中国涂料企业如何建设渠道

四个维度看涂料商家 中国涂料行业的销售渠道的形成具有鲜明的中国商业特色。我们***的涂料行业，人们的视线往往会去注意到厂家，有哪些厂，哪些厂；或者看到品牌，比如华润、立邦、嘉宝莉、大宝；或者看到产品，比如乳胶漆、木器漆。但是，这仅仅是看到了中国涂料行业完整行业概貌的50%。另外50%是什么？是中国的油漆商务，厂家需要和商家联合沟通。那么，我们怎样才有看商家的眼光呢，主要有以下几个视角和标准。 第一个视角和标准是看数量，中国有多少涂料商家。大大小小的油漆涂料商，如果还原成经营的实体，就是店面，有10万家，并且这个数字还在增长。随着县级乃是乡镇级市场的扩容与发展，数字还在增长。 其次，看质量，也就是商家是否品牌化。商家与涂料厂家联合起来，10万的商家已经有50%被品牌化了，成为华润的商、嘉宝莉的商、立邦的商等等。还有50%处在独立经营的状态，没有被品牌化，其趋势是，这些没有被品牌化的商家也仍然处在被品牌化得过程中，而已经被品牌化得商家，正处在品牌转化的过程中。也就是说，这50%被品牌化的商家，有相当一部分会由这一品牌转移到另一品牌中去，所以在最近几年整个中国涂料行业变化最大的、风起云涌的实际上是渠道商家。 第三个视角是看商家渠道结构的构成是什么。涂料行业的渠道构成有两类，一类是所谓的一条直线行走，占50%，这些是没有被品牌化的，呈现一字型结构的有两个典型的代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 即立邦、多乐士；还有另外50%的渠道结构是金字塔结构。以华润为例，华润在相当长的时间里的渠道结构是省级金字塔状，即有一个省级总代理，由总代理开发地级代理，然后总代理再去开发县级代理，或者由地级代理去开发县级代理。此外，还有很多商家是以地级为单位的金字塔状，由地级总代理去开发县级总代理。目前，更多的厂家是省级金字塔结构和地级金字塔结构相结合的。 第四，中国整个涂料行业的渠道系统是和厂家系统同步发展起来的，和厂家一样，也是一个新的商业结构、新的商业模式、新的商业实体。其本身并不成熟和完善，有的经营得非常好，像公司化的经营，治理、服务各个方面极其专业，有的都堪称一流，达到了世界水平；而大部分都还是最原始的经营方式，开个店，比如夫妻老婆店这种方式。 这是从四个维度来***油漆渠道系统。 渠道下沉是竞争的必然选择 我们现在不去谈立邦、ICI，我们谈民营企业。民营企业的结构基本上叫做区域单位的金字塔结构。区域单位是省一级的或者地一级的，渠道都是金字塔结构型的。也就是说，下面有个大代理商，大代理商用产品批发的方式去维系下一级市场的代理商。在早期，这种渠道结构非常成功。 随着立邦、ICI渠道商毫不留情的下沉式，给整个渠道的质量带来了非常大的冲击。我们明显地看得出，金字塔结构最上面一个是最强的，越往下，能力递减，销量也随之递减。金字塔结构最上层的代理商，市场发展到后期时，是被下面的经销商养起来的，其商业实战能力变得越来越退化，虽然大，但是很弱，是靠着赚取下面的批发毛利生存的，自己实力非常弱。随着涂料行业的发展，这种渠道大大妨碍了厂家的发展，必然会引发厂家和大代理商的利益冲突和利益矛盾，像华润、嘉宝莉、紫金花、美涂士等厂家都存在这种问题。这个矛盾发展到一定程度，就会成为阻碍企业向前发展的最大障碍。正是基于这种情况，当企业竞争到一定程度时，大家就很明显地看到竞争的核心还是在渠道上。 我们看到涂料行业中，立邦、ICI不是在做渠道竞争，是在做产品竞争和品牌竞争。除了这两家，其他企业根本不是产品竞争，更加不是品牌竞争，是渠道竞争。而渠道能不能改，则成了企业能不能发展的最重要的问题。竞争是渠道上的竞争，在这种背景下，金字塔的渠道结构成为了企业发展的最大障碍。解决了这个问题，企业就能大大地向前走一步，解决不了，企业就没办法发展。换句话说，厂家和大代理商的矛盾，是企业发展的重要障碍。 这时候，渠道的下沉、渠道的细分、渠道的扁平就成为厂家竞争的必然选择。渠道如果下沉、扁平，现在基本的单位是在县一级。也就是说，核心问题在于能否将县一级的市场开发成直接针对厂家的代理商，能否把以前大代理商手下的分销商划分出来成为厂家直接的经销商。很多厂家都知道，只要我的渠道能做好，我的销量就会好。原因非常简单，原来做经销商渠道的，长期作为经销商，其商业生产力是被束缚的，在终端的价格竞争中也是没有优势的，其从大代理商获得的服务，质量和规模远远不如和厂家直接对接那么的充分和完善。所以下面的经销商有强烈的欲望，要自己解放自己。所以厂家必须做到渠道下沉。 我个人认为，在最近两三年的时间内，嘉宝莉、美涂士这些厂家在解决渠道下沉的问题上都会大大地进步。当然，每个企业在解决渠道下沉的时候，面对的矛盾不一样，解决的方法也不一样，有很多的模式都是很成功的。比如说，嘉宝莉采用的就是派城市经理到代理商的地方，然后由城市经理把渠道下沉的意图贯彻下去。再比如美涂士，对一些开发不完善的市场，公司会动员公司里面的员工出去做代理商，而员工出去做代理商，对新市场的渠道开发，通常和老一代的代理商、经销商开发的渠道方法不一样，是按照公司的方法来做，既有代理商、经销商的功能，同时也有办事处的功能，能够给新发展的代理商提供帮助；对于能够从老的经销商划分出来的，也不失时机地渐渐地划分出来；对没有开发完善的市场，厂家就一步到位，直接由厂家派发。这些方法都是非常成功的。还有一个方法，就是我们看到三棵树，方法思路和一些企业明显不同。最大的不同是，其渠道是综合的，决不搞大的代理商，能够直接开发的就直接开发，不能直接开发的厂家直接设立办事处，让办事处去开发，办事处开发好了，厂家就直接接过来。在渠道开发上，三棵树不走华润、嘉宝莉、美涂士的老路，独辟蹊径，渠道发展非常迅猛，渠道资源的占有率也非常高。 渠道扁平化对企业能力的 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 我的观点是渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能细分出来，变成与厂家直接对接，这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中，和有些大的代理商产生了激烈的矛盾，激烈的利益冲突，企业也是值得冒这个风险的，且这个风险一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的过程中，许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求，另外一方面，对企业来说，最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话，下沉一没有成果，二会引发企业与渠道的矛盾，从而伤害企业。 企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道，去下沉渠道，重新划分渠道的结构，那么对企业的能力有几点要求： 第一是产品。民营企业和外资企业相比，一个非常大的问题，是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决，更多的渠道商消费需求的解决，如果在产品的结构上不做大的调整，渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后，渠道最突出的是产品需求，而我看到的一些企业，产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品，并且使自己的产品结构、产品功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候，它的科学性、完整性差距很大，这就是产品力的问题。 第二，渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商，是两个完全不同的概念。要求企业有两条必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变，对终端渠道的管理，必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构我们在立邦、ICI很明显看得出来，省级办事处已经形成非常完善的管理 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ，包括管理、评估、调整、培训系统。我们看看厂家，哪些企业做了这样的事情，或者哪些企业正在做这些事情，与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话，渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。 第三，当渠道用这个方法管理的时候，对于企业，这个功能变得很强，要求步调一致地去做事情，要众口同声。用什么方法呢？marketing功能。这个我们在立邦、ICI都有看到，比如它们推一个产品，几千家店，可以在几天内同时推，撤也同时撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜欢要做，不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的？就是公司的marketing功能。对于企业来说，建立起这样一个市场部，不是一朝一夕的，很多民营企业中，企业的市场部和销售部是混为一体的，市场部就是销售部，没有把销售功能和市场的功能划分出来，没有把市场变为全国统一的marketing功能。企业没有这个能力，即使把渠道划分出来，资源也是没有用的，是浪费的。 第四，把渠道建立起来之后，对于企业来说，你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本，那就是物流成本。试想下，厂家在广东，远在黑龙江的一个县是你的代理商，可能一个月订货只订3000，5000，那么物流问题怎么办？可以说，物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万，6万，整车一发，没有这样的可能性。所以，前线仓库的建立，新的物流体系的建立，成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力，最终是没有效果的。可恰恰在这个问题上，企业没有认真去做的。举个例子，三棵树可以在很偏远的大西北发展出一个代理商，或者在离他几千公里远的一个镇发展出一个代理商，可是这些代理商要订货，三棵树怎样保证，你要求他最低定量3万、4万、5万，行，他第一次发货能够这样，可在他运营中间，他还可能每次定量3万、4万、5万吗？只要3千、5千怎么办？广东企业物流有个相对有限的有效半径，在这个有效半径内，我能给你提供，超过这个半径，越远，物流能力就越弱，再远点，几乎都成为零了。最后把物流的风险和物流的成本全部压给代理商，这种成本实际上是把代理商害死了。所以，对于要做渠道扁平化的企业，需要考虑在每个省设立仓库，要建立省一级的物流配送系统。而具备这个能力需要两个条件，一个是企业的资金，第二个是整体的管理能力。 这四个大问题，就是企业想做渠道扁平化必须提升自身的能力，如果这四个能力你不具备，要渠道扁平，这是空喊，或者非硬着头皮去做，最后带来的结果，绝对不是企业要求的结果。 由于涂料企业本身的一些先天条件，早期市场运作几乎都受到过设立办事处，设立仓库，结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止，都不敢这么干。为什么呢，就像我前面说的，当你做事情的时候，你必须把相应的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理结构不改变，管理功能不去完善，管理的思路不做新的调整，企业很难达到预期的效果。 在渠道扁平这个问题上，民营企业中，工作实际上刚刚开始，大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决，在渠道竞争方面，就没有胜负和输赢的说法。我还有个看法就是，这个问题是迫在眉睫的，如果你说反正我现在还没有这个能力，我就维护以前大的代理商，我还这么做着，那也不行。因为这个金字塔状的结构，它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业，比如像美涂士、星冠、三棵树都开始在县一级开始招商，当你开始这么做的时候，想过没有，企业对渠道承担的责任变得更大了。所以，我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化，在渠道竞争这方面，每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面，当你去做的时候，必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高，我的产品的能力，我的前线渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了，那你在渠道竞争之中就能够胜出，并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式，而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。 渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高，一定是把企业能力提高，先走在第一步，这是企业的责任。因为这样，企业才能够真正地开发出新的渠道资源，或是渠道结构调整之后，大家能够共同的前进。否则，一开发，或者半途而废，或者渠道完全对企业不满，而别的企业能力上去了，渠道就会跟着别的企业走了。 展辰达的渠道建设 展辰达在家装市场中从去年开始进行新的渠道建设和组织工作，几乎从零开始，在此之前，这方面做了很多基本功。第一，在全国的24个省成立了办事处，设立了前线仓库。第二，结合展辰达企业的特点和经典漆的目标，制定了相应的渠道管理系统和办事处管理与评估系统。这种系统民营企业的经验并不多，我们应该向外企学习，向立邦、ICI学习，或者向成熟的其他企业学习。很多企业都是值得我们学习的。别指望自己去凭空创造什么东西，要引进外脑，引进人力来建设这套系统。 做了这项工作之后，我们用了一年的时间，一点一滴地去建设我们的新的渠道系统。我们用了一年的时间在全国范围内发展了将近1000家新的代理商。在全国建立各种类型的店，专卖店、专柜店、分销店，建立了将近1600家店。所以说，在渠道的开发上，取得了初步的阶段性成果。但是对渠道的管理，对渠道的提升，对渠道的培训的工作远远不够。此外，展辰达也建立了一套非常完整的前线的物流配送系统。 但是，我们只是有数量上的阶段性成果，在质量提高方面，工作还是任重道远的。我们在渠道开发上，在整个行业内，可以说创造了了不起的奇迹。我们用一年的时间开发出这样的一个渠道数量来，现在很少有厂家能够做到。这是我们自己觉得比较成功的一面。但另一方面，我们又非常清醒地看到，我们渠道的质量是很弱的。我们的好处就在于直接到位，直接在县一级开发，没搞省代理。可以说，我们一入手渠道直接扁平化了，一入手渠道直接功能细分了，一入手就是一个一字型的矩阵结构。但是我们清醒地看到我们渠道的质量是不够的。 我们在渠道质量的提高问题上，要虚心地向华润、嘉宝莉、美涂士这些厂家来学习。在渠道管理的提高上，要虚心向立邦、ICI学习。我们深深地知道我们自己的不足，同时我们知道哪方面应该向谁去学习。 在渠道建设上，我们首先先完成自己企业能力的基本建设，从而一起步就是以县级市场扁平化的矩阵的渠道结构来开发，可这个开发仅仅是目标数量的完成。今后在质量的提高上，管理的提高上，还有相当长的路要走。 在提高质量上，我们有几个指标，让从我们的渠道商从不太会卖产品，转变为会卖产品；从不太会卖中高端产品，转向会卖中高端的产品；从不会做油漆工，学会去做油漆工。这些指标一看，分解起来很简单，但这几个简单指标实现了，我的代理商的质量就大大地提高了，销量就会提升。 在渠道的管理上，指标就是渠道的marketing管理，渠道的形象问题，渠道统一的市场行为问题，渠道的企业文化、企业价值观的教育和教导的问题。我既要教会你卖，教会你卖得好，我还要教会你跟企业的价值观，跟企业的文化合为一体。 最后，我们的目标就是把我们的渠道打造成一个上下同心、团结一致，在中国涂料行业的渠道之中有鲜明特色，有一定竞争力的经典漆的渠道结构。在这过程中，一方面，我们埋下头来苦干，另一方面，虚心地学习其它厂家的经验，真正把扁平化的渠道发挥功力。