明不同部门之 间的沟通状况。 6．团队中的工作条件能够促进工作效率的提升。 这个问题能够说明哪些工作条件促进了工作效率的提升，哪些妨碍了效率的提升。有时候， 一项小投资，比如，给办公室买一个冰箱或者换掉坏的复印机，都可能对成员的工作效率产 生巨大的影响。 7．在提升的机会面前，团队成员一律平等。 你是否受到公平对待? 这个问题衡量提升机会和程序的公平程度。同时也能够确定成员是否明白，提升机会到底是 基于个人业绩，还是基于其他因素，例如，个人能力的多样性。 8．在工作过程中，我会充分运用自己的积极能动性来取得成绩。 这个问题考察团队成员的赋能情况。同时也可以考察团队领导是如何看待授权的，在管理上 是面面俱到，还是让个人和团队进行自我管理。 9．我的想法和建议受到重视和鼓励。 这个问题可以用来确定团队成员的创新想法和贡献，是否能够受到团队领导和组织的重视与 尊重；同时也可以用来评估各种解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的效果。 10．我所做出的成绩得到了别人的称赞和重视。 这个问题可以让我们明白，团队成员是否觉得他们得到了充分的称赞、承认和奖赏，以及这 些承认和奖赏对他们的影。向。把这个问题的答案和问题 11 的答案做一个比较。 11．在那些需要改进的领域，别人绐我提供积极的反馈和指导。 这个问题可以用来确定，组织的领导在提供积极的反馈和指导方面，是否具备高超的技能。 12．什么事情会对团队的士气和效率产生极大影响? 这个问题适合于特定的需求或组织文化。 五、客户的战略规划有利于其赢得竞争优势吗 概述 20 世纪 90 年代以来，公司战略规划的本质发生了根本性变化，原因是公司 所处的经营环境日益严峻：市场的日益全球化，竞争对手的不断涌现，技术发 展的突飞猛进。在这种不断变化的环境中，长期的战略规划已经不再适用，甚 至有些公司做出 4年的战略规划都要受到大家的嘲弄。 本文提供的“战略规划评估工具”是一种自我评估问卷，目的是帮助组织了 解自身战略规划的有效性，以便在多变的竞争环境中获得成功。 本文提供的评估标准适用的{亍业范围极其广泛，适用于电子制造业、医药 保健业、造纸业、通信业以及软件开发业，也适用于政府部门。 这套评估工具可被用于： ．起草战略规划 ．评估现有的战略规划 ．考察公司的中期目标 ．评估部门目标是否与组织的核心战略目标一致 ．帮助组织成员理解组织战略 ■战略规划评估工具 说明：“战略规划评估工具”包括 9个方面的内容，每项分别代表实现战略规划效果最大 化的一个重要方面。 战略重点 组织定位 外部环境和计划 内部环境和计划 产品和服务 创新与调整 绩效考核 领导能力 战略制定流程的效率 其中每一项又包括一系列分类，从而构成组织战略规划评估的一整套标准。在使用本评 估工具时，请针对各个标准进行战略规划评估。根据组织的实际情况打分，分值从 1-7 不等 (1 分代表最差，7分代表最优)，并在空格里记录下分值。除了打分，我们还希望您能够仔细 分析原因，尤其是对分数比较低的项。这些隐藏在分数背后的原因，不仅可以解释打分结果， 更重要的是，能够帮助您采取相应行动以提高绩效。 战略重点 以下标准用于确定组织在发展重点、资源调动以及区别于竞争对手的特定领域是否有清 晰的定位。 评 估 标 准 得 分 评论 价值定位 组织有明确的发展战略，使其在特定市场实现价值增值 战略重点的权衡 组织明白不应该面面俱到。组织的战略规划已经明确规定了组织在 1-2 个方面力争最优，比如，创新、客户关系以及运作效率等 年度核心目标 组织制定了 2-5 个年度核心目标。组织明白，在短短 1 年时间，以 组织现有的人力、物力水平，要达到 5 个以上的目标是不大可能的 核心战略措施 组织制定了 2—3 项核心措施，促使组织按照既定方向发展 内部协调机制 为了使整个组织的发展保持一致，组织内的沟通方式、标准化工具、 方法措施应该能够确保各部门的工作与组织的整体规划协调一致 明确“非核心业务” 为防止组织的行为超出战略规划的界限，避免资源和时间的浪费，战 略规划明确指明了非核心业务的范围 价值链的重点环节 战略规划指明了组织价值链中的重点环节，就是那些投入小、产出大 的领域(价值链是指一种产品或服务在特定链条上运行时产生增值的系 列活动。价值链因行业和企业的不同而不同，但在系列活动的高级链条 端却是相似的，即产品的设计、开发、生产和分销。) 组织定位 以下标准用于评估，对于组织存在的理由以及正在努力达到的目标，组织和组织成员的 清晰程度。 评估标准 得 分 评 论 愿景 组织对于未来 3-20 年后业务会发展成什么样、会有什么 样的外部影响力(如在全球、细分市场以及所在行业的影响)， 有着清晰的远景目标(例：“每张桌子上都有台个人电脑”。) 使命 组织对于自身存在的核心原因的表述 (例：麦当劳的使命是“为全球人士提供价格适宜的优质食品、 优质服务”。) 价值观 组织明确规定了一整套运作规则和成员行为规范。规定一 旦发布,就应该成为组织成员的行事原则 (例：“我们中的任何人都不比我们作为一个整体更聪明”； “客户是我们做一切事情的核心”。) 文化 组织明确了一些有助于推行组织文化的关键因素，以便更 好地实现组织战略；一旦确定了这些关键因素，就可以利用现 有条件，激活并强化这些关键因素 (例：“我们提倡冒险，因为它能导致创新和思维突破”； “我们利用团队协作来节约时间和降低成本”；“我们鼓励直 截了当的交谈以及面对面的交流，以便更快地了解真相并制定 相应的对策”。) 组织定位的宣传 组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、广告或其他 方式向外界传播。 考察外部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从外部世界搜集相关信息、制定计划或(在某些情况下)影响外部 世界的效率。 评 估 标 准 得 分 评 论 竞争者评估 组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、机会和挑战 非竞争者评估 组织考察并评估目前不是竞争对手、但可能是潜在竞争者 的优势、劣势、机会和挑战 客户评估 组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、机会和挑战 非客户评估 组织考察并评估那些拒绝购买其产品和服务的机构或个人 的优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评估那些非 潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战 评 估 标 准 得 分 评 论 不可控的重要因素 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运息 息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际 上的不稳定因素、科技发展及政府法规，等等 合作关系的建立和维持 组织与客户、供应商建立了高效、双赢的战略伙伴关系，在 此基础上，组织将精心维护这种良好关系 考察内部环境并制定计划 下列标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整合， 并制定行动计划的能力。 评 估 标 准 得 分 评 论 核心能力的确认 组织能够提供有别于竞争者的、优秀的客户服务能力，同 时它具备不断培育、提供这种能力的平台 核心能力的管理 针对这些业已确认的核心能力，组织将： ．将组织的核心能力当做资产来积极管理 ．对具备组织急需的能力的员工提供特别奖励 ．提供足够的培训，确保员工的技能能够得到及时更新 领导能力 在领导能力方面，组织将： ．使管理层的领导风格与组织的发展战略保持一致 ．组织尝试在内部各级员工中挖掘具有领导才能的人 ．撤掉那些不具备组织期望的领导风格及行为的领导者 组织结构 ．组织结构是为实现战略目标而设计的 ．组织成立各种团队，为实现公司战略服务 ．工作上的决策由真正做这项工作的人做出 ．尽可能地共享信息、广泛交流，以避免组织层级过多造成 的效率低下 ．只要有利于业务开展，组织内各级员工都会积极发现问题， 充分利用各种机会 产品和服务 以下标准用于评估组织在开发产品和服务以满足战略需求方面的能力。 评估标准 得 分 评 论 产品和服务战略 组织已经为特定的产品和服务制定出战略规划。制定这些 战略规划时，组织考虑了： ．目标市场的增长率 ．目标市场的占有率 ．目标市场及相关市场中，与组织特定的产品和服务有关 的周期性 趋势 ．与组织相关的竞争者的优势、劣势、机会和挑战 客户保留 组织采取积极措施留住现有客户，并将其作为拓展客户的基础 客户评估 利用客户信息，组织对其现有的、将要推出的产品和服务 进行系统的考察 非客户评估 组织考察并评估那些拒绝购买其产品和服务的机构或 个人的优势、劣势、机会和挑战。同时，组织考察并评估那些 属于非潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战 不可控的重要因素 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运 息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际 上的不稳定因素、科技发展及政府法规，等等 创新与调整 以下标准用于评估组织持续适应外部环境变化的能力。 评 估 标 准 得 分 评 论 设想与信念 组织明确并实施了上一年度战略规划中的各种设想，组 织尤其关注那些历年来促使组织走向成功的设想和信念(例 如，未来的数据处理技术将以大型机为基础。) 观察与分析筛选 组织审视自己是否戴着有色眼镜，以自身的主观意愿和固 有设想来看待外部世界 信息畅通：从内部到外部 组织的机制或工作流程，能够确保内部成员与外部世界 之间的信息交流畅通无阻，(一些重要的市场发展趋势，能够 被迅速识别并传递到组织内相关人员那里，以便采取相应的行 动) 绩效考核 评 估 标 准 得分 评论 信息畅通：组织内各级部门之间 组织的机制或工作流程，能够确保战略规划方面的信息 在内部成员 之间自由流动，无论其级别高低(例如，由百货商店店员告 知高级管 理人员客户购买习惯的变化，其实比传统方法预测出来的 频率要快。) 讨论组织所在行业发展的新模式 每年至少讨论一次组织所在行业发展的新模式 以下标准用于评估组织将战略规划转换成可衡量的、易于操作的目标的能力。 评 估 标 准 得 分 评 论 均衡的考核方式 组织强调财务、顾客服务、工作流程改良、员工学习 等目标之间的平衡 工作流程 组织的工作流程是将目标任务从高级部门到低级部门逐级 分解 绩效考核是整个管理体系的一个组成部分 组织之所以关注绩效考核，不仅仅是因为它可以提供 一些“数据”，更主要的是因为绩效考核是保证组织运转良 好的整个管理体系的一个组成部分 行为和设想调整 组织的机制保证，通过不断学习和反馈，对组织现有的 绩效考核方式进行不断改进 业绩目标的交流、讨论和商讨 明确的业绩目标，是各部门之间进行沟通、讨论和商讨 的基础 根据高层的战略目标，制定本部门目标 根据组织高层发布的相关信息，制定本部门的目标 领导能力 以下标准用于评估领导者促进组织发展的能力大小。 评 估 标 准 得 分 评 论 确保组织有一个愿景 领导者确保组织有一个愿景，即组织未来将对世界产 生什么样的影响(注：某些情况下，组织的最高决策者不需 要亲自制定愿景，但要保证这样一个愿景确实存在) 认清现实 领导者对外部情况以及如何与外部世界互动有清楚的认识； 领导者不会被固有的设想和信念所蒙蔽，相反还可以帮助别 人认清现实存在的机会和挑战 评 估 标 准 得 分 评 论 调动资源 领导者能够认清应该优先发展的领域，以及那些投入 小、回报高的领域，确保资源(财力、人力、时间)向这些 领域流动 在各级员工中培养领导人才 组织有计划地在各级部门，而不只是在高层中培养领导人 才 同时对上下级负责 组织的各级领导认识到，他们不仅要对上级负责，也要对 下级负责 权力与责任的分配 领导者要积极寻求组织内部决策能力和权力的合理分配方 式 战略制定流程的效率 以下标准用于评估组织战略规划制定流程的效率和效果。 评 估 标 准 得 分 评 论 考虑客户和市场状况 组织的机制能够确保，在战略规划制定过程中，对市场现 状和趋势加以考虑 战略规划与行动计划相联系 除了制定战略规划，组织还应该制定行动计划，以确保 战略规划的贯彻实施 集体参与 战略规划及相关的行动计划，应该由一个有核心成员参 与的集体共同制定 时间充足以制定规划 组织的战略规划不是一两个小时就能决定的，通常要花 2—3 天的集中时间，以确保参与者能够集中精力和注意力来制 定战略规划 回顾历史和当初的设想 战略规划制定小组花时间来了解，是哪些因素促使组织 发展成今天这个样子，并重点回顾组织成功是基于当时的哪些 设想 战略规划的交流 战略规划制定小组确定战略规划的交流方式，以便各级 员工更好地安排自己的工作，为实现组织战略做贡献 监督行动计划 建立相应的机制，确保日常的工作压力不至于影响行动计 划的实施 持续关注外部环境变化并制定相应计划 组织明白，市场的本质是动态的，因此应该随时观察外 部环境的变化，而不是每年只考察一次。组织建立了能迅速确 认市场主流趋势以及客户购买习惯变化的工作流程，并将这些 变化因素体现在战略规划的制定上 ■解释 许多组织将这套评估工具当做某种意义上的“成绩单”，以评估组织制定与实施战略规划 的效果好坏。 除了被当做“成绩单”使用外，许多战略规划制定小组还把评估表中某一项与自己业务 相关的标准拿出来，进行深入讨论。例如，在“创新与调整”评估表中，有一项标准为“讨 论组织所在行业发展的新模式”。在 1996 年，一个大型电子装配公司的工程副总裁说，他们 从来就没有想过如何改变整个行业的发展模式，但他相信公司内部具有这种能力来做这件事。 于是他和公司市场副总裁共同组成一个特别任务小组，在 6 个月内，就极大地改变了公司产 品的外观和定价，而这反过来又改变了整个行业的发展模式。 最后要提的一点是，对于使用这套评估工具的组织来说，参与评估的人最好是一个群体， 而不是一两个人。因为一群人参与评估，评估过程中高效的讨论、设想的交流以及大家对行 动的承诺，等等，有助于强化评估的效果。 六、客户做好准备应对变化了吗 概述 你的客户做好准备应对变化了吗?在这个快速变动的时代，我们应该 承认每个人面对变化的适应能力是不一样的。这种适应能力，或者说面 对变化积极采用新的工作方法的能力，取决于多种因素。其中包括：个 人经历、对变化的感知能力、灵活应对各种变化的能力。下面这份“变 化适应性调查问卷”，可以用来考察面对变化的适应能力，它适用于许多 行业。这份问卷既可以用来评估客户个人的适应能力，又可以评估团队 或组织面对变化的适应能力。 变化适应性调查问卷 目的：“变化适应性调查问卷”可以帮助你和你所在的团队认清自身对变化的看法。做完 这份问卷之后，请所有人都来讨论一下回答的结果，以便确认整个团队面对变化的适应能力。 实际上，整个团队面对变化的适应能力，要比个人的适应能力重要得多。 说明：仔细阅读各项陈述，按照下面给出的等级说明，在适当的数字上画圈。 赞成 赞成 可否 反对 反对 1．我认为，世界是多样化的、由各种关系组成的一个整体。 5 4 3 2 1 2．我希望世界存在许多变数。 5 4 3 2 1 3．我认为，变动是一种自然现象。 5 4 3 2 1 4．我不喜欢出现大的变动，但是我坚信，这种大的变动的背后一定隐藏着商机。5 4 3 2 5．我认为，从挑战中可以吸取到许多重要经验。5 4 3 2 1 6．我把生活当做一种享受。 5 4 3 2 1 7．我认为，经历一场重要变动之后，我的前途会更好。 5 4 3 2 1 8．我深信，变动是能够被控制的。 5 4 3 2 1 9．我不介意大家的意见有分歧。 5 4 3 2 1 10．我用极短的时间就能从失意中恢复过来。 5 4 3 2 1 11．经历变动之后，我觉得自己更加充满活力。5 4 3 2 1 12．我了解自己的优势和劣势，能够认清并接受自身内在及外在的不足之处。 13．我不断地反思并修正自己的关于应对变动的想法。5 4 3 2 1 14．我积极建立良好的关系以获得支持。 5 4 3 2 1 15．面对变动时，我表现得耐心冷静、有洞察力且幽默。5 4 3 2 1 16．我能够准确地抓住隐藏在混乱局面中的主题。5 4 3 2 1 17．我能够找出毫不相关的几个项目的共同的主题。5 4 3 2 1 18、经历变动时，我会重新考虑应优先发展的方面。5 4 3 2 1 19．我能同时处理多种任务。5 4 3 2 1 20．我能够区分各种事情的轻重缓急，所以我的生活过得很自在。 总分： ■评分及解释 如果你的总分为： 88-100 面对变化时，你表现得非常灵活。在这方面，你可以作为大家效仿的榜样。 76-87 在面对大多数变化时，你表现得相当灵活，处理得比较顺利轻松。 64—75 面对某些变化时，你表现得比较灵活。但是，根据你所处的环境或变动的性 质，你也可能无法轻松地应对变化。 52-63 面对变化时，你表现得相当不灵活。在面对大多数变化时，你都感觉很困难， 只会沿用已有的做事方式，到最后才会意识到要进行一下改变。 52 分以下 面对变化时，你表现得极其不灵活，你会感觉自己很无助。你几乎没有什么面 对变化的适应能力。 七、 组织的哪些方面需要变革 概述 客户所在组织的哪些工作方法和工作结果，让组织成员觉得是积极 有效的?哪些方面需要变革，哪些方面是优先要进行变革的?变革的目标 确定了吗?组织应如何开始变革? “组织状况调查问卷”将帮助组织和组织成员回答这些问题，为变 革奠定基础。 ■相关建议 本文提供的调查问卷可以用在咨询会议上，也可以事先完成。由于该问卷 要评估个人对“组织”的理解，因此给“组织”下一个特定的定义很重要(请写 在下面空白处)，这样才能让所有回答者以同样的“组织”概念来填写问卷。各 个部门或工作单位的人可以集体完成这份问卷，但在打分和讨论阶段，应该分 小组进行，这样，同一部门或同一工作单位的人就可以分成不同的小组进行讨 论。 组织状况调查问卷 这份问卷要求你回答对组织的各个方面是如何理解的。开始填表之前，你 需要先给“组织”下一个定义，它可以是一个业务单元、分部、部门或工作团 队。 填写本问卷之前，将“组织”定义为： 问卷中的答案分为两列：A 和 B A 列：现在我感觉到的“组织”是什么样的(目前的情况)。 B 列：我希望“组织”是什么样的(期望的情况)。 将你对问卷中的 40 个问题的答案写在对应的空白处，并按以下等级进行打 分： 评分等级 1——基本上没有；程度非常低 2——不高 3——较低 4——较高 5——很高 6——极其高 答案没有对错之分!你的感觉才是最重要的! A(目前的情况) B(期望的情况) 问 题 1．组织提供优质产品或服务的程度 2．组织关心社会问题解决的程度 3．组织在多大程度上给予你机会，去做(或学着做) 那些你认为有能力做到的事情 4．做决策时，组织在多大程度上咨询过专业人士 5．组织在多大程度上容忍你在工作中犯错误 6．组织在多大程度上能够根据条件和需求的变化 而改变做事方式 7．不同的部门和团队在多大程度上能够团结协作， 共同完成工作任务 8．在多大程度上管理层能够紧跟外部形势的发展 变化 9．组织的领导者在多大程度上能够听进成员对组 织的意见，无论是肯定的还是否定的 10．组织在多大程度上能够重视客户或其他外部人 士的反应 11．组织的产品或服务在多大程度上对社会有用 12．管理层在多大程度上强调组织对社会的责任 13．你在组织内工作的个人满意度有多大 14．你在多大程度上参与了组织的计划及决策的制 定 A(目前的情况) B(期望的情况) 问 题 15．在多大